Elaborado por: Dr. Edgar Hernán Gallo Montoya. Consultor Metodología de Gestión Productiva de Servicios de Salud. Coordinado por: Dr. Reynaldo Holder Asesor Regional - Servicios de Salud Regional Advisor - Health Services Proyecto: Servicios Integrados de Salud Área de Sistemas y Servicios de Salud basados en APS OPS/OMS - PAHO/WHO Noviembre de Washington, DC La Organización Panamericana de la Salud dará consideración muy favorable a las solicitudes para reproducir o traducir, íntegramente o en parte, alguna de sus publicaciones. Las solicitudes y las peticiones de información deberán dirigirse a Servicios Editoriales, Área de Gestión del Conocimiento y Comunicación (KMC), organización Panamericana de la Salud, Washington, D.C., Estados Unidos de América, que tendrá sumo gusto en proporcionar la información más reciente sobre cambios introducidos en la obra, planes de reedición, y reimpresión y traducciones ya disponibles. © Organización Panamericana de la Salud, 2011 Las publicaciones de la Organización Panamericana de la Salud están acogidas a la protección prevista por las disposiciones sobre reproducción de originales del Protocolo 2 de la Convención Universal sobre Derecho de Autor. Reservados todos los derechos. Las denominaciones empleadas en esta publicación y la forma en que aparecen presentados los datos que contiene no implica, por parte de la secretaría de la Organización Panamericana de la Salud, juicio alguno sobre la condición jurídica de países, territorios, ciudades o zonas, o de sus autoridades, ni respecto al trazado de sus fronteras o límites. La mención de determinadas sociedades mercantiles o de nombres comerciales de ciertos productos no implica que la Organización Panamericana de la Salud los apruebe o recomiende con preferencia a otros análogos. Salvo error u omisión, las denominaciones de productos presentados llevan en las publicaciones de la OPS letra inicial mayúscula.

Ya hemos considerado la necesidad de parametrizar la información del sistema de información gerencial de acuerdo a matrices de captura que permiten agruparla de tal manera que pueda ser procesada y comparada. Ahora analizaremos algunas condiciones y características necesarias de la información requerida para la construcción de los indicadores y el análisis de la información en el PERC. Las condiciones serán catalogadas desde los centros de producción y la alimentación de los datos de los informes generados por el PERC: producción, eficiencia, costos y rendimientos; además de los indicadores del tablero de control.

La clasificación de los centros de producción es la base de la construcción del sistema de información gerencial, al mismo tiempo, la identificación de los productos de cada uno de ellos se convierte en el elemento básico de construcción de la información. Cada centro de producción puede tener hasta dos productos, primario y secundario; los productos son el resultado final de la aplicación de los procesos, procedimientos y actividades en cada área funcional o unidad estratégica de negocio. El producto es el elemento identificable que puede ser cuantificado, que es independiente de otros centros de producción. Todos los centros de producción, con excepción de los administrativos deben identificar sus productos. Los centros de producción catalogados como servicios finales, que son operativos y asistenciales deben cuantificar su producción de manera directa y no requiere de distribución por otros servicios. Sin embargo, los centros de producción denominados servicios de apoyo, que son asistenciales y corresponden a los servicios de apoyo terapéutico y diagnóstico, deben identificar su producción directa y la distribución en los servicios finales.

URGENCIAS Atenciones HOSPITALIZACIÓN Egresos DCO Egresos DCO CONSULTA AMBULATORIA Consulta PROMOCIÓN Y PREVENCÓN Actividades LABORATORIO Pruebas RAYOS X Estudios SERVICIO FARMACÉUTICO Despachos En este ejemplo, consideramos algunos servicios finales y de apoyo, con sus productos finales. Los servicios de apoyo deben distribuir su producción total a los diferentes servicios finales con el objeto de la distribución final del costo.

URGENCIAS HOSPITALIZACIÓN CONSULTA AMBULATORIA PROMOCIÓN Y PREVENCÓN LABORATORIO Pruebas Pruebas 36% 16% 26% 22% Miremos un ejemplo del esquema anterior. Para el servicio de laboratorio no será suficiente determinar que en un período dado su producción fue de pruebas; debe determinar el número de pruebas realizado a cada servicio final y se establece un peso porcentual de cada servicio sobre el costo final. En otras palabras, el costo del centro de producción de laboratorio será distribuido a cada servicio final de acuerdo al uso del servicio de apoyo establecido por el peso porcentual del consumo del servicio.

El éxito de los instrumentos de recolección de la información de producción de los diferentes servicios radica en un trabajo de quipo entre los jefes de sistemas de información o estadística de la institución y los responsables o jefes de los servicios. Un buen instrumento de recolección debe evitar sobre cargas de trabajo de los operadores en los servicios, debe ser de fácil manejo y estar socializado para que cualquier miembro del equipo de trabajo de los servicios pueda diligenciarlo o detectar fallas de recolección de la información. Sin embargo, se debe nombrar un responsable directo de la generación de los datos. El instrumento deber ser probado y evaluado para confirmar su eficiencia en la recolección de la información y los datos necesarios para alimentar el sistema de información gerencial. Siempre se deben retroalimentar los resultados a los miembros del equipo del área y cualquier cambio en la estructura de la información, de los datos o de los instrumento de recolección debe ser informada a todo el equipo.

CirugíaUrgencias Observación Urgencias Consulta médica Ambulatoria UCI AdultosUCI Pediátrica Promoción y prevención Hospitalización General DÍARayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografíaRayos XEcografía TOTAL Cada servicio debe diseñar y construir los instrumentos necesarios de recolección de la información; si en la institución existe un software de facturación o de registro de actividades, debe configurarse con los centros de producción seleccionados. Si no existe ningún software, se construyen planillas de recolección de la información. Por ejemplo, para un servicio de imagenología con rayos x y ecografía se construye un instrumento de recolección donde se reporten los estudios radiológicos y ecográficos realizado a cada servicio por cada día de atención.

La información requerida por el recurso humano esta sustentada en que todos los empleados, colaboradores y trabajadores de la institución deben identificar su tiempo laborado en los diferentes centros de producción. Si bien la oficina de recurso humano es la responsable de esta información, existen algunos detalles a considerar. Desde el área de recurso humano se identifican los colaboradores y empleados, con su modalidad de contratación, su asignación laboral, sus ingresos por honorarios, las deducciones de ley y cualquier tipo de erogación asociado al personal, tenemos otros elementos no identificables. Este fenómeno ocurre especialmente en profesionales que laboran en diferentes centros de producción o áreas. Por ejemplo, un médico realiza sus actividades en diferentes servicios, incluso en un mismo día. Por ejemplo, si se encuentra en sala de hospitalización y debe atender un parto, o estando asignado a urgencias debe realizare una ayudantía quirúrgica urgente. Esta identificación es fundamental para la real asignación del tiempo y por tanto del valor a los centros de producción. Es responsabilidad directa entonces de los jefes de servicios identificar los detalles de la información del recurso humano.

Cada uno de los colaboradores tiene la responsabilidad directa de diligenciar sus tiempos laborados de acuerdo a los servicios o centros de producción donde realice sus actividad; no puede realizarse por cuadro de turnos ya que puede presentar desviaciones. Por ejemplo, si un médico tiene en el día de hoy asignación por cuadro de turnos en hospitalización, con 12 horas para el día, pero a las 7 am debe asistir a una reunión de personal cuya duración es de 2 horas y posteriormente debe atender un parto con una duración de 1 hora, este médico ya no laboró 12 horas en hospitalización. Su asignación por centros de pro sería entonces así: - 9 horas en centro de producción de hospitalización. - 2 horas en centro de producción administración y - 1 hora en centro de producción sala de parto. Si solo se considerara la asignación de cuadro de turnos el centro de producción tendría cargadas 12 horas del médico cuando realmente solo recibió le beneficio de 9 horas laboradas; en este caso se castiga con el costo a este servicio mientras que los otros dos estaría beneficiados ya que recibieron el tiempo del médico más no el costo de las horas usadas.

Recordemos que el sistema de información gerencial que se esta implementando tiene como elemento fundamental del análisis de la información el sistema de costos. Este sistema esta sustentado en metodología de asignación de costos por actividad, donde tratamos de llevar todas las erogaciones posibles al centro de producción asignado o que las consuma. Si consideramos que en una empresa prestadora de servicios el recurso humano asciende a más del 65% del total del costo, es muy importante dedicar esfuerzo a realizar una correcta asignación de esta erogación. DIA Consulta ambulatoria UrgenciasHospitalización Promoción y prevención Sala de partos Puesto de salud Administr ación TOTAL TOTAL En un instrumento de recolección como este podemos determinar el tiempo laborado un médico contratado por 200 horas mensuales distribuido en cada uno de los centros de producción en los que laboró durante el mes evaluado. Al final tenemos el tiempo total que será llevado en el costo a cada centro de producción.

CARGO Horas Contratadas GERENCIA ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERA URGENCIAS CONSULTA EXTERNA ODONTOLOGÍA HOSPITALIZACIÓN SALA DE PARTOS LABORATORIO IMAGENOLOGÍA P Y P - PAB SERVICIO FARMACEUTICO AMBULANCIAS CENTRO DE RECUPERACIÓN NUTRICIONAL CENTRO DE SALUD ALTAMIRA TRANSPORTE LAVANDERIA Y ROPERIA TOTAL HORAS PROGRAMADAS POR CENTRO DE COSTOS , MEDICO183 1 MEDICO MEDICO183 1 MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO AUXILIAR DE FARMACIA BACTERIOLOGO183 ODONTOLÓGO183 AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE LABORATORIO183 REGENTE AUXILIAR DE INFORMACIÓN EN SALUD183 AUXILIAR DE FARMACIA Cada uno de los empleados debe ser llevado a una matriz general para la consolidación de la información donde se consideren los centros de producción y las horas laboradas de cada colaborador de acuerdo a los instrumentos de recolección personal. Observe que algunos empleados tienen destinación específica a un solo centro de producción, por ejemplo, bacteriólogos y odontólogos; en este caso solo deben reportar las horas destinadas a los centros de producción administrativos o gerenciales.

CARGO SALARIO O HONORARIOS DEL MES SUELDO BASICO HONORARIOS HORAS EXTRAS Y RECARGOS TOTAL SUELDOS Y SALARIOS PRIMA DE SERVICIOS VACACIONES PRIMA DE NAVIDAD CESANTÍA INTERESES SOBRE CESANTÍAS APORTES A SEGURIDAD SOCIAL EN SALUD APORTES A RIESGOS PROFESIONALES APORTES A FONDOS DE PENSION TOTAL PRESTACIONES SOCIALES TOTAL EMPLEADO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO MEDICO AUXILIAR DE FARMACIA BACTERIOLOGO ODONTOLÓGO AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA AUXILIAR DE ENFERMERIA Ahora bien, el área del recurso humano nos debe proporcionar todo lo concerniente a las erogaciones para cada uno de los empleados de acuerdo a su estado contable y a las normas establecidas en el país; esta información es la que alimentará el sistema de costos de PERC y permitirá la distribución de estos valores de acuerdo a las horas laboradas y asignadas a cada centro de producción. Esa asignación es la que determina una construcción del costo por asignación directa del uso del recurso.

Las necesidades de información son iguales a los conceptos anteriores; la identificación de las erogaciones de los gastos generales deben estar identificadas para cada centro de producción con exactitud o lo más cercano posible. Algunos gastos generales son fácilmente identificables y distribuibles. Sin embargo, existen otros que requieren elementos de distribución del costo para ser distribuidos. Esos elementos deben ser identificados para cada gastos y determinados en su consumo o estructura para cada centro de producción. GASTO GENERAL BASES DE DISTRIBUCIÓN Servicios Públicos Energía Número bombillos * Uso diario Servicios Públicos Acueducto y saneamiento Número Llaves * Uso diario Servicios Públicos Teléfonos Directos Valor mes Servicios Públicos Teléfonos Extensiones Extensiones * Uso día Servicios Públicos Celulares Valor mes Servicios Públicos Banda Ancha Número Computadores con Internet Seguro de MultiriesgoMetros² Seguro Responsabilidad Civil Numero de personas Seguro Obligatorio de Accidentes Valor Póliza de VehículoValor Combustibles y Lubricantes Valor * centro de producción Pensión de JubiliaciónValor Comunicaciones y transporte Valor Manejo de ResiduosMinutos Depreciación EdificioMetro² Existen muchas clasificaciones de los gastos generales sujetos a los planes contables de cada institución y sustentados en la normatividad vigente de cada país; pero nuevamente definimos un criterio de estandarización para unificar la información y permita su comparación. Definimos entonces los grupos de gastos y sugerimos un elemento de distribución del costo para cada uno de ellos. El paso siguiente es determinar el consumo, uso o presencia del elemento distribuidor en cada centro de producción. Miremos los grupos de clasificación de los gastos:

GASTO GENERAL BASES DE DISTRIBUCIÓN Mantenimiento Equipos Valor * Centro de producción Mantenimiento Maquinaria y Equipos Valor * Centro de producción Cafeteria y Restaurante (Alimentación) Valor * Centro de producción Servicios de Laboratorio Externo Valor * Centro de producción Biometrías (Calibración de Equipos) Valor * Centro de producción Servicio Electricidad Centro/Salud Valor * Centro de producción Servicio Acueducto y Alcantarilla Centro/Salud Valor * Centro de producción Gastos de Bienestar Social Valor * Centro de producción Viáticos y Gastos Viaje Valor * Centro de producción Gastos Financieros Valor Mes Materiales y suministros Valor * Centro de producción Capacitación Valor * Centro de producción Loza y Cristaleria Valor * Centro de producción Impuestos vehiculos y automotores Valor * Centro de producción GASTO GENERAL BASES DE DISTRIBUCIÓN Depreciación Equipo Medico Científico Valor Activo *Centro de producción Depreciación Maquinaria y Equipo Valor Activo *Centro de producción Depreciación Muebles y Enseres Valor Activo *Centro de producción Depreciación Comunicación y Computación Valor Activo *Centro de producción Depreciación Equipo de Transporte Valor Activo *Centro de producción Amortización de Intangibles (Software) Número de Equipos Impuestos y Contribuciones Metros² Publicidad y Propaganda Valor * Centro de producción Impresos, Publicaciones y Suscripciones Valor * Centro de producción Elementos de Aseo y Cafetería Valor * Centro de producción Dotación Personal Valor * Centro de producción Elementos de Lencería y Roperia Valor * Centro de producción En esta categorías están catalogados la gran mayoría de los gastos generales, la idea es que los gastos sean clasificados en una de estas categoría sugeridas; si no aplica se crea una nueva categoría denominada otros gastos y se le asigna un elemento distribuidor. Si el gasto tiene un peso porcentual significativo, se puede crear la categoría como nueva asignando su elemento de distribución del gasto. Es importante usar los sugeridos ya que permite la comparación de resultados entre diferentes instituciones.

CENTRO DE COSTO GASTO GENERAL Servicios públicos Energía Servicios Públicos Acueducto Servicios públicos Teléfonos Directos Servicios públicos Teléfonos Extensiones Servicios públicos Celulares Servicios públicos Banda Ancha Seguro de Multiriesgo Seguro Responsabili dad Civil BASES DE DISTRIBUCIÓN Número bombillos * Uso diario Número Llaves * Uso diario Valor mes Extensiones * Uso día Valor mes Número Computador con Internet Metros² Número de personas TOTAL GERENCIA ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERA URGENCIAS CONSULTA EXTERNA ODONTOLOGÍA HOSPITALIZACIÓN SALA DE PARTOS LABORATORIO IMAGENOLOGÍA P Y P - PAB SERVICIO FARMACEUTICO AMBULANCIAS ,50 CENTRO DE RECUPERACIÓN NUTRICIONAL CENTRO DE SALUD ALTAMIRA TRANSPORTE ,50 LAVANDERIA Y ROPERIA En este ejemplo tenemos una matriz de distribución de los gastos generales mediante la asignación de un elemento distribuidor del gasto. Ese elemento contabilizado para cada centro de producción pondera al valor total del gasto que será distribuido de acuerdo a esta distribución inicial.

CENTRO DE COSTO GASTO GENERAL Servicios públicos Energía Servicios Públicos Acueducto Servicios públicos Teléfonos Directos Servicios públicos Teléfonos Extensiones Servicios públicos Celulares Servicios públicos Banda Ancha Seguro de Multiriesgo Seguro Responsabilidad Civil VALOR GASTO GENERAL TOTAL CENTRO GERENCIA ADMINISTRACIÓN Y FINANCIERA URGENCIAS CONSULTA EXTERNA ODONTOLOGÍA HOSPITALIZACIÓN SALA DE PARTOS LABORATORIO IMAGENOLOGÍA P Y P - PAB SERVICIO FARMACEUTICO AMBULANCIAS CENTRO DE RECUPERACIÓN NUTRICIONAL CENTRO DE SALUD ALTAMIRA TRANSPORTE LAVANDERIA Y ROPERIA Ahora podemos construir la matriz de distribución del gastos, donde a partir del elemento de distribución del gasto, su uso o distribución en los centros de producción y el valor del gastos, se distribuye de acuerdo al peso porcentual. Tenemos entonces un total de cada gastos distribuido y el total de gastos asignados a cada centro de producción.

Dos áreas son los responsables directos de suministrar esta información: el área contable en su plan de cuentas y el área de almacén. Ambas deben construir de manera conjunta el proceso de identificación y captura de la información relacionada con los costos. Si bien el área contable maneja todas las erogaciones y puede identificarlas a cada centro de producción, existen elementos de consumos asociados a gastos que son distribuidas desde el almacén. Los planes contables no pueden ser modificados ya que están construidos bajo normas contables, pero debe alimentarse la matriz de información de gastos desde los planes contables de la institución. Este trabajo requiere de una excelente coordinación entre los contadores, los jefes de áreas y los jefes de almacén.

El cuadro de mando de la metodología no solo ofrece indicadores de carácter financiero; se asocian indicadores de calidad y seguridad de la atención en salud. Se asocian el impacto de las decisiones gerenciales tanto a nivel de los indicadores financieros como la calidad y seguridad de la atención. Si bien una decisión de carácter económico como contención de costos puede ser beneficiosa para el resultado financiero, esta no podrá afectar los niveles de la calidad de la atención o disminuir la seguridad de la misma. Analizaremos cada uno de los indicadores del cuadro de mando sugerido y de donde se obtienen los datos que los conforman, ya que algunos se obtienen directamente del PERC pero otros deben capturarse de manera mensual para la construcción de los mismos. Los indicadores que requieren datos por fuera de los contenidos en el PERC deben ser alimentados a través de una matriz de captura de información. Un indicador puede obtener sus datos desde el PERC, uno de ellos en PERC y otro en la matriz o ambos en la matriz.

INDICADOREXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA EGRESOS HOSPITALIZACIÓN NÚMERO ABSOLUTO ∑ Egresos todos los servicios finales con estancias PERC∑ Egresos todos los servicios finales con estancias EGRESOS UCI NÚMERO ABSOLUTO ∑ Egresos de uciPERC∑ Egresos de todos los servicios de UCI CONSULTAS MÉDICAS GENERAL NÚMERO ABSOLUTO Número de consultas por medico general del mes PERC∑ Consulta médicas generales CONSULTAS MÉDICAS ESPECIALISTAS NÚMERO ABSOLUTO ∑ Consultas especialistasPERC∑ Consulta médicas epecializadas ATENCIONES DE URGENCIAS NÚMERO ABSOLUTO Número de atenciones en urgencias PERC∑ Atenciones en urgencias CIRUGÍAS CON ESTANCIA NÚMERO ABSOLUTO Número de egresos de cirugía con internación MATRIZ ∑ Egresos quirúrgicos con estancia hospitalaria de todos los servicios CIRUGÍAS AMBULATORIAS NÚMERO ABSOLUTO Número de egresos de cirugía ambulatoria MATRIZ ∑ Egresos qurúrgicos sin estancia hospitalaria de todos los servicios PROMEDIO DÍAS ESTANCIA HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN ∑ Días cama ocupados de hospitalización PERC ∑ Egresos todos los servicios finales con estancias PERCNumerador / denominador Los indicadores de producción están asociados a la capacidad de respuesta de la institución frente a una demanda establecida de servicios de salud. Se determinan indicadores trazadores de servicios considerados ejes del funcionamiento hospitalario. Analizaremos el indicador, su expresión matemática, su numerador y denominador, si es capturado en PERC o debe ser registrado en la matriz de datos y finalmente la fórmula de relación de los datos. Cuando la institución no cuente con el servicio al que hace referencia el indicador este no se construye. Los datos resaltados en celdas amarillas deben ser consolidados en la matriz de captura y por tanto deben construirse mensualmente, no son encontrados en el PERC.

INDICADOREXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA PROMEDIO DÍAS ESTANCIA UCIRELACIÓN∑ Días cama ocupados de UCIPERC∑ Egresos de UCIPERCNumerador / denominador ÍNDICE DE ROTACIÓN HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN ∑ Egresos todos los servicios finales con estancias PERC∑ Camas hospitalizaciónPERCNumerador / denominador ÍNDICE DE ROTACIÓN DE UCIRELACIÓN∑ Egresos de UCIPERC∑ Camas UCIMATRIZNumerador / denominador ÍNDICE OCUPACIONAL DE HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN∑ DCO de hospitalizaciónPERC∑ Dcd de hospitalizaciónPERCNumerador / denominador ÍNDICE DE OCUPACIÓN DE UCIRELACIÓN∑ DCO de UCIPERC∑ DCD de UCIMATRIZNumerador / denominador REFERENCIA DE URGENCIASPORCENTAJE∑ Pacientes referidosMATRIZ∑ Egresos de urgenciasPERC(Numerador / denominador) x 100 ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LABORATORIO EN HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN ∑ Pruebas de laboratorio en todos los servicios de hospitalización PERC ∑ Egresos de hospitalización PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LABORATORIO EN CONSULTA EXTERNA RELACIÓN ∑ Pruebas de laboratorio en consulta externa PERC ∑ Atenciones en consulta externa PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LABORATORIO EN URGENCIAS RELACIÓN ∑ Pruebas de laboratorio en urgencias PERC ∑ Atenciones en urgencias PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE IMAGENOLOGÍA EN HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN ∑ Estudios imagenológicos en todos los servicios de hospitalización PERC ∑ Egresos de hospitalización PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE IMAGENOLOGÍA EN CONSULTA EXTERNA RELACIÓN ∑ Estudios imagenológicos en consulta externa PERC ∑ Atenciones en consulta externa PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE IMAGENOLOGÍA EN URGENCIAS RELACIÓN ∑ Estudios imagenológicos en urgencias PERC ∑ Atenciones en urgencias PERCNumerador / denominador

INDICADOR EXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA COSTO TOTAL INSTITUCIONAL NÚMERO ABSOLUTO Costo totalPERCCosto total COSTO DIRECTO TOTAL NÚMERO ABSOLUTO ∑ Costo total de servicios finalesPERC∑ Costo total de servicios finales COSTO INDIRECTO TOTAL NÚMERO ABSOLUTO ∑ Costo total de servicios apoyoPERC∑ Costo total de servicios apoyo PORCENTAJE DEL COSTO DIRECTOPORCENTAJECosto directo totalPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 PORCENTAJE DEL COSTO INDIRECTOPORCENTAJECosto indirecto totalPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 COSTO TOTAL DE MANO DE OBRA NÚMERO ABSOLUTO ∑ Mano de obra de centros de producción PERC∑ Mano de obra de centros de producción COSTO TOTAL DE GASTOS GENERALES NÚMERO ABSOLUTO ∑ Insumos de centros de producción PERC∑ Insumos de centros de producción COSTO TOTAL DE INSUMOS NÚMERO ABSOLUTO ∑ Gastos generales de centros de producción PERC∑ Gastos generales de centros de producción PORCENTAJE DEL COSTO MANO DE OBRA PORCENTAJECosto mano de obraPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 PORCENTAJE DEL COSTO DE GASTOS GENERALES PORCENTAJECosto gastos generalesPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 PORCENTAJE DEL COSTO DE INSUMOS PORCENTAJECosto insumosPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 MARGEN ECONÓMICOPORCENTAJEIngresos totalesMATRIZCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO NÚMERO ABSOLUTO ∑ Mantenimiento de centros de producción PERC∑ Mantenimiento de centros de producción PORCENTAJE DEL COSTO DE MANTENIMIENTO PORCENTAJECosto de mantenimientoPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100 COSTO TOTAL DE MEDICAMENTOS NÚMERO ABSOLUTO ∑ Costo medicamentos de centros de producción PERC ∑ Costo medicamentos de centros de producción PORCENTAJE DE COSTO DE MEDICAMENTOS PORCENTAJECosto de medicamentosPERCCosto totalPERC(Numerador / denominador) x 100

INDICADOREXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA ÍNDICE DE MORTALIDADRELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos durante la atención medica en cualquier servicio Matriz ∑ Atenciones en todos los servicios finales PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE MORTALIDAD EN HOSPITALIZACIÓN RELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos durante la atención medica en hospitalización Matriz ∑ Atenciones en hospitalización PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE MORTALIDAD EN URGENCIAS RELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos durante la atención medica en urgencias Matriz ∑ Atenciones en urgencias PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE MORTALIDAD INESPERADA PREVENIBLE RELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos por causas inesperadas prevenibles Matriz∑ De pacientes fallecidosMATRIZNumerador / denominador TASA DE MORTALIDA MATERNARELACIÓN∑ Muertes maternasMatriz∑ De nacidos vivosMATRIZ(Numerador / denominador) x TASA DE MORTALIDAD PERINATAL RELACIÓN ∑ Muertes entre semana 28 de gestación y hasta la segunda semana posparto Matriz∑ De partos atendidosMATRIZ(Numerador / denominador) x 100 TASA DE MORTALIDAD INFANTILRELACIÓN∑ Muertes en menor de 5 añosMatriz∑ Niños entre 0 y 5 añosMATRIZ(Numerador / denominador) x 1000 TASA DE MORTALIDAD POR ENFERMEDAD CARDIOVASCULAR RELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos con diagnostico principal cardiovascular Matriz ∑ Pacientes fallecidos en atención medica MATRIZ(Numerador / denominador) x 1000 TASA DE MORTALIDAD POR CÁNCER RELACIÓN ∑ Pacientes fallecidos con diagnostico principal cáncer Matriz ∑ Pacientes fallecidos en atención medica MATRIZ(Numerador / denominador) x 1000 Los indicadores de atención muestran una imagen de la calidad y seguridad durante la atención médica. Son indicadores trazadores considerados básicos para la evaluación de los procesos de la atención médica. Inclusive algunos de ellos pueden reflejar de manera directa e indirecta el impacto de la atención médica de la institución hospitalaria en la comunidad asignada. La gran mayoría de los datos de estos indicadores deben ser construidos para la matriz de captura de datos.

INDICADOREXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA ÍNDICE DE INFECCIONES ASOCIADAS AL CUIDADO DE LA SALUD RELACION ∑ Pacientes con infección asociada al cuidado de la salud MATRIZ ∑ Atenciones en todos los servicios finales PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE INFECCIONES DE HERIDA QUIRÚRGICA RELACION ∑ Pacientes con infección de herida quirúrgica MATRIZ ∑ Egresos quirúrgicos con internación y ambulatorios MATRIZNumerador / denominador TASA DE NEUMOMIA ASOCIADA A VENTILACIÓN MECANICA RELACION ∑ Pacientes con diagnostico de neumonía asociada al ventilador MATRIZ∑ Egresos de uciPERC(Numerador / denominador) x 1000 TASA DE INFECCIÓN URINARIA ASOCIADA AL USO DE SONDA VESICAL RELACION ∑ Pacientes con diagnostico de infección urinaria en pacientes con sonda vesical MATRIZ ∑ Dias de uso de sonda vesical MATRIZ(Numerador / denominador) x 1000 OPORTUNIDAD DE CONSULTA MÉDICA GENERAL RELACION ∑ Días de espera para atención en consulta medica general MATRIZ ∑ Consulta medicas generales PERCNumerador / denominador RELACIÓN INGRESO/EGRESO LISTAS DE ESPERA QUIRÚRGICAS RELACION ∑ Pacientes que ingresan a lista de espera MATRIZ ∑ Egresos quirúrgicos con internación y ambulatorios MATRIZNumerador / denominador ÍNDICE DE CANCELACIÓN QUIRÚRGICA RELACION∑ Cirugía canceladasMATRIZ ∑ Egresos de hospitalización MATRIZNumerador / denominador ÍNDICE DE REINGRESO A HOSPITALIZACIÓN RELACION ∑ Pacientes que reingresan al servicio de hospitalización por la misma causa hasta 30 días después del egreso MATRIZ ∑ Egresos quirúrgicos con internación y ambulatorios MATRIZNumerador / denominador

INDICADOREXPRESIONNUMERADORCAPTURADENOMINADORCAPTURAFORMULA ÍNDICE DE REINGRESO A URGENCIAS RELACIÓN ∑ Pacientes que reingresan al servicio de urgencias hasta 72 horas después del egreso por la misma causa MATRIZ ∑ Atenciones en urgencias PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE REINTERVENCIONES QUIRÚRGICAS RELACIÓN ∑ Eventos adversos asociados a medicamentos MATRIZ ∑ Egresos quirúrgicos con internación y ambulatorios MATRIZNumerador / denominador ÍNDICE DE EVENTOS ADVERSOS ASOCIADOS A MEDICAMENTOS RELACIÓN ∑ Pacientes re intervenidos quirúrgicamente en las 48 horas siguientes a la cirugía MATRIZ ∑ Atenciones servicios finales PERCNumerador / denominador ÍNDICE DE EVENTOS ADVERSOS ASOCIADOS A USO DE HEMODERIVADOS RELACIÓN ∑ Eventos adversos asociados a hemoderivados MATRIZ ∑ Pacientes con uso de hemoderivados MATRIZNumerador / denominador ÍNDICE DE SATISFACCIÓN GLOBAL RELACIÓN ∑Pacientes satisfechos con la atención recibida MATRIZ ∑ Pacientes evaluados en satisfacción MATRIZNumerador / denominador

AB SERVICIO Número de eventos adversos evitables Total de pacientes atendidos Consulta Urgencias Hospitalización Cirugía Laboratorio Total La construcción de los indicadores de calidad no es complicada pero exige un trabajo constante del responsable de la recolección. Se sugiere que sean las enfermeras profesionales jefes de los servicios dado que su concomiendo y experiencia es muy favorable para cumplir con la tarea asignada. Tomemos un indicador para construir la matriz de recolección de los datos. Por ejemplo, el índice de eventos adversos. Necesitamos entonces el total de los pacientes atendidos para cada servicio y el número de los eventos adversos. Debemos diligenciar una matriz como esta:

AB SERVICIO Número de eventos adversos evitables Total de pacientes atendidos Índice de eventos adversos evitables Porcentaje por servicio Consulta ,60%12,00% Urgencias ,05%36,00% Hospitalización ,00%25,60% Cirugía ,00%9,60% Laboratorio ,42%16,80% Total ,97% Con estos dos datos podemos construir el índice de eventos adversos por servicio y consolidado, además de otros cálculos como el peso porcentual de los eventos adversos. Con el índice de eventos adversos determinamos el comportamiento de cada servicio, pero con el peso porcentual tenemos una visión global. Por ejemplo, los servicios con mayor índice de eventos son hospitalización y cirugía, pero esta asociado al número de pacientes y los eventos, ya que el de mayor peso porcentual es urgencias. Entonces debo impactar aquellos con mayor índice y el de mayor peso porcentual.

PACIENTE Neumonía asociada al ventilador Bacteriemia asociada al catéter Días con ventilador Días con catéter venoso central 1ASINO1015 2BNO 28 3C 37 4D SI512 5ESI 612 TOTAL Los indicadores de eventos adversos específicos como la neumonía asociada al uso del ventilador y la bacteriemia asociada al uso de catéter necesitan un poco más de datos. En este caso necesitamos registrar los datos de los eventos y los días de uso de los factores de riesgo. La matriz entonces debe considerar a cada paciente y su comportamiento. Si presentó el evento adverso y los días asociados al factor de riesgo. Es importante que sean capturados los datos con cada egreso de paciente, de lo contrario se corre el riesgo de perder la información o que sea necesario un reproceso de revisión de historia clínica para su captura.

Con esta información y generación de indicadores podemos construir una imagen clara de las condiciones actuales de la institución y la identificación de oportunidades de mejora que requieren tomar decisiones que estarán soportadas en la evidencia de la información.