CAP. 2 GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DE HOY

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1 CAP. 2 GERENCIA EN LA ADMINISTRACION DE HOY

2 Sabemos que la Administración
Es el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen las actividades con eficacia y eficiencia. Eficacia: lograr las metas organizacionales Eficiencia: lograr las metas con el mínimo de recursos, utilizar el dinero, los materiales, el tiempo y las personas de manera eficiente y eficaz.

3 GERENCIA La gerencia es un término creado por autores latinos neoclásicos de la Administración, especifica actividades de gestión dirigidas a la toma de decisiones en las organizaciones empresariales. El término gerencia trata de las actividades que coadyuvan al logro de los objetivos organizacionales. La Administración de Empresas estudia y analiza actividades o funciones en una organización.

4 GERENTES Son los que ejercen funciones y actividades en la gestión de la empresa. Esta formado y capacitado para la toma de decisiones. Resuelve problemas al interior de la organización tomando en cuenta el proceso. Asume la responsabilidad de la toma de decisiones y realiza la evaluación de los resultados de las aplicaciones de estas decisiones.

5 GERENTES Es creativo, reflexivo, crítico, líder y capaz de alcanzar los mejores resultados en todos los procesos gerenciales. Auto determina su capacidad de liderazgo. Es flexible a las normas y principios que rigen la organización. Reflexiona el medio en el que se desenvuelve. Es proyectivo en el desarrollo de la organización. Alcanza la temporaneidad de las acciones empresariales.

6 CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA
RIESGO - A LA PROFESIONALIDAD - A LA ORGANIZACIÓN

7 CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA
TOMA DE DECISIONES Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

8 Proceso de la toma de decisiones
Definición del Problema Búsqueda de información Identificación de Alternativas Evaluación de alternativas Elección de la mejor alternativa Implementación

9 CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA
FUNCIONES El gerente general y sus gerentes funcionales. Ambas categorías realizan las subfunciones de las actividades de otras personas y sobre todo evalúan el desempeño. Clasificación en los gerentes.- en términos generales los gerentes se clasifican en: De primera línea De medio nivel De alto nivel.

10 Funciones de la administración
En la actualidad la administración de empresas se divide para su estudio en cuatro funciones (actividades ejecutadas por los administradores en el ejercicio de sus cargos): la planeación, la organización, la dirección y el control.

11 Funciones de la administración
Henry Fayol, estableció en su teoría cinco funciones administrativas: la planeación, la organización, la coordinación, la dirección y el control.

12 Funciones de la administración
Por su parte, Harold Koontz, señaló como funciones de la administración: la planeación, la organización, la integración del recurso humano, la dirección y el control. Las funciones de la administración están interrelacionadas y son interdependientes.

13 Funciones de la administración
Planeación Organización Integración de personal Dirección Control

14 Planeación Es el proceso de definir metas y objetivos con sus respectivas estrategias de acción para desarrollas las actividades que permitan alcanzarlos. Si no se planea no hay rumbo fijo de la organización.

15 Planeación Son algunas actividades de planeación:
El análisis de las situaciones actuales. La anticipación al futuro. La determinación de objetivos. La decisión del tipo de actividades. La elección de estrategias corporativas y de negocio. La determinación de los recursos necesarios para lograr las metas de la organización.

16 Planeación ¿Qué se va a planear? Aquí se realizan los planes para dar a la empresa objetivos y conocimientos con el fin de alcanzarlos. Da respuesta a: ¿Qué hacer? ¿Cuándo hacerlo? ¿Dónde hacerlo? ¿Cómo hacerlo?

17 Organización Implica el diseño de la estructura más adecuada para llevar a cabo los planes. Esta función determina: las actividades por realizar, cómo se agruparán, quién las desempeñará y señala claramente los puestos y las jerarquías dentro de la organización.

18 Organización Una empresa no logrará sus objetivos si sus recursos no se manejan con base en una organización eficiente. Son algunas actividades de organización: Atraer gente a la organización. Especificar las responsabilidades del puesto. Agrupar tareas en unidades de trabajo. Dirigir y distribuir recursos y crear condiciones.

19 Integración del recurso humano
Consiste en dotar de personal competente a la estructura de la organización de acuerdo a sus necesidades, esto por medio de cinco acciones: reclutamiento, selección, inducción, capacitación y desarrollo.

20 Dirección La dirección incluye la motivación, el liderazgo,
la selección de los canales de comunicación más efectivos y la negociación y manejo de conflictos.

21 Dirección Los administradores tiene que dirigir y coordinar eficazmente a los colaboradores de la empresa, para lograr el éxito de la organización. La dirección comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente para orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y la organización.

22 Control El control es el seguimiento de las actividades para asegurarse de que se están realizando de acuerdo con lo planeado y en su caso, corregir las desviaciones encontradas. Si el control es inadecuado, las fallas no se detectan. Supervisa el progreso y ejecuta los cambios necesarios.

23 Control El control asegura el cumplimiento de las metas.
Entre las actividades de control se cuentan: Supervisar el desarrollo de las personas y las áreas recopilando datos de su desempeño. Proporcionar retroalimentación. Identificar problemas de desempeño y corregirlos.

24 Niveles administrativos
Alto nivel Nivel intermedio Mandos inferiores Jerarquía organizacional Planeación Organización Dirección Control

25 GERENTES ALTO NIVEL Gerentes de alto nivel:
Son ejecutivos senior y responsables de la administración general. Se les conoce como gerentes estratégicos. Se concentran en aspectos de largo plazo: supervivencia, crecimiento y eficacia. Interactúan con personas y organizaciones externas. Los líderes de alto nivel eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organización.

26 GERENTES DE NIVEL MEDIO
Gerente de medio nivel: A veces se les llama gerentes tácticos. Son responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales en objetivos, metas y actividades más específicas. Garantizan que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratégicos a largo plazo.

27 GERENTES DE PRIMERA LINEA
Gerente de primera línea Son llamados gerentes operativos. Supervisan las operaciones de la organización. Se involucran directamente con los empleados. Implementan los planes específicos desarrollados por los gerentes medios. Son el enlace con el personal administrativo.

28 HABILIDADES GERENCIALES

29 HABILIDADES GERENCIALES
Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, la información, la práctica y la aptitud. Habilidades Técnicas. Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones. Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación. Habilidades de Diseño y Toma de D.

30 Habilidad técnica Es la capacidad de realizar una tarea especializada que comprende un método o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidades técnicas básicas mientras más suben en una organización, pero éstas le dan los antecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

31 HABILIDAD HUMANA Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas; la capacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás. Es la capacidad que debe tener un gerente para interactuar con muchos tipos distintos de personas y de intercambiar información con ellas.

32 Habilidades conceptuales y de toma de decisiones
Es la capacidad del gerente para reconocer aspectos complejos y dinámicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.

33 Las habilidades administrativas o gerenciales
Alto nivel Nivel intermedio Mandos inferiores Jerarquía organizacional Habilidades técnicas Habilidades humanas Habilidades de conceptuali- zación y diseño

34 Habilidades de un Administrador
Robert Katz Frecuencia De Uso Habilidades Conceptuales Habilidades Humanas Habilidades Técnicas Egresados Supervisores Jefes de Area Gerentes Operativos Gerente General

35 ROLES DEL GERENTE

36 A fines década de los años 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio sobre las labores de cinco principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante largo tiempo acerca de las funciones de un gerente.

37 Conceptos sobre el Administrador de:
Henri Mintzberg - MIT Distintas y fuertes presiones Interrupciones Orientar acciones Establecer comunicaciones verbales más que escritas. Colaboración con agentes, externos, colegas y el personal que se dirige. Planear Organizar Dirigir Controlar

38 ROLES DEL GERENTE Según .............. MIT Interpersonales
Representativo Líder Enlace Informativos Monitor Diseminador Interlocutor De Decisión Emprendedor Manejador de conflictos Asignador de recursos Negociador

39 Al final que hace un Gerente?
Rpta: “Todo lo relacionado con seres humanos, son problemas complejos y tienen distintas interpretaciones según los paradigmas de cada autor”. “Debemos aprender a manejar la complejidad, para eso nos sirve el pensamiento sistémico”

40 Distribución del Tiempo de los Administradores
Fred Luthans Administrador Promedio Administrador Eficaz

41 Administrador Exitoso en Ascenso

42 AREAS DE CONOCIMIENTO PARA SER UN BUEN GERENTE
Estrategia De Negocios Economía y Finanzas Manejo del Cambio RR.HH. DIRECCIÓN Calidad Total Operaciones Calidad de proceso Liderazgo y Habilidades Gerenciales Marketing y Ventas Tecnología de Información

43 EL ÉXITO DE UNA ORGANIZACIÓN
No lo hace sus planes, por mejores que sean No los hace las máquinas No la hace sus redes de computadora de última generación No la hace su edificio por moderno y agradable que sea No lo hace sus folletos, separatas, publicidad No la hace sus métodos de trabajo No la hace los materiales que emplee El éxito depende de su gente: de su forma de pensar, de sentir, de actuar

44 TIPOS DE GERENTE

45 GERENTE ESTRATEGA Un estratega es alguien que tiene la osadía de pensar que puede controlar su futuro. El gerente estratega forja el porvenir de su empresa, manejando – y no contemplando- las relaciones entre la empresa y su entorno. Se pregunta: “¿Dónde estamos y a dónde vamos así como estamos encaminados?” Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales.

46 GERENTE ESTRATEGA Visión, misión, planificación, implementación, control Son actividades del gerente estratega. La implementación no puede ser rígida porque el entorno sigue evolucionando. Habrá que adaptarla permanentemente a la nueva situación creada por la coyuntura económica, la competencia y el desarrollo tecnológico. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más económica (eficiencia).

47 GERENTE ESTRATEGA El gerente-estratega es un político; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misión. Es también un empresario: no sólo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades. El oportunismo es tal vez la cualidad principal del gerente-estratega quien aprovecha las oportunidades para salir hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misión.

48 GERENTE ESTRATEGA El fin de la estrategia es la competitividad - libertad relativa de acción. Una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover, no tiene libertad de acción. Comparen una “empresa fuerte” con otra débil: lo que hace que una sea fuerte y la otra débil es la libertad de acción proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte. Por esa razón todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas. Si una compañía gana participación en el mercado, otra pierde. En una palabra el fin de la estrategia es GANAR.

49 GERENTE ORGANIZADOR El gerente-organizador hace más que definir las tareas de cada uno, diseñar un organigrama. Tiene que pensar en toda la estructura de la compañía, y la organización es solamente una parte de la estructura. La estructura de una compañía puede dividirse según dos aspectos: la estructura formal o “esquema organizacional” y la informal o “estructura social”

50 GERENTE ORGANIZADOR La estructura formal comprende:
 • La organización propiamente dicha, representada por un organigrama. • El sistema de objetivos que rige cada parte de la organización. • El sistema de información y de decisión: ¿Quién tiene acceso a qué tipo de información? ¿Quién decide sobre qué? • El sistema de incentivos en cada nivel de la organización.

51 GERENTE ORGANIZADOR La estructura informal tiene que ver con las relaciones entre los individuos de la organización y sus comportamientos. Incluye: • Las relaciones de poder (formal e informal). • Las expectativas mutuas de los miembros de la organización. • La interacción de sus comportamientos.

52 GERENTE LIDER La empresa está hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad después de haber visto fracasar su “administración racional” a causa de problemas de comunicación entre la gerencia y sus públicos. Surge el Gerente Líder.

53 GERENTE LIDER Sensibilidad a las personas: El líder es un jefe. El líder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerárquica.

54 GERENTE LIDER Sensibilidad a los objetivos de la organización. El líder tiene visión clara de las metas de la organización. Sabe subordinar los objetivos organizacionales. Sabe también acomodarse a las situaciones.

55 GERENTE LIDER Según McGregor hay una variedad de estilos de liderazgo . Cada líder tiene los mismos gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.

56 GERENTE LIDER El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organización o de la estrategia. Un líder que no sea estratega no sabría dónde liderar. Un líder que desconozca la estructura formal de su empresa no seria capaz de rendir las fuerzas de que dispone. Y un líder que no entienda la cultura de su empresa no sabría hasta dónde puede empujar a la gente ni como hacerlo

57 GERENTE LIDER Según McGregor hay una variedad de estilos de liderazgo . Cada líder tiene los mismos gérmenes que el autócrata, el burócrata y el demócrata, pero además tiene un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de acción. Podría decirse que el líder es una persona abierta que une el sentido de lo humano al sentido de sus responsabilidades organizacionales.

58 GERENCIA INTEGRAL ESTRATEGIA LIDER ORGANIZADOR EL GERENTE INTEGRAL REUNE EN SU MODO DE PENSAR Y ACTUAR LOS TRES EJES DE LA GERENCIA INTEGRAL: ESTRATEGIA, ORGANIZACIÓN Y CULTURA; DEBE SER ESTRATEGA, ORGANIZADOR Y LIDER

59 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Estrategia GERENCIA INTEGRAL Organización Cultura VISION FUNCIONAL VISIÓN INTEGRAL

60 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
LA GERENCIA INTEGRAL ES EL ARTE DE RELACIONAR TODAS LAS FACETAS DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACIÓN EN BUSCA DE MAYOR COMPETITIVIDAD: ESTRATEGIA: PARA SABER DONDE VAMOS Y COMO LO LOGRAMOS. ORGANIZACIÓN: PARA LLEVAR A CABO LA ESTRATEGIA EFICIENTEMENTE. CULTURA: PARA DINAMIZAR A LA ORGANIZACIÓN Y ANIMAR A SU GENTE.

61 GERENTE INTEGRAL El Gerente Integral maneja cinco recursos:
Recursos Humanos………………personas Recursos Físicos…………………planta, equipos, productos Recursos Financieros …………..dinero Recursos Tecnológicos…………tecnologías Tiempo

62 GERENTE INTEGRAL La empresa del siglo XX se manejaba con gerencias más o menos independientes: RECURSO GERENCIA Humanos Personal Físicos Producción, Marketing Financieros Financiera Tecnológicos Investigación & Desarrollo Tiempo Planificación

63 GERENTE INTEGRAL El Gerente general actuaba como capitán de equipo o como árbitro entre las gerencias. Hoy en día la empresa es un todo, se debe ver con una VISIÓN SISTÉMICA. El Gerente Integral debe ser capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como un gerente general, viendo al verdadero enemigo que está afuera LA COMPETENCIA.

64 Visión sistémica Gerencia Funcional Existen problemas de órganos
Gerencia Integral Existen problemas de empresa Qué recursos maneja el Gerente Integral: Recursos Humanos (personas) Recursos Físicos (Planta, equipos, productos) Recursos Financieros (Dinero) Recursos Tecnológicos (Tecnología) El Tiempo Anteriormente los recursos eran administrados por gerencias. El Gerente General no puede pasar su tiempo pacificando los conflictos internos mientras el verdadero enemigo está afuera - LA COMPETENCIA La Empresa es un todo: Cada acción que se realice en una gerencia afecta a las demás. La misión de informática es integrar a las gerencias en un solo sistema. Cada órgano tiene su función. Una enfermedad puede afectar un órgano en particular. Sin embargo, el enfermo no es el órgano sino el paciente. De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, finanzas, sino problemas de empresa. El Gerente Integral actua como un gerente funcional pero piensa como gerente general. Sólo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir en la pirámide organizacional. El Gerente Integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general

65 El Gerente integral es un estratega
Gerente Estratega ¿Dónde estamos y para dónde debemos ir? Diseña el futuro generando una visión de empresa. Articula la misión con los objetivos esenciales. La misión delimita la planificación estratégica. Genera el control para medir el logro de las metas y su realización. El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de acción.

66 El Gerente integral es un organizador
Estructura Formal Organigrama. Sistema de Objetivos. Información para la decisión. Incentivos a cada nivel. Estructura Informal Relaciones de poder. Expectativas de los miembros. Interacción del personal. Gerente Organizador Suministrar a las personas los medios para llevar a cabo los procesos. Ajustar el esquema organizacional a las modificaciones de la estrategia.

67 El Gerente integral es un líder
Gerente Líder El corazón de la empresa está hecho de personas y no de papeles. Es un jefe. Es un manipulador. Visión clara sobre las metas de la organización. Subordina los objetivos individuales a los organizacionales.

68 Visión global PROYECTOS INFORMATICA ALTA DIRECCIÓN ACTUAL CLIENTES
DEL NEGOCIO PROVEEDORES DEL NEGOCIO DIRECTIVOS Y USUARIOS PROYECTO PLANEACIÓN EMPRESAS FILIALES

69 GERENTE INTEGRAL Interpersonal
Las funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas: Interpersonal • Asegurar la representación de la empresa en el exterior. • Dirigir a los subalternos. • Asegurar el enlace entre los públicos (clientes, personal, proveedores, accionistas, etc.).

70 GERENTE INTEGRAL Informacional • Actuar como vocero.
• Comunicar los objetivos de la organización. • Controlar la implementación de la estrategia

71 GERENTE INTEGRAL Decisional • Iniciar el cambio en la organización.
• Resolver los problemas cuando se presentan. • Asignar los recursos de la empresa. • Negociar con los públicos.

72 GERENTE INTEGRAL El jefe de antaño daba órdenes. El gerente de hoy negocia y convence. La planificación estratégica consiste en mejorar la situación de la empresa frente a la competencia. La reestructuración: involucra cambios organizacionales y culturales. EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO.

73 GERENTE INTEGRAL Para el Cambio se requiere:
 • Saber: Es decir, tener un conocimiento mínimo de las ciencias administrativas en cada función de la empresa. • Entender: Es decir, tener una visión global de la Acción Empresarial. • Habilidades: Particularmente en el campo de la comuni­cación y la negociación. Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL.