“Sénior Plus” Relatora : Claudia Wall Taller : Gestión de Proyectos

En utilizar:  Un set de herramientas y técnicas probadas Recordando siempre que GESTIÓN DE PROYECTOS NO ES una CIENCIA EXACTA ¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?  Competencias en relaciones humanas

Fase de Factibilidad Operación Fase de Pre- Factibilidad Fase de Ejecución Fase Conceptual EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CONCEPTUAL TOLLGATE 1 TOLLGATE = PUNTO DE DECISIÓN GO - NO GO Project Life Cycle

ETAPA CONCEPTUAL ¿PARA QUÉ VAMOS A HACER ESTE PROYECTO? ¿POR QUÉ? Propósito del proyecto: ¿TIENE SENTIDO CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO? ¿LE AGREGA VALOR AL NEGOCIO? Ó ¿MANTIENE EL VALOR DEL NEGOCIO? ¿ES NECESARIO O ES UN DESEABLE? ¿CUÁL ES EL COSTO DE OPORTUNIDAD DE HACER ESTE PROYECTO?

CONCEPTUAL TOLLGATE 1 PRE- FACTIBILIDAD SI Project Life Cycle

CONCEPTUAL TOLLGATE 1 PRE-FACTIBILIDAD SI TOLLGATE 2 FACTIBILIDAD SI GO - NO GO

Fase Conceptual ¿El concepto está alineado con la Estrategia del Negocio ? Precisión del Presupuesto +/- 35% to 30% Fase de Factibilidad. Operación Fase de Pre- Factibilidad ¿Cuál es la mejor y más viable opción? Aprobación Punto de decisión - ¿Se Autorisa el Proyecto? ¿Se asignaron los fondos? Fase de Ejecución Realización Física del proyecto, revisión y Cierre Precisión del Presupuesto +/- 30% to 20% Presición del Presupuesto +/- 20% to 10% Presición del Presupuesto +/- 10% to 5% Se ha optado por una solución. Se realiza el desarrollo detallado ¿ Seguimos adelante con el Proyecto? Presición del Presupuesto < 5% EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

CONTROLABLES La mayoría de los factores por los cuales los proyectos fallan, son internos y por lo tanto, CONTROLABLES ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

Algunos ejemplos de factores internos: No hay acuerdo sobre los objetivos de un proyecto Falta de compromiso por parte de la gerencia Las líneas de autoridad y de responsabilidad no son claras Personal inadecuado técnica y/o gerencialmente No se hace un buen análisis de riesgos Expectativas poco realistas Selección del proyecto inadecuado No se revalúa al final de cada etapa si el proyecto aún “tiene sentido” ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

Cambios en el mercado internacional Variaciones significativas de los insumos del proyecto Variaciones inesperadas en las tasas de cambios Situaciones de fuerza mayor Transporte Existen algunos factores externos y por lo tanto menos controlables. Algunos ejemplos de factores externos: ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

PARA LOS FACTORES INTERNOS CONTINGENCIAS La gran mayoría de ellos pueden ser cubiertos a través de las CONTINGENCIAS

PARA LOS FACTORES EXTERNOS PROVISIONES La gran mayoría de ellos pueden ser cubiertos a través de las PROVISIONES

Máxima participación Pasarlo bien o mal, depende de USTED ECUACIÓN DE UN PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO DO THE RIGHT PROJECT [Hacer el Proyecto Correcto] DO THE PROJECT RIGHT [Hacer bien el Proyecto] Post evaluar el proyecto – Lecciones Aprendidas PLANIFICACION EJECUCION

ECUACIÓN DE UN PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO DO THE RIGHT PROJECT [Hacer el Proyecto Correcto] Evaluación de proyectos Post evaluar el proyecto – Lecciones Aprendidas DO THE PROJECT RIGHT [Hacer bien el Proyecto] Gestión de Proyectos PLANIFICACION EJECUCION FEL

Conceptualización y Pre-Factibilidad Probabilidad de obtener máximos beneficios para el negocio Operación SUCESSFUL BUSINESS RESULTS POOR BUSINESS RESULTS Definition BUENO MEDIOCRE Ejecución BUENO MEDIOCRE BUENO Autorización FEL: FRONT END LOADING – “TRABAJO ANTICIPADO” F.E.L. : FRONT END LOADING A KEY TO A SUCCESSFUL PROJECT

Planificar el trabajo anticipadamente ANTES de entrar a ejecución Durante el FEL se trabajan y contestan las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Para qué? ¿Cuánto? ¿QUE ES EL FRONT END LOADING – F.E.L.?

15% TIR “Standard” EXCELENTE 17% TIR 10% TIR LA DIFERENCIA DE UN BUEN F.E.L. Fuente: IPA (55% corresponde a proyectos < US$1M)

ELEMENTOS DE UN BUEN F.E.L. SRS: Requerimientos de los Grupos Interesados Análisis de Riesgos Definición del Alcance y WBS Programación (cronograma) Estrategia de contratación (qué tipo de contrato usar) Presupuesto Curvas base (flujo de caja y compromisos) Plan de Calidad Plan de HSEC Organigrama del equipo de proyecto Plan de Ejecución del Proyecto: PEP

1.Comienzo de un proyecto 2.Análisis de Alternativas un Cliente con un objetivo específico de negocios Se selecciona UNA 3.Asignación de un Gerente/Lider de Proyecto Responsable por lograr TODOS los objetivos del Proyecto.

PRINCIPALES TAREAS DEL GERENTE DE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO COORDINAR COMUNICAR CONTROLAR Equipo De Proyecto ClienteGrupos Interesados

1.Comienzo de un proyecto 2.Análisis de Alternativas un Cliente con un objetivo específico de negocios Se selecciona UNA 3.Asignación de un Gerente/Lider de Proyecto Responsable por lograr TODOS los objetivos del Proyecto. 4.Se definen los KPIs del proyecto [indicadores de desempeño] CALIDAD TIEMPO COSTO ALCANCE HSEC

HSEC: Health, Safety, Environment & Community CALIDAD

ROLES DE BELBIN ROLES CEREBRO ESPECIALIST A MONITOR EVALUADO R IMPULSOR IMPLEMENTADO R FINALIZADOR COHESIONADO R COORDINADOR INVESTIGADOR DE RECURSOS INTELECTUALES SOCIALES DE ACCIÓN

SRS: STAKEHOLDERS REQUIREMENTS SPECIFICATIONS ¿Quiénes son los Grupos Interesados? Persona(s) y/o grupos que: Requerimientos del Cliente y los grupos interesados SE VERÁN IMPACTADOS POR EL PROYECTO en cualquier etapa del ciclo de vida PODRÍAN IMPACTAR EL PROYECTO en cualquier etapa del ciclo de vida Deben ser: Específicos No sujeto a interpretaciones Medibles

CASO R: Interacción con el mandante 1.formación del grupo de proyecto, (10 min) 2.A quienes llevan, (5 min) 3.Listar que cosas no están claras, (15 min) 4.Qué averiguarían antes de la visita, y cómo (15 min) 5.Que harán una vez que estén en la visita (15min)

Caso Estudio R: INTERACCIÓN CON EL MANDANTE  Junte a su equipo y realmente involúcrelos en el proyecto estableciendo sus responsabilidades.  Asegúrese que los otros gerentes de proyectos sepan que estos ingenieros están trabajando en su proyecto y que Usted resolverá cualquier conflicto sobre prioridades de trabajo.  Establezca una buena relación con el ingeniero del dueño y analize cuál será la mejor manera en que ud. puede servirles. Transmita su deseo de establecer una relación abierta y honesta. Recuerde que en la pugna por el control está la clave.  Determine si existen informes o cualquier tipo de información relevante previa que pueda ser útil a su equipo.  Averigue el estado del presupuesto; cuánto se tiene exactamente para invertir en la construcción de estas instalaciones.  Determine por escrito el alcance del trabajo y un acuerdo para los servicios necesarios para completar el alcance.

Identificar los Riesgos (tormenta de ideas) Clasificar los Riesgos por: Probabilidad, e Impacto Plan de Administración de Riesgos acciones preventivas acciones mitigadoras Comunicar el plan y Monitorear los riesgos Manejar los cambios en los riesgos ADMINISTRACIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 1.Identificar Riesgos Ausentismo de los obreros el día Lunes Que se retrasen los Permisos Municipales Que rompan una cañeria de servicios Que suba sustancialmente el precio de ladrillos Que al cliente se le acabe la plata en la mitad del proyecto Que llueva durante la construcción Que se dañen las raíces de los árboles

1.Identificar Riesgos 2.Clasificar de Riesgos Probabilidad Impacto PLAN DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

A B M AMB Que se retrasen los Permisos Municipales Que llueva durante la construccion Que rompan una cañeria de servicios Que suba sustancial el precio de ladrillos Que se dañen las raíces de los arboles Que al cliente se le acabe la plata en la mitad del proyecto Ausentismo de los obreros el día Lunes Probabilidad Impacto EJEMPLO: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE RIESGO SIMPLE

MATRIZ DE CLASIFICACIÓN DE RIESGOS (AS/NZS 4360:1999) B M A PROBABILIDAD IMPACTO D: poco probable B: probable C: posible A: casi seguro E: escaso Insignificante 1Menor 2 Moderado 3 Mayor 4 Catastrófico 5 B BB B M M M AA A AA A A SS S S S S SS

GESTIÓN DE RIESGOS ACasi Seguro: Normalmente ocurre BProbable: Probablemente ocurra CPosible: Ha pasado antes DPoco probable: Podría ocurrir alguna vez (no ha pasado antes) EEscaso: No es inconcebible pero sólo en casos extremos

GESTIÓN DE RIESGOS ARiesgo Alto: se requiere investigación y planificación detallada de manejo de riesgos en los niveles superiores SRiesgo Significativo: se necesita supervisión de la plana mayor MRiesgo Moderado: se debe especificar cuál será la responsabilidad gerencial BRiesgo Bajo: manejo mediante procedimientos de rutina

GESTIÓN DE RIESGOS Eliminación de desechos de perforación Dificultades de la Puesta en Marcha Tiempoperdi do por Accidentes Apoyo Comunidad Exprop. de Gov o pagos a largo plazo Manejo Construc. Y Seguridad Desempeño del Operardor Alto Mayor Moderado Menor Bajo Seguridad del Terreno Falla control de calidad Escaso Poco Probable Posible Probable CasiSeguro Retraso de los Equipos Condensación del Derrame Aprobaciones del Dueño Centro de Recreación de la Comunidad Seguridad de Vehículo Consecuencia Riesgo de Pago Diseño de Planta Mantención y Logística Relaciones comunidad retrasan el proyecto o impactan reputación Corrupción Asuntos de HR con los lugareños Inabilidad de mantener y asegurar personal de alto calibre Medios de Com. Hostiles Alineación socios comerciales Gerencia de Proyecto Entrega de Equipos y liberación de Aduana Fuerza Mayor Expat personal y seguridad Disponibilidad de Infraestructura Probabilidad Eliminación de desechos sólidos Ambiental Asuntos sindicales

GESTIÓN DE RIESGOS Análisis de Riesgos: Matriz de Evaluación (AS/NZS ) Consecuencia ($ x 1000) 3000) (100 Alto Medio BajoMuy Bajo Eventos/año FrecuenciaFrecuencia Valores de Celdas – Unidades de Riesgos solamente para propósitos de Clasificación

AS/NZS ISO 31000: %20Overview%20of%20ISO% %20ISO-IEC% %20%20%20ISO%20Guide%2073.pdf