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Nélida Ramírez Naranjo 2003. 1 EL FLUJO DE RECURSOS HUMANOS (DE LA OBTENCIÓN A LA DESVINCULACIÓN) PLANIFICACIÓN CARRERA DESVINCULACIÓN DESARROLLO RECLUTAMIENTO.

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1 Nélida Ramírez Naranjo 2003

2 1 EL FLUJO DE RECURSOS HUMANOS (DE LA OBTENCIÓN A LA DESVINCULACIÓN) PLANIFICACIÓN CARRERA DESVINCULACIÓN DESARROLLO RECLUTAMIENTO Y OBTENCIÓN ESTRATEGIA DE NEGOCIOS OTRAS ÁREAS DE POLÍTICAS MERCADO LABORAL PROCESOS DE CAMBIO

3 PRINCIPALES PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS OBJETIVOS Y PLANES ORGANIZACIONALES Estrategia, Tendencias, Condiciones económicas, Tecnología, Mercados, (O.P.F.D.) SITUACIÓN ACTUAL DE RECURSOS HUMANOS Inventario de personal / destrezas PRONÓSTICO DE RECURSOS HUMANOS 1.Situación actual, retiros, despidos, promociones 2.Demanda de personal por período de planes 3.Aumentos, reducciones requeridas (demanda menos oferta) PROGRAMAS DE IMPLEMENTACIÓN Reclutamiento y selección, evaluación, planes de carrera, traslados, despidos, capacitación, motivación y compensación. AUDITORÍA Y AJUSTES Actualización periódica de inventario, pronósticos y programas de implementación

4 PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN 1.Búsqueda de Candidatos -Interna -Externa 2.Ajuste entre los requerimientos de la empresa y / o cargo y las características personales de los candidatos -Conocimientos, estudios formales, experiencia -Destrezas -Potencial -Intereses -Actitudes -Personalidad

5 VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Es más económico Es más rápido Presenta mayor probabilidad de validez y seguridad Es una poderosa fuente de motivación para los empleados Se aprovechan las inversiones que la empresa ha hecho en capacitación de personal Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

6 DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de Potencial de Desarrollo para poder ascender Puede generar Conflicto de Intereses. El jefe podría intuir que su subordinado puede sobrepasarlo Administrado en forma incorrecta, se genera la situación en que por constantes promociones debido a su competencia, al final el empleado llega a la Posición de Incompetencia Cuando es una política permanentemente usada en la empresa, puede llevar a los empleados a Perder creatividad y capacidad de innovación, ya que sólo se ven enfrentados a la problemática diaria y cultural de su empresa No puede aplicarse a nivel global en la empresa y para todos los cargos, a menos que el candidato interno tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

7 INSTRUMENTOS TRADICIONALES 1 Curriculum Vitae : Historial académico y Laboral Entrevista Referencia oral Cartas de Referencia Pruebas de rendimiento y aptitudes (incluye exámenes médicos) Pruebas Psicológicas Examen y Evaluación Técnica

8 INSTRUMENTOS EN LA SELECCIÓN 1 % DE PARTICIPACIÓN EN EL ÉXITO Curriculum Vitae : Historial académico y laboral Entrevista Referencia oral Pruebas de rendimiento y aptitudes (incluye exámenes médicos) Pruebas Psicológicas Cartas de referencia 50 Otros Factores Incidentes -Inducción Recibida -Supervisión Recibida -Retroalimentación -Ambiente Organizacional 50 Restante

9 SERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓN DESCRIPCIÓN DE ANÁLISIS DE PUESTO DESCRIPCIÓN DEL PERFIL REQUERIDO / REQUISITOS/COMPETENCIAS RELEVAMIENTO DE CRITERIOS DE COMPORTAMIENTO RECLUTAMIENTO (AVISO, BASE DE DATOS, REFERENCIAS, INSTITUCIONES) ASSEMENT CENTER JORNADAS DE SELECCIÓN EN FOCUS GROUP

10 SERVICIOS DE BUSQUEDA Y SELECCIÓN ENTREVISTA PSICOLOGICA EXPLORATORIA ENTREVISTA CONDUCTUAL INFORME PSICOTÉCNICO INFORME PSICOFÍSICO INFORME SOCIO AMBIENTAL INFORME PROEOCUPACIONAL ANÁLISIS DE POTENCIAL Y ADECUACIÓN DE PERFIL AVERIGUACIÓN DE ANTECEDENTES BUSQUEDA PUBLICA EN INTERNET PsTPsFSAPrO ? WWW.

11 CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESMENT CENTER) 1 Técnicas de simulación Análisis grupales de problemas Observación de ejercicios Psicodrama (juego de roles) Grupales / Talleres (gerenciales) Nuevos Métodos y Tendencias Técnicas basadas en Competencias Presentaciones o informes ante jueces Técnicas c/apoyo audiovisual y/o computacional

12 CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL ASSEMENT CENTERS 1 EXPERIENCIA DE DOS A TRES DÍAS EN LA QUE UN GRUPO DE CANDIDATOS A POSICIONES DIRECTIVAS DESEMPEÑAN TAREAS GERENCIALES, OBSERVADOS POR EVALUADORES EXPERTOS, QUE DETERMINAN O EVALÚAN EL POTENCIAL DE CADA CANDIDATO ( fortalezas y debilidades ) PARA LOS CARGOS GERENCIALES

13 EJERCICIOS TIPICOS DE SIMULACIÓN EN CENTROS DE EVALUACIÓN EJERCICIOS TIPICOS DE SIMULACIÓN EN CENTROS DE EVALUACIÓN 1 LA PAPELERA (IN - BASKET) DISCUSIÓN DE GRUPO SIN LÍDER CASOS INDIVIDUALES Y GRUPALES JUEGOS GERENCIALES PRESENTACIONES INIDVIDUALES PRUEBAS (personalidad, capacidad, mental, interés,logro) ENTREVISTAS

14 DIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS DIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS 1 DE LA PERSONA: 1. Energía 2. Objetividad 3. Tolerancia a la incertidumbre 4. Resistencia al stress 5. Rango de intereses 6. Capacidad de aprendizaje DESTREZAS DE COMUNICACIÓN: 7. Presentación Oral 8. Defensa Oral 9. Comunicación escrita DESTREZAS INTERPERSONALES 10. Liderazgo 11. Impacto 12. Flexibilidad de comportamiento 13. Captación del entorno social 14. Autonomía

15 DIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS DIMENSIONES TIPICAS EVALUADAS 1 DESTREZAS ADMINISTRATIVAS 15. Toma de Decisiones 16. Asertividad 17. Organización y Planeación DESTREZAS ANALÍTICAS: 18. Encontrar hechos relevantes 19. Interpretar información 20. Resolución de problemas ORIENTACIÓN DE CARRERA 21. Estándares de trabajo 22. Orientación a metas 23. Necesidades de avance 24. Orientación a desarrollo

16 ENTREVISTAS ENTREVISTAS CONVERSACIÓN CON UN PROPÓSITO W. FRENCH PREPARACIÓN PLANEACIÓN. 1. PREPARACIÓN PLANEACIÓN. Tener claros los objetivos; conocer la tarea y al entrevistado, en forma previa. AMBIENTACIÓN 2. AMBIENTACIÓN Ambiente físico y psicológico privado y acogedor. CONDUCCIÓN 3. CONDUCCIÓN Simpatía y respeto por el entrevistado. Evitar juicios a priori y decisiones tempranas Evidenciar calificaciones técnicas e intangibles (Motivación, energía, entusiasmo) CIERRE 4. CIERRE Asegurar conocimiento mutuo pleno. Indicar acción (es) futuras, fechas de decisión. Dar imagen de valores éticos. EVALUACIÓN 5. EVALUACIÓN Inmediata, para evitar olvidos y confusiones.

17 : 1.- ORIENTACIÓN A RESULTADOS: - ¿Ha participado en la formulación y ejecución de proyectos? ¿Qué pasos siguió para contribuir al éxito del proyecto? - Describa el proyecto más exitoso que ha dirigido ¿cómo midió sus resultados? 2.- LIDERAZGO DE EQUIPO: - Describa una ocasión en que le tocó liderar un equipo para que fuera más efectivo ¿en qué se benefició el equipo y la organización con sus acciones? -Describa la ocasión en que le tocó liderar un proyecto de equipo ¿cómo superó los obstáculos encontrados? 3.- PENSAMIENTO ESTRATÉGICO -¿Cuáles son los 3 temas estratégicos prioritarios que enfrenta su organización? -Describa una situación en que personalmente ha tenido que enfrentar una de estas situaciones ¿qué acciones tomó Ud..? SELECCIÓN DE UN ASISTENTE SOCIAL JEFE DE PROYECTOS COMPETENCIAS / PREGUNTAS

18 4.- AGENTE DE CAMBIO: - Describa una ocasión en que enfrentó resistencia organizacional a una idea o proyecto por el cual era responsable en su implementación ¿cómo la manejó? ¿qué resultó? ¿lo haría diferente si se le presentara ahora una situación similar? - Dada nuestra cultura y los cambios que necesitamos: ¿puede pensar en ejemplos específicos de su experiencia que demuestran que puede desempeñarse efectivamente aquí y estar contento en este puesto? 5.- HABILIDAD PARA RESPONDER ANTE PRESIÓN: - Describa una ocasión en que tuvo que hacer un esfuerzo extraordinario para cumplir con una fecha de término ¿cuáles fueron los resultados? CASO - GERENTE DE MARKETING / CO DE PRODUCTOS CONSUMO MASIVO COMPETENCIAS / PREGUNTAS

19 PREGUNTAS PARA MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN 1¿Cómo es el cargo y cuáles son las principales responsabilidades de su actual (ex) jefe? 2Cuénteme, ¿cómo seleccionó a su peor subordinado? 3¿Cuál fue su mejor idea o contribución o éxito? 4¿Qué hace exitosa a una persona en este cargo? 5¿Qué hizo usted en su último empleo para mejorar su efectividad personal? 6Cuénteme, ¿cómo toma usted decisiones importantes? 7¿Qué cosas debiera haber hecho su empleador (última empresa) para tener más éxito? 8¿Cómo logra que la gente alrededor suyo le ayude cuando usted se encuentra presionado? 9¿Qué sabe, qué me puede decir de nuestra organización? 10¿Qué riesgos tuvo que enfrentar en sus últimos empleos? ¿cuáles fueron las consecuencias? 11Cuénteme algún hecho que considere como un fracaso en su experiencia laboral. ¿Por qué le ocurrió? 12¿Qué me diría su anterior jefe (empleador) sobre su persona?

20 Lo que tú eres depende de tres factores: de lo que tú has heredado, de lo que tu circunstancia hizo de ti, de lo que tú eligiendo libremente has hecho de tu circunstancia y de tu herencia. (Aldous Huxley)

21 Estimación de la capacidad de predicción de los métodos y técnicas de evaluación de personal Entrevistas (no conductuales) Baja Referencias Baja Datos Biográficos (curricula) Media - Baja Pruebas/Test personalidad Media Pruebas/Test habilidades Media - Alta Pruebas/Test Rendimiento Media - Alta Pruebas/Test muestra laboral Alta Entrevistas (conductuales) Alta Centros de Evaluación0.65Alta


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