Relatora : Claudia Wall Taller : Gestión de Proyectos “Sénior”

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1 Relatora : Claudia Wall Taller : Gestión de Proyectos “Sénior”

2 En utilizar:  Un set de herramientas y técnicas probadas Recordando siempre que GESTIÓN DE PROYECTOS NO ES una CIENCIA EXACTA ¿EN QUÉ CONSISTE LA GESTIÓN DE PROYECTOS?  Competencias en relaciones humanas

3 Fase de Factibilidad Operación Fase de Pre- Factibilidad Fase de Ejecución Fase Conceptual EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

4 CONCEPTUAL TOLLGATE 1 TOLLGATE = PUNTO DE DECISIÓN GO - NO GO Project Life Cycle

5 ETAPA CONCEPTUAL ¿PARA QUÉ VAMOS A HACER ESTE PROYECTO? ¿POR QUÉ? Propósito del proyecto: ¿TIENE SENTIDO CON LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO? ¿LE AGREGA VALOR AL NEGOCIO? Ó ¿MANTIENE EL VALOR DEL NEGOCIO? ¿ES NECESARIO O ES UN DESEABLE? ¿CUÁL ES EL COSTO DE OPORTUNIDAD DE HACER ESTE PROYECTO?

6 CONCEPTUAL TOLLGATE 1 PRE- FACTIBILIDAD SI Project Life Cycle

7 CONCEPTUAL TOLLGATE 1 PRE-FACTIBILIDAD SI TOLLGATE 2 FACTIBILIDAD SI GO - NO GO

8 Fase Conceptual ¿El concepto está alineado con la Estrategia del Negocio ? Precisión del Presupuesto +/- 35% to 30% Fase de Factibilidad. Operación Fase de Pre- Factibilidad ¿Cuál es la mejor y más viable opción? Aprobación Punto de decisión - ¿Se Autorisa el Proyecto? ¿Se asignaron los fondos? Fase de Ejecución Realización Física del proyecto, revisión y Cierre Precisión del Presupuesto +/- 30% to 20% Presición del Presupuesto +/- 20% to 10% Presición del Presupuesto +/- 10% to 5% Se ha optado por una solución. Se realiza el desarrollo detallado ¿ Seguimos adelante con el Proyecto? Presición del Presupuesto < 5% EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

9 CONTROLABLES La mayoría de los factores por los cuales los proyectos fallan, son internos y por lo tanto, CONTROLABLES ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

10 Algunos ejemplos de factores internos: No hay acuerdo sobre los objetivos de un proyecto Falta de compromiso por parte de la gerencia Las líneas de autoridad y de responsabilidad no son claras Personal inadecuado técnica y/o gerencialmente No se hace un buen análisis de riesgos Expectativas poco realistas Selección del proyecto inadecuado No se revalúa al final de cada etapa si el proyecto aún “tiene sentido” ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

11 Cambios en el mercado internacional Variaciones significativas de los insumos del proyecto Variaciones inesperadas en las tasas de cambios Situaciones de fuerza mayor Transporte Existen algunos factores externos y por lo tanto menos controlables. Algunos ejemplos de factores externos: ¿POR QUÉ LOS PROYECTOS FALLAN?

12 PARA LOS FACTORES INTERNOS CONTINGENCIAS La gran mayoría de ellos pueden ser cubiertos a través de las CONTINGENCIAS

13 PARA LOS FACTORES EXTERNOS PROVISIONES La gran mayoría de ellos pueden ser cubiertos a través de las PROVISIONES

14 ECUACIÓN DE UN PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO DO THE RIGHT PROJECT [Hacer el Proyecto Correcto] DO THE PROJECT RIGHT [Hacer bien el Proyecto] Post evaluar el proyecto – Lecciones Aprendidas PLANIFICACION EJECUCION

15 ECUACIÓN DE UN PROYECTO EXITOSO PROYECTO EXITOSO DO THE RIGHT PROJECT [Hacer el Proyecto Correcto] Evaluación de proyectos Post evaluar el proyecto – Lecciones Aprendidas DO THE PROJECT RIGHT [Hacer bien el Proyecto] Gestión de Proyectos PLANIFICACION EJECUCION FEL

16 Conceptuali Y Pre- Factibilidad Probabilidad de obtener máximos beneficios para el negocio Operación SUCESSFUL BUSINESS RESULTS POOR BUSINESS RESULTS Factibilidad BUENO MEDIOCRE Ejecución BUENO MEDIOCRE BUENO Autorización FEL: FRONT END LOADING – “TRABAJO ANTICIPADO” F.E.L. : FRONT END LOADING A KEY TO A SUCCESSFUL PROJECT

17 Planificar el trabajo anticipadamente ANTES de entrar a ejecución Durante el FEL se trabajan y contestan las siguientes preguntas: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Para qué? ¿Cuánto? ¿QUE ES EL FRONT END LOADING – F.E.L.?

18 15% TIR “Standard” EXCELENTE 17% TIR 10% TIR LA DIFERENCIA DE UN BUEN F.E.L. Fuente: IPA (55% corresponde a proyectos < US$1M)

19 ELEMENTOS DE UN BUEN F.E.L. SRS: Requerimientos de los Grupos Interesados Análisis de Riesgos Definición del Alcance y WBS Programación (cronograma) Estrategia de contratación (qué tipo de contrato usar) Presupuesto Curvas base (flujo de caja y compromisos) Plan de Calidad Plan de HSEC Organigrama del equipo de proyecto Plan de Ejecución del Proyecto: PEP

20 PRINCIPALES TAREAS DEL GERENTE DE PROYECTO GERENTE DE PROYECTO COORDINAR COMUNICAR CONTROLAR Equipo De Proyecto ClienteGrupos Interesados

21 HSEC HSEC: Health, Safety, Environment & Community CALIDAD

22 SRS: STAKEHOLDERS REQUIREMENTS SPECIFICATIONS ¿Quiénes son los Grupos Interesados? Persona(s) y/o grupos que: Requerimientos del Cliente y los grupos interesados SE VERÁN IMPACTADOS POR EL PROYECTO en cualquier etapa del ciclo de vida PODRÍAN IMPACTAR EL PROYECTO en cualquier etapa del ciclo de vida Deben ser: Específicos No sujeto a interpretaciones Medibles

23 ¿CÓMO HACEMOS UN WBS? WBS: ESTRUCTURA DE QUIEBRE 1.Dividimos el proyecto en Paquetes de Trabajo que sean independientes. 3.En el último nivel se identifican las actividades o tareas asociadas a ese sub-sub-...paquete 2.Dividimos cada Paquete de Trabajo en sub-paquetes y cada sub- paquete en tantos sub-sub-paquetes como sea necesario hasta llegar al nivel más detallado que consideremos necesario 4.Finalmente se prepara una descripción de cada actividad o tarea.

24 Ejemplo Work Breakdown Structure Condominio Residencial G.P. Tareas administrativas Planificación del Proyecto Abastecimiento AREAS COMUNES Diseño y Paisajismo Construcción CASAS Movimiento de tierra Obra Gruesa Terminaciones Control del Proyecto Contratos Logística Compras RRPP Municipalidad RRPP con otros Stakeholders Servicios Básicos

25 Ingeniería & Construcción Gerencia de Proyectos LadrillosPortones planificacioncontrolR.P. Muro Finanzas Fundaciones Subcontratos ObrasPersonal Facturación y pagos Al clienteA los provee- dores A los trabaja- dores WBS: ESTRUCTURA DE QUIEBRE Ej:

26 100 FINANZAS 110 FACTURACION Y PAGOS 111 AL CLIENTE 112 A LOS PROVEEDORES 113 A LOS TRABAJADORES 120 SUBCONTRATOS 121 OBRAS 122 PERSONAL 200 INGENIERÍA 210 FUNDACIONES 220 LADRILLOS 230 PORTONES 300 GERENCIA DE PROYECTOS 310 PLANIFICACIÓN 320 RELACIONES PÚBLICAS 330 CONTROL

27 100 FINANZAS 110 FACTURACION Y PAGOS 111 AL CLIENTE 111.1 Solicitar a Ingeniería estado de avance del proyecto 111.2 Hacer Factura 111.3 Enviar factura al Cliente 111.4 Esperar 2 días y asegurarse que el cliente recibió la factura 111.5 Presionar al Cliente para que pague 111.5.a Si después de una semana no se ha pagado la factura llamar al cliente 111.5.b Si después de una semana y media no ha pagado ir a cobrarle a la casa 111.5.c Si después de 2 semanas no ha pagado amenazarlo con DICOM, etc… 111.5.c.1 Avisarle al Jefe de Proyecto que está la escoba con el pago 111.6 Recepcionar pago e ingresarlo al sistema 112 A LOS PROVEEDORES 113 A LOS TRABAJADORES

28 1.Definir las restricciones de la programación: esquema de fechas claves (posterior y anterior) 4.Definir el horario de trabajo 5.Definir los Hitos que usted estime conveniente 6.Analizar si hay Tollgates 7.Identificar la ruta crítica 2.Definir duración de las tareas 3.Definir dependencias de las tareas CRONOGRAMA 8.Incluir Contingencia de tiempo