Cómo resolver problemas y tomar decisiones. Introducción  ¿Ha escuchado la vieja frase que dice “los problemas no existen, sólo las oportunidades”? Esto.

Presentación del tema: "Cómo resolver problemas y tomar decisiones. Introducción  ¿Ha escuchado la vieja frase que dice “los problemas no existen, sólo las oportunidades”? Esto."— Transcripción de la presentación:

1 Cómo resolver problemas y tomar decisiones

2 Introducción  ¿Ha escuchado la vieja frase que dice “los problemas no existen, sólo las oportunidades”? Esto puede parecer querer tapar el sol con un dedo para alguien que está en medio de un problema difícil que le causa ansiedad.  Pero al utilizar el sistema comprobado y lógico de solución de problemas y toma de decisiones que se presenta en este curso usted puede crear oportunidades a partir de dificultades.  ¿Ha escuchado la vieja frase que dice “los problemas no existen, sólo las oportunidades”? Esto puede parecer querer tapar el sol con un dedo para alguien que está en medio de un problema difícil que le causa ansiedad.  Pero al utilizar el sistema comprobado y lógico de solución de problemas y toma de decisiones que se presenta en este curso usted puede crear oportunidades a partir de dificultades.

3 Introducción  Este curso le mostrará cómo afrontar los problemas racionalmente y cómo resolver las crisis sistemáticamente. El método de solución de problemas que aprenderá lo ayudará a separar las situaciones difíciles en sus partes componentes, así se pueden manejar con mayor facilidad.  Utilizando el sistema integrado que se ofrece, usted sabrá cómo definir, desenredar, analizar y resolver dilemas complicados y embrollosos recurrentes.

4 Introducción  Este curso enfatiza, principalmente, la comunicación en la organización. Sin embargo, el método presentado puede aplicarse también a situaciones personales.  El error más grande en la solución de problemas es ocuparse de los síntomas en vez de atacar las “causas originales”. Cuando se combaten los síntomas, sólo se está poniendo un parche; los viejos síntomas reaparecen o surgen nuevos, y vuelve el mismo viejo problema.  Este curso enfatiza, principalmente, la comunicación en la organización. Sin embargo, el método presentado puede aplicarse también a situaciones personales.  El error más grande en la solución de problemas es ocuparse de los síntomas en vez de atacar las “causas originales”. Cuando se combaten los síntomas, sólo se está poniendo un parche; los viejos síntomas reaparecen o surgen nuevos, y vuelve el mismo viejo problema.

5 Introducción  El método paso a paso  Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá evitar que los problemas reaparezcan. Dicho método incluye:  El método paso a paso  Siguiendo los pasos para resolver problemas sistemáticamente usted podrá evitar que los problemas reaparezcan. Dicho método incluye: PASO 1: RECONOCER EL PROBLEMA PASO 2: DESCRIBIR EL PROBLEMA. PASO 3: ANALIZAR LAS CAUSAS. PASO 4: SOLUCIONES OPCIONALES. PASO 5: TOMA DE DECISIONES. PASO 6: PLAN DE ACCIÓN.

6 Introducción  Examen de expectativas personales  Escriba sus respuestas bajo cada pregunta: 1.¿Qué situaciones problemáticas le gustaría resolver?  Examen de expectativas personales  Escriba sus respuestas bajo cada pregunta: 1.¿Qué situaciones problemáticas le gustaría resolver?

7 Introducción 2.¿Qué decisiones difíciles tiene que considerar lógicamente? 3.¿Qué problemas y decisiones recurrentes le gustaría resolver de una vez por todas? 4.¿Qué habilidades dentro de la solución de problemas y toma de decisiones le gustaría mejorar? 2.¿Qué decisiones difíciles tiene que considerar lógicamente? 3.¿Qué problemas y decisiones recurrentes le gustaría resolver de una vez por todas? 4.¿Qué habilidades dentro de la solución de problemas y toma de decisiones le gustaría mejorar?

8 Introducción  Elija una situación específica de las anteriores y utilícela como Estudio de caso personal durante este curso. Conforme avance, vuelva a estas páginas. La experiencia ha demostrado que ésta es la mejor manera de sacar provecho de un método de desarrollo personal como el que se proporciona aquí.

9 Características de los problemas  La siguiente lista resume las características de los problemas. Al parecer, los puntos en ella siempre forman parte de un problema. Se podría decir que si estos puntos existen, su situación se califica como un verdadero problema.

10 Características de los problemas Lista de características de un problema Características:Estas se aplican a mis situaciones Comunicación deficiente : La conversación se frustra o ni siquiera puede comenzar por lo que no hay un completo entendimiento. Incógnitas : falta de información. Información incorrecta : Parte de la información conocida está equivocada. Confusión : La gente implicada se siente desorientada, tensa o abrumada por los estímulos y las opciones.

11 Características de los problemas Lista de características de un problema Características:Estas se aplican a mis situaciones Emociones ocultas : Sentimientos que surgen conforme se analiza la situación. Puntos de vista diferentes : Usted y otros tienen ideas contradictorias. Impresiones variables : Conforme usted investiga la situación, las ideas, las emociones y las explicaciones cambian, a veces de manera radical.

12 Características de los problemas Lista de características de un problema Características:Estas se aplican a mis situaciones Dilema equilibrados : Una lucha crítica existe donde no hay una persona o una idea capaces de ganar. Persistencia : La situación no desaparece.

13 Anatomía de los problemas  Un problema es, básicamente, un dilema aparentemente sin salida, una situación indeseable sin solución, o una pregunta que usted no puede responder normalmente.  No es solamente que las cosas son distintas de lo que a usted le parecería ideal que fueran; es que usted no puede “arreglarlas” sin importar lo que haga.  Es un conflicto, o crisis, que se repite continuamente sin que usted pueda evitarlo.  Un problema es, básicamente, un dilema aparentemente sin salida, una situación indeseable sin solución, o una pregunta que usted no puede responder normalmente.  No es solamente que las cosas son distintas de lo que a usted le parecería ideal que fueran; es que usted no puede “arreglarlas” sin importar lo que haga.  Es un conflicto, o crisis, que se repite continuamente sin que usted pueda evitarlo.

14 Anatomía de los problemas  La anatomía de un problema se reduce a esta sencilla ilustración: Oposición equilibrada  Dicho en otras palabras, un problema es una…

15 Anatomía de los problemas Idea Fuerza Meta Opuesta por una Idea contraria Fuerza contraria Meta contraria O una

16 Anatomía de los problemas  Esta tabla podría continuar, pero seguramente usted ya pescó la idea. Por ejemplo: Quiere ir de comprasPero también quiere ahorrar. Tiene que trabajar con J.R. Pero no lo soporta. Su departamento piensa que todo funciona a la perfección PeroSu inspector de calidad quiere algunos cambios

17 Anatomía de los problemas  Una oposición equilibrada de situaciones es lo que provoca angustia y confusión. El equilibrio hace que el problema persista. Si una de las partes adquiere fuerza y gana la lucha, el problema desaparece.

18 Esquema SP/TD PROCESO DE DEFINICIÓN DE UN PROBLEMA RESULTADO 1. Reconocimiento Discuta y documente puntos de vista individuales. Hechos comprobados y síntomas relevantes, hasta que todos los implicados acepten que existe un problema. Acuerdo de que hay un problema que necesita solución. 2. Clasificación Documente con claridad ambas partes del conflicto específico que quiera resolver. Llegar a un acuerdo con respecto a la clasificación del problema. 3. Análisis Encuentre la única y fundamental fuente del problema y llegue a un acuerdo con respecto a ella. Identificar unánimemente la causa original que necesita corregirse.

19 Esquema SP/TD PROCESO DE SOLUCIÓN Y TOMA DE DECISIONES RESULTADO 4. Opciones Escriba todas las estrategias alternativas que tengan la más mínima posibilidad de resolver el problema y su causa original. Una lista completa de posibles soluciones. 5. Toma de decisiones Escoja la mejor solución de su lista evaluando objetivamente las estrategias opcionales. Una firme decisión colectiva acerca de la solución que se eligió. 6. Plan de acción Organice una secuencia sistemática de tareas, tiempos, personal y recursos para implantar la decisión. Un itinerario paso a paso para transformar la decisión en realidad.

20 Dinámicas de la comunicación  Antes de iniciar el proceso de seis pasos, responda a la siguiente pregunta: ¿Sabe qué es lo que determina que una persona que se encuentra frente a un problema o una decisión a tomar, pueda o no hacer funcionar dicho proceso?  La mala comunicación obstaculiza el camino hacia las soluciones, mientras que la habilidad para lograr una buena comunicación es un poderoso catalizador para resolver problemas. La mala comunicación es un indicio de que existe un problema y puede ser justamente, la causa de él.  Antes de iniciar el proceso de seis pasos, responda a la siguiente pregunta: ¿Sabe qué es lo que determina que una persona que se encuentra frente a un problema o una decisión a tomar, pueda o no hacer funcionar dicho proceso?  La mala comunicación obstaculiza el camino hacia las soluciones, mientras que la habilidad para lograr una buena comunicación es un poderoso catalizador para resolver problemas. La mala comunicación es un indicio de que existe un problema y puede ser justamente, la causa de él.

21 Dinámicas de la comunicación  Sin el acuerdo mutuo de que existe un problema, éste no se puede discutir, analizar o resolver eficazmente. Una persona diestra en resolver problemas y tomar decisiones facilita dicho acuerdo gracias a este conocimiento de vital importancia: deben buscarse, respetarse y aceptarse otros puntos de vista. La comunicación es el proceso que permite que esto funcione.

22 Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIOCÓMO APLICARLO Si usted siente que tiene un problema con alguien o algo, entonces definitivamente hay un problema. No lo ignore ni se deje disuadir. Demuestre a los otros su conciencia del problema. Si existe un problema, todos están de alguna manera conscientes de él. Recuerde que su conciencia de un problema puede deferir de la de otros. Para averiguar en qué forma son conscientes los otros del problema, pregúnteles por qué creen que las cosas son distintas de cómo deberían ser, cómo ven el problema. Encuentre un hecho aceptado o visible como punto de referencia para partir. Utilice estadísticas de producción. Acontecimientos específicos, hechos confirmados o algo que la otra persona haya dicho, pero no juicios de valor.

23 Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIOCÓMO APLICARLO Encuentre en dónde coinciden los puntos de vista. Analice la información que recibe de los demás y observe los puntos comunes. Pregunte antes de disponerEstablezca el tema general del que quiera hablar, pero de inmediato pregunte por los sentimientos, pensamientos y observaciones de los otros. Solicite un punto de vista de otras personas. No imponga su punto de vista y muestre simpatía por la posición de los demás hasta que acepten la suya.

24 Cómo llegar a un acuerdo PRINCIPIOCÓMO APLICARLO Evite un clima de acusaciones y amenazas. No utilice preguntas de ataque o juicio (“¿sigues aferrado?”), no dé sermones que hagan sentir culpa ni imponga juicios de valor. Cree una relación de trabajo firme y abierta. Si se enfrenta a usted con una actitud defensiva o con intimidad, con mayor razón no amenace. Descubra las falsedades e incógnitas que hacen que el problema persista. Mantenga la comunicación hasta que las encuentre.

25 Paso 1: Reconocer el problema  La solución de problemas y toma de decisiones comienza reconociendo que hay una situación que requiere solucionarse. Muchas veces un problema crece sin ser notado hasta que nos sorprende. Aun cuando el problema sea obvio, es una buena idea comenzar desde el Paso 1.

26 La Regla 80/20 o del iceberg  No importa que tan grande sea la punta de un iceberg, el 80% de este se esconde bajo el agua. Síntomas Problema real

27 La Regla 80/20 o del iceberg  No importa que tan serio o angustiante pueda parecer el primer encuentro con un problema, es solamente un síntoma del conflicto subyacente o problema real.  Los síntomas pueden ser triviales, o asuntos importantes que deben encararse rápidamente. En cualquier caso, son simplemente efectos colaterales del problema verdadero que se esconde bajo la superficie  No importa que tan serio o angustiante pueda parecer el primer encuentro con un problema, es solamente un síntoma del conflicto subyacente o problema real.  Los síntomas pueden ser triviales, o asuntos importantes que deben encararse rápidamente. En cualquier caso, son simplemente efectos colaterales del problema verdadero que se esconde bajo la superficie

28 Conversaciones de apertura  El reconocimiento de un problema comienza, frecuentemente, a partir de conversaciones para averiguar los síntomas de todos los implicados. Un iceberg puede parecer distinto si se mira desde ángulos diferentes. Escuchar imparcialmente y mostrar interés genuino son los requisitos para evaluar objetivamente otros puntos de vista. El objetivo es poner “sobre la mesa” tanta información relacionada como sea posible.

29 Conversaciones de apertura  Una vez que tenga una lista de los puntos de vista, será muy útil dividirlos en abstractos y concretos. DATOS CONCRETOSDATOS ABSTRACTOS Hechos, resultados, eventos, historia, estadísticas, fuerzas, objetivos, procedimientos, fenómenos físicos, desviaciones visibles, factores de tiempo, tendencias, productividad, niveles de calidad y de desempeño. Sentimientos, opiniones, factores humanos, actitudes, niveles de satisfacción, tensiones, frustraciones, conflictos de personalidad, comportamientos, rumores, intuición, reacciones instintivas, bloqueos mentales.

30 Técnicas de reconocimiento  El Paso 1 incluye cuatro técnicas que lo ayudarán a reconocer un problema: 1. Identificar los síntomas 2. Métodos de investigación 3. Entrevistas de recolección de datos 4.Reuniones de intercambio de ideas  El Paso 1 incluye cuatro técnicas que lo ayudarán a reconocer un problema: 1. Identificar los síntomas 2. Métodos de investigación 3. Entrevistas de recolección de datos 4.Reuniones de intercambio de ideas

31 Técnicas de reconocimiento  Ciertas técnicas pueden ser más apropiadas en unos casos que en otros. Busque la necesidad de desahogar las frustraciones. Es posible que la gente involucrada necesite liberar sus emociones puesto que los problemas y las decisiones son angustiantes.  Para el que escucha, los desahogos no son siempre placenteros; sin embargo, cuando el ambiente se ha aclarado, la gente se vuelve más racional y cooperativa.  Cada técnica se examinará individualmente:  Ciertas técnicas pueden ser más apropiadas en unos casos que en otros. Busque la necesidad de desahogar las frustraciones. Es posible que la gente involucrada necesite liberar sus emociones puesto que los problemas y las decisiones son angustiantes.  Para el que escucha, los desahogos no son siempre placenteros; sin embargo, cuando el ambiente se ha aclarado, la gente se vuelve más racional y cooperativa.  Cada técnica se examinará individualmente:

32 Técnicas de reconocimiento 1.Identificar los síntomas: La lista de síntomas es una forma sencilla utilizada para Tabular todas las manifestaciones visibles, las consecuencias y los efectos. Se compila discutiendo y escuchando los datos iniciales, así como las percepciones de todos los involucrados.  Busque tanto los datos concretos como los abstractos. No siempre están distribuidos 50- 50, pero le será útil examinar ambas partes. 1.Identificar los síntomas: La lista de síntomas es una forma sencilla utilizada para Tabular todas las manifestaciones visibles, las consecuencias y los efectos. Se compila discutiendo y escuchando los datos iniciales, así como las percepciones de todos los involucrados.  Busque tanto los datos concretos como los abstractos. No siempre están distribuidos 50- 50, pero le será útil examinar ambas partes.

33 Técnicas de reconocimiento SÍNTOMA CONCRETOABSTRACTO El producto actual se vende bien. Nuevo producto increíblemente mejorado. Ingeniería quiere cambiar de inmediato. Producción tiene problemas con componentes. Pruebas muestran poca calidad. Gerente de mercadotecnia listo para anunciar nuevo producto. Gerente de finanzas preocupado por gran inventario. Reuniones no llevan a ningún lado. Argumentos acalorados. XX XX X XX XX X X X XXX X X XXX

34 Técnicas de reconocimiento 2.Métodos de investigación: El proceso de recolección de datos lo ayudará a estudiar sistemáticamente los antecedentes y efectos del problema. Este método de diez pasos lo guiará a través del diseño y la conducción de una investigación del problema. 2.Métodos de investigación: El proceso de recolección de datos lo ayudará a estudiar sistemáticamente los antecedentes y efectos del problema. Este método de diez pasos lo guiará a través del diseño y la conducción de una investigación del problema.

35 Técnicas de reconocimiento  Proceso de recolección de datos. 1.Identifique el tipo de información necesario para definir el problema (Utilice la hoja de recolección de datos). 2.Selecciones los métodos de recolección de datos que mejor se ajusten a dicha información. 3.Defina los datos meta específicos que desee encontrar con cada técnica apropiada. 4.Recolecte los datos requeridos 5.Analice los datos para encontrar un patrón.  Proceso de recolección de datos. 1.Identifique el tipo de información necesario para definir el problema (Utilice la hoja de recolección de datos). 2.Selecciones los métodos de recolección de datos que mejor se ajusten a dicha información. 3.Defina los datos meta específicos que desee encontrar con cada técnica apropiada. 4.Recolecte los datos requeridos 5.Analice los datos para encontrar un patrón.

36 Técnicas de reconocimiento  Proceso de recolección de datos. 6.Establezca un método para conformar el análisis, tal como un experimento o un proceso de recolección de datos más especializado. 7.Recolecte los datos para confirmar el patrón. 8.Documente los datos y el análisis de manera comprensible. 9.Disponga su análisis en una forma presentable por si otros necesitan verlo. 10.Presente sus datos y su análisis.  Proceso de recolección de datos. 6.Establezca un método para conformar el análisis, tal como un experimento o un proceso de recolección de datos más especializado. 7.Recolecte los datos para confirmar el patrón. 8.Documente los datos y el análisis de manera comprensible. 9.Disponga su análisis en una forma presentable por si otros necesitan verlo. 10.Presente sus datos y su análisis.

37 Técnicas de reconocimiento  Ejemplos de datos meta Resultado s Niveles de producción Niveles de calidad Niveles de error y repetición Satisfacción del cliente Desempeño contra objetivos Gastos contra presupuesto Margen de utilidades Rédito en inversiones RecursosPersonal y adiestramiento Tiempo Capital Capacidad de producción Espacio físico Equipo Inventarios

38 Técnicas de reconocimiento  Ejemplos de datos meta OrganizaciónEstructura y funcionamiento Cargos y responsabilidades Políticas y procedimientos con el personal Desempeño de la gerencia Sistema de planeamiento estratégico Sistema de comunicación dentro de la organización Sistema para reportar información a la gerencia Estilo de la gerencia y cultura de la corporación Moral del cuerpo administrativo

39 Técnicas de reconocimiento  Ejemplos de datos meta Condiciones externas Otros departamentos Vendedores Mano de obra Economía / Industria Nueva tecnología Lugar de mercado Mercado de trabajo Instituciones educativas Políticas Competencia Crédito público

40 Técnicas de reconocimiento  Ejemplos de datos meta Obligacio nes Accionistas Acuerdos contractuales Restricciones laborales Leyes y contratos laborales Regulaciones gubernamentales Consideraciones ambientales Responsabilidades ambientales Responsabilidad social Compromisos financieros Salud y bienestar de los trabajadores

41 Técnicas de reconocimiento 3.Entrevistas de recolección de datos: Es típico que el grupo o individuo que inicie el Esquema SP/TD sobre la marcha, no cuenta con todos los datos relacionados con el problema. Muchas personas a las que les toca resolver o tomar decisiones, utilizan entrevistas individuales o reuniones de grupo como herramientas iniciales de recolección de datos.  Las entrevistas de recolección de datos deben orientarse hacia un resultado; deben llevarse a cabo pláticas diseñadas específicamente para entender los puntos de vista individuales acerca del problema. 3.Entrevistas de recolección de datos: Es típico que el grupo o individuo que inicie el Esquema SP/TD sobre la marcha, no cuenta con todos los datos relacionados con el problema. Muchas personas a las que les toca resolver o tomar decisiones, utilizan entrevistas individuales o reuniones de grupo como herramientas iniciales de recolección de datos.  Las entrevistas de recolección de datos deben orientarse hacia un resultado; deben llevarse a cabo pláticas diseñadas específicamente para entender los puntos de vista individuales acerca del problema.

42 Técnicas de reconocimiento  El entrevistador plantea preguntas, escucha y toma notas, pero no habla mucho. Es elemental saber con anterioridad lo que se necesita preguntar. La lista de preguntas para descubrir problemas sugiere algunas interrogantes apropiadas.  Marque aquellas preguntas que usted cree que le proporcionarán la información que necesita cuando trata de descubrir un problema.  El entrevistador plantea preguntas, escucha y toma notas, pero no habla mucho. Es elemental saber con anterioridad lo que se necesita preguntar. La lista de preguntas para descubrir problemas sugiere algunas interrogantes apropiadas.  Marque aquellas preguntas que usted cree que le proporcionarán la información que necesita cuando trata de descubrir un problema. Cuidado : las entrevistas pueden ser ineficaces e improductivas, a menos que se estructuren con cuidado y con anticipación

43 Técnicas de reconocimiento  Preguntas para descubrir problemas ¿Cómo van las cosas? ¿Qué problemas han tenido últimamente? Lo noto (Preocupado/inquieto/molesto) últimamente. ¿Qué pasa? ¿Qué cree usted que ha sido diferente estos últimos días? ¿Qué cree que ha cambiado? ¿Cómo va su trabajo? ¿En qué necesita ayuda? ¿Con qué se siente satisfecho o insatisfecho?

44 Técnicas de reconocimiento  Preguntas para descubrir problemas ¿Qué encuentra confuso? ¿Cuál es su posición en este asunto? ¿Qué tiene en mente? Ultimamente he notado muestras de (retardos/trabajo más lento/menor calidad). ¿Usted qué piensa? Lo noto cambiado estos días, ¿Qué sucede? ¿Qué siente acerca de este (conflicto/situación)? ¿Qué opinión tiene acerca de este problema?

45 Técnicas de reconocimiento  Preguntas para descubrir problemas ¿De qué (tensiones/malentendidos/problemas) se ha enterado últimamente? ¿Cuál es su evaluación de esta situación? ¿Qué tanto piensa que hemos estado de acuerdo últimamente? ¿En qué cree que difieren nuestros puntos de vista? ¿Qué he hecho que usted (desapruebe/no entienda/objete)? ¿Piensa que he ignorado algún punto de vista o actitud suya?

46 Técnicas de reconocimiento  Preguntas para descubrir problemas ¿Qué probabilidades de éxito cree usted que tenemos en este programa? ¿Qué ideas y sugerencias tiene relacionadas con este proyecto? ¿En qué áreas se siente (Con confianza/falto de confianza)? ¿Qué lo fastidia? ¿Qué pasa? ¿Qué está mal? ¿Quién está implicado y cómo? ¿En qué le afecta el problema?

47 Técnicas de reconocimiento 4.Reuniones de intercambio de ideas: Agrupar a todas las personas implicadas en un problema para intercambiar ideas presenta algunas ventajas de tiempo obvias para la gerencia.  El intercambio de ideas es típicamente una discusión creativa de la que se obtiene una imagen clara de la situación a partir de las contribuciones de todos los participantes. Igual que en el formato de las entrevistas, la planeación es necesaria para que el intercambio de ideas funcione. 4.Reuniones de intercambio de ideas: Agrupar a todas las personas implicadas en un problema para intercambiar ideas presenta algunas ventajas de tiempo obvias para la gerencia.  El intercambio de ideas es típicamente una discusión creativa de la que se obtiene una imagen clara de la situación a partir de las contribuciones de todos los participantes. Igual que en el formato de las entrevistas, la planeación es necesaria para que el intercambio de ideas funcione.

48 Técnicas de reconocimiento  La pregunta “¿Qué sabemos acerca de este problema?” (O bien otras de la lista ) proporciona el punto focal exacto para utilizar el intercambio de ideas como herramienta de recolección de datos. Llevando a cabo correctamente esta técnica, puede dar saltos creativos enormes con la energía reunida.

49 Paso 2: Describir el problema  Después de haber llevado a cabo el Paso 1, se debe contar con datos abundantes acerca del problema. Puede ser que la situación sea aún confusa y que usted no sepa qué clase de problema tiene. Los miembors del grupo pueden tener diferentes interpretaciones de lo mismo.

50 Paso 2: Describir el problema  Un problema se verá distinto desde distintos enfoques.  Es probable que quienes lo observen no lo describan con las mismas palabras, auqneu estén hablando de lo mismo.  No importa si la diferencia de opiniones es grande o es solamente cuestión de detalles. En cualquier caso, los desacuerdos bloquean el trabajo en equipo, necesario para resolver las cosas.  Un problema se verá distinto desde distintos enfoques.  Es probable que quienes lo observen no lo describan con las mismas palabras, auqneu estén hablando de lo mismo.  No importa si la diferencia de opiniones es grande o es solamente cuestión de detalles. En cualquier caso, los desacuerdos bloquean el trabajo en equipo, necesario para resolver las cosas.

51 Paso 2: Describir el problema  La regla del Iceberg  Esta diferencia de puntos de vista puede llamarse “Corolario del banco de la regla del iceberg”. (Un corolario es una regla secundaria, derivada de un principio anterior).  La regla del Iceberg  Esta diferencia de puntos de vista puede llamarse “Corolario del banco de la regla del iceberg”. (Un corolario es una regla secundaria, derivada de un principio anterior).

52 ¿Qué es la descripción?  El paso 2 pretende identificar y describir ambos lados de un conflicto, de tal modo que todos lo puedan aceptar. La descripción puede hacerse con una frase que destaque la clave del asunto o el obstáculo mayor. Debe describir de qué modo han sido afectadas las cosas, qué necesita cambiarse y la importancia del problema.

53 ¿Qué es la descripción?  Al describir un problema se obtiene una simple afirmación con la que todos están de acuerdo y que encierra los comunes denominadores del problema.  ¿Por qué tomarse la molestia de generar una descripción? Una descripción funciona como un punto de referencia bien definido en el cual basarse durante el proceso de solución y toma de decisiones.  Al describir un problema se obtiene una simple afirmación con la que todos están de acuerdo y que encierra los comunes denominadores del problema.  ¿Por qué tomarse la molestia de generar una descripción? Una descripción funciona como un punto de referencia bien definido en el cual basarse durante el proceso de solución y toma de decisiones.

54 ¿Qué es la descripción?  Más importante aún es que todos los puntos de vista estén de acuerdo en lo que se va a resolver. Manifestar discordia o estar en desacuerdo internamente con respecto a este punto destruirá cualquier oportunidad de llevar a cabo el análisis lógico del paso 3.  Si la gente implicada puede responder “Exacto, ese es el problema” a una descripción, entonces poseen su parte del problema. Se involucrarán desde dentro y realmente estarán dispuestos a colaborar en la solución.  Más importante aún es que todos los puntos de vista estén de acuerdo en lo que se va a resolver. Manifestar discordia o estar en desacuerdo internamente con respecto a este punto destruirá cualquier oportunidad de llevar a cabo el análisis lógico del paso 3.  Si la gente implicada puede responder “Exacto, ese es el problema” a una descripción, entonces poseen su parte del problema. Se involucrarán desde dentro y realmente estarán dispuestos a colaborar en la solución.

55 Cómo encontrar la descripción  Hay cuatro técnicas que lo ayudarán a encontrar la descripción de un problema: 1. Análisis de datos. 2. Intercambio de ideas. 3. Análisis del campo de fuerza. 4. Análisis de la palabra clave.  Hay cuatro técnicas que lo ayudarán a encontrar la descripción de un problema: 1. Análisis de datos. 2. Intercambio de ideas. 3. Análisis del campo de fuerza. 4. Análisis de la palabra clave.

56 Cómo encontrar la descripción 1.Análisis de datos. La forma más sencilla de encontrar una descripción factible es examinar los síntomas a fin de encontrar algo en común.  La hoja de análisis de datos le ayudará a hacerlo. 1.Análisis de datos. La forma más sencilla de encontrar una descripción factible es examinar los síntomas a fin de encontrar algo en común.  La hoja de análisis de datos le ayudará a hacerlo.

57 Cómo encontrar la descripción 1.Análisis de datos.  Llene con los síntomas clave la columna de la izquierda. Busque patrones. Examine los síntomas para encontrar factores recurrentes. Divida los síntomas en distintos grupos para identificar el género del problema dado.  Ejemplos de géneros son: Técnicos, de hábitos de trabajo, interpersonales, organizacionales, personales, de la maquinaria, políticos, del calendario, de eficiencia, comunicación, etc. Busque denominadores comunes hasta que el punto central esté claro. 1.Análisis de datos.  Llene con los síntomas clave la columna de la izquierda. Busque patrones. Examine los síntomas para encontrar factores recurrentes. Divida los síntomas en distintos grupos para identificar el género del problema dado.  Ejemplos de géneros son: Técnicos, de hábitos de trabajo, interpersonales, organizacionales, personales, de la maquinaria, políticos, del calendario, de eficiencia, comunicación, etc. Busque denominadores comunes hasta que el punto central esté claro.

58 Cómo encontrar la descripción 1.Hoja de análisis de datos. SíntomaGéneroDenominadores Comunes denominadores / patrones.

59 Cómo encontrar la descripción 2.Intercambio de ideas. Utilice la hoja de descripción para hacer una lista de las posibles afirmaciones que describan el problema. Una pregunta común utilizada en el intercambio de ideas es “¿En qué difieren las cosas de cómo nos gustaría que fueran?” Otras posibles preguntas son: 2.Intercambio de ideas. Utilice la hoja de descripción para hacer una lista de las posibles afirmaciones que describan el problema. Una pregunta común utilizada en el intercambio de ideas es “¿En qué difieren las cosas de cómo nos gustaría que fueran?” Otras posibles preguntas son: ¿Cuál es el problema?¿Cuál es el asunto central? ¿Qué quisiera eliminar o remediar? ¿En qué genero de problema está involucrado? ¿En qué ideas o intenciones conflictivas está involucrado?

60 Cómo encontrar la descripción 2.Intercambio de ideas.  Asegúrese de definir ambas partes del conflicto. Una manera de lograr esto es definir qué situaciones específicas le gustaría cambiar y qué obstaculiza dichos cambios. 2.Intercambio de ideas.  Asegúrese de definir ambas partes del conflicto. Una manera de lograr esto es definir qué situaciones específicas le gustaría cambiar y qué obstaculiza dichos cambios.

61 Cómo encontrar la descripción 2.Intercambio de ideas.  “El nuevo record de temperaturas en agosto” no es un problema hasta que usted agrega “está matando nuestro jardín”. Si la segunda parte del problema fuera “está matando a ancianos que no pueden adquirir un sistema de aire acondicionado” es claro cómo la descripción cambiaría por completo. 2.Intercambio de ideas.  “El nuevo record de temperaturas en agosto” no es un problema hasta que usted agrega “está matando nuestro jardín”. Si la segunda parte del problema fuera “está matando a ancianos que no pueden adquirir un sistema de aire acondicionado” es claro cómo la descripción cambiaría por completo.

62 Cómo encontrar la descripción 3.Análisis del intercambio de fuerzas. Utilizar un cuadro de análisis del campo de fuerzas de dos columnas le ayudará a encontrar la descripción de un problema. En las formas A contra B y Obstáculos se sugieren dos aplicaciones.  La forma A contra B da lugar a una descripción que define dos fuerzas en conflicto, por ejemplo: “Debemos lanzar la nueva presentación del producto de inmediato” contra “debemos proceder con cuidado hasta que solucionemos las inquietudes con respecto a la manufactura y los inventarios”. 3.Análisis del intercambio de fuerzas. Utilizar un cuadro de análisis del campo de fuerzas de dos columnas le ayudará a encontrar la descripción de un problema. En las formas A contra B y Obstáculos se sugieren dos aplicaciones.  La forma A contra B da lugar a una descripción que define dos fuerzas en conflicto, por ejemplo: “Debemos lanzar la nueva presentación del producto de inmediato” contra “debemos proceder con cuidado hasta que solucionemos las inquietudes con respecto a la manufactura y los inventarios”.

63 Cómo encontrar la descripción 3.Análisis del intercambio de fuerzas.  La forma Obstáculos le permite hacer una lista de lo que usted desea o necesita y de lo que le impide lograrlo. Por ejemplo: “Queremos introducir la nueva presentación del producto de inmediato, pero los problemas de calidad impiden que esto sea una buena idea” 3.Análisis del intercambio de fuerzas.  La forma Obstáculos le permite hacer una lista de lo que usted desea o necesita y de lo que le impide lograrlo. Por ejemplo: “Queremos introducir la nueva presentación del producto de inmediato, pero los problemas de calidad impiden que esto sea una buena idea”

64 Cómo encontrar la descripción 4.Análisis de la palabra clave. El análisis de la palabra clave es un método para definir palabras o conceptos centrales en disputa. La comunicación es fundamental para la solución de problemas y la toma de decisiones. A veces la semántica se convierte en una barrera. Los problemas semánticos tienen lugar cuando cada persona da un significado diferente a la misma palabra clave.  Se trata de una técnica de apoyo para definir sin errores en cuanto a quién va a resolver un problema o tomar una decisión. 4.Análisis de la palabra clave. El análisis de la palabra clave es un método para definir palabras o conceptos centrales en disputa. La comunicación es fundamental para la solución de problemas y la toma de decisiones. A veces la semántica se convierte en una barrera. Los problemas semánticos tienen lugar cuando cada persona da un significado diferente a la misma palabra clave.  Se trata de una técnica de apoyo para definir sin errores en cuanto a quién va a resolver un problema o tomar una decisión.

65 Cómo encontrar la descripción 4.Análisis de la palabra clave.  Para conducir un análisis de la palabra clave: 1. Seleccione la palabra o término que parezca ser el obstáculo. 2. Escriba en la parte superior de su hoja de trabajo. 3. Haga que el grupo defina específicamente esta palabra en tantas formas como le sea posible. 4. Seleccione un significado en el que todos estén de acuerdo, e incluya dicha definición en su descripción, o bien, reemplace la palabra “ofensiva” de su descripción original con una más aceptable. 4.Análisis de la palabra clave.  Para conducir un análisis de la palabra clave: 1. Seleccione la palabra o término que parezca ser el obstáculo. 2. Escriba en la parte superior de su hoja de trabajo. 3. Haga que el grupo defina específicamente esta palabra en tantas formas como le sea posible. 4. Seleccione un significado en el que todos estén de acuerdo, e incluya dicha definición en su descripción, o bien, reemplace la palabra “ofensiva” de su descripción original con una más aceptable.

66 Cómo encontrar la descripción 4.Análisis de la palabra clave. Palabra clave: Calidad Definición Gerente de ingeniería (5% o menos) Número aceptable de devoluciones Gerente de CalidadCero defectos Gerente de mercadotecnia “Lo mejor” del mercado Gerente de finanzasProducir con el más alto margen de ganancias

67 Paso 3: Analizar la causa  El análisis de la causa del problema lleva a una definición verdadera del mismo.  Los pasos anteriores ayudarán a crear una conciencia general de lo que es el problema y de lo que no es. Gracias a ellos, se logró ordenar las causas, las fuerzas contribuyentes y los estímulos que dieron lugar al problema en un lugar prioritario con respecto a los efectos, síntomas y los derivados de las causas.  El análisis de la causa del problema lleva a una definición verdadera del mismo.  Los pasos anteriores ayudarán a crear una conciencia general de lo que es el problema y de lo que no es. Gracias a ellos, se logró ordenar las causas, las fuerzas contribuyentes y los estímulos que dieron lugar al problema en un lugar prioritario con respecto a los efectos, síntomas y los derivados de las causas.

68 Paso 3: Analizar la causa  El paso 3 busca la causa original del problema. Esta es una fuerza que se puede controlar y solucionar, y que explica por qué existe el problema. Síntoma Causa original

69 Paso 3: Analizar la causa  Durante este paso, identificará las fuerzas que contribuyen a que el problema empeore, clasificará entre las explicaciones parciales aquellas que sean posibles causas y eliminará los efectos derivados.  Conforme analice sus respuestas, los estratos bajo la superficie le mostrarán que muy amenudo las explicaciones parciales son el por qué de la existencia del problema.  La causa original está al fondo. Es la razón fundamental que dio origen al problema antes que otra cosa, y debemos ocuparnos de ella a fin de encontrar una solución factible y definitiva.  Durante este paso, identificará las fuerzas que contribuyen a que el problema empeore, clasificará entre las explicaciones parciales aquellas que sean posibles causas y eliminará los efectos derivados.  Conforme analice sus respuestas, los estratos bajo la superficie le mostrarán que muy amenudo las explicaciones parciales son el por qué de la existencia del problema.  La causa original está al fondo. Es la razón fundamental que dio origen al problema antes que otra cosa, y debemos ocuparnos de ella a fin de encontrar una solución factible y definitiva.

70 Paso 3: Analizar la causa Síntomas Explicaciones parciales, causas Causa original Malas condiciones de trabajo Dar la espalda Supervisor sabe de la búsqueda de trabajo Búsqueda de nuevo trabajo Miedo a perder el trabajo Suposición equivocada del cierre de la planta Rumor de una fuente interna

71 Paso 3: Analizar la causa  Si esta creciente serie de eventos se examinara abiertamente se podría aclarar. Habría un desconcierto temporal, pero no un daño permanente.  A veces, el análisis de la causa del problema desemboca en una causa original que parece irresoluble. Esta no puede ser la verdadera causa original, porque no es una fuerza que se pueda controlar y manejar.  Si esta creciente serie de eventos se examinara abiertamente se podría aclarar. Habría un desconcierto temporal, pero no un daño permanente.  A veces, el análisis de la causa del problema desemboca en una causa original que parece irresoluble. Esta no puede ser la verdadera causa original, porque no es una fuerza que se pueda controlar y manejar.

72 Retirar la clave  La causa original explica por qué el problema persiste, reaparece y repetidamente provoca en la gente tensión, frustración y confusión. Es como la clave de un arco, la piedra central que lo sostiene.  Encuentre la clave, retírela con una buena solución y el problema se desplomará.

73 6 Técnicas  El análisis de la causa del problema es, probablemente, la parte más absorbente de todo el Esquema SP/TD. Las técnicas que se enlistan a continuación lo pueden ayudar: Técnica 1: Intercambio de ideas. Técnica 2: Análisis de las fuerzas positivas y negativas. Técnica 3: tabla de incógnitas. Técnica 4: Análisis de cronológico. Técnica 5: Análisis repetitivo del porqué. Técnica 6: Diagrama de causa y efectos.

74 6 Técnicas 1. Intercambio de ideas. Usted puede aumentar su lista de causas originales potenciales con el intercembio de ideas. Algunas preguntas posibles para utilizar como puntos focales son: “¿Qué causó el problema?” “¿Por qué existe el problema?” “¿En dónde empezó y de dónde viene?” “¿Por qué no se resuelve solo o sencillamente desaparece?” “¿Cuál fue la causa principal?” “¿Qué cambió justo antes de que las cosas se enredan?” 1. Intercambio de ideas. Usted puede aumentar su lista de causas originales potenciales con el intercembio de ideas. Algunas preguntas posibles para utilizar como puntos focales son: “¿Qué causó el problema?” “¿Por qué existe el problema?” “¿En dónde empezó y de dónde viene?” “¿Por qué no se resuelve solo o sencillamente desaparece?” “¿Cuál fue la causa principal?” “¿Qué cambió justo antes de que las cosas se enredan?”

75 6 Técnicas 2. Análisis de las fuerzas positivas y negativas. Analizando lo que minimiza un problema y lo que lo empeora, aparecerán nuevas fuerzas contribuyentes que no se le habían ocurrido a nadie antes. 2. Análisis de las fuerzas positivas y negativas. Analizando lo que minimiza un problema y lo que lo empeora, aparecerán nuevas fuerzas contribuyentes que no se le habían ocurrido a nadie antes.

76 6 Técnicas ¿Qué fuerzas aminoran o minimizan el problema? ¿Qué fuerzas contribuyen con el problema o lo empeoran?

77 6 Técnicas 3. Tabla de incógnitas. Algunas veces los grupos de solución de problemas y toma de decisions se agotan antes de poder observar comprensivamente el problema. Para vencer estos puntos débiles, utilice la tabla de incógnitas que motivará el pensamiento creativo.  Haciendo la pregunta “¿Qué desconocemos acerca del problema?” los hechos escondidos aparecerán o bien surgirán nuevas rutas de investigación. 3. Tabla de incógnitas. Algunas veces los grupos de solución de problemas y toma de decisions se agotan antes de poder observar comprensivamente el problema. Para vencer estos puntos débiles, utilice la tabla de incógnitas que motivará el pensamiento creativo.  Haciendo la pregunta “¿Qué desconocemos acerca del problema?” los hechos escondidos aparecerán o bien surgirán nuevas rutas de investigación.

78 6 Técnicas 3. Tabla de incógnitas. 3. Tabla de incógnitas. El problema ¿Qué se desconoce acerca del problema? (Utilice los encabezados anteriores para crear su propio formato)

79 6 Técnicas 4. Análisis cronológico. La ilustración de los estratos del iceberg muestra cómo evolucionan los problemas no resueltos. Una mala decisión causa un problema de producción. Una solución parche funciona temporalmente pero crea efectos colaterales. Los arreglos rápidos sirven para los derivados del problema pero no permanecen. Meses después nadie se acuerda dónde empezó todo. 4. Análisis cronológico. La ilustración de los estratos del iceberg muestra cómo evolucionan los problemas no resueltos. Una mala decisión causa un problema de producción. Una solución parche funciona temporalmente pero crea efectos colaterales. Los arreglos rápidos sirven para los derivados del problema pero no permanecen. Meses después nadie se acuerda dónde empezó todo.

80 6 Técnicas 4. Análisis cronológico. Utilizando el análisis cronológico del problema, es posible repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situación. Haga una lista (empezando en el presente) de los síntomas y causas principales, y examine cuándo empezó cada una.  Este tipo de investigación revela la relación entre causas y efectos identificando lo que pasó antes de que apareciera la última señal del problema. Muy a menudo usted encontrará que un problema intermedio fue causado, en realidad, por una solución anterior inapropiada. 4. Análisis cronológico. Utilizando el análisis cronológico del problema, es posible repasar la secuencia de los eventos que llevaron a enredar la situación. Haga una lista (empezando en el presente) de los síntomas y causas principales, y examine cuándo empezó cada una.  Este tipo de investigación revela la relación entre causas y efectos identificando lo que pasó antes de que apareciera la última señal del problema. Muy a menudo usted encontrará que un problema intermedio fue causado, en realidad, por una solución anterior inapropiada.

81 6 Técnicas 4. Análisis cronológico. 4. Análisis cronológico. Síntoma o causa principal ¿Cuando empezó? ¿Qué pasó entonces?

82 6 Técnicas 5. Análisis repetitivo del por qué. Un análisis extensivo a veces genera varias causas potenciales. Rastrear la evolución del problema con un análisis repetitivo del porqué puede ser de gran ayuda. Este procedimiento permite distinguir entre las causas más importantes y los efectos intermedios. Este proceso lógico, llevado a cabo con firmeza se podría comparar con quitar a una cebolla una capa de piel que cubre a otra, que cubre a otra, etcétera. 5. Análisis repetitivo del por qué. Un análisis extensivo a veces genera varias causas potenciales. Rastrear la evolución del problema con un análisis repetitivo del porqué puede ser de gran ayuda. Este procedimiento permite distinguir entre las causas más importantes y los efectos intermedios. Este proceso lógico, llevado a cabo con firmeza se podría comparar con quitar a una cebolla una capa de piel que cubre a otra, que cubre a otra, etcétera.

83 6 Técnicas 5. Análisis repetitivo del por qué. Si no se descubre la causa original durante su búsqueda inicial, encuentre otro factor Escondido que parezca ser fundamental. Escríbalo en el primer cuadro de la hoja de los porqués repetitivos. Pregúntese entonces, “¿qué lo causó?” o “¿por qué existe este problema?” repetidamente hasta que encuentre el principio de la cadena. A continuación se da un ejemplo para que usted vea cómo funciona. 5. Análisis repetitivo del por qué. Si no se descubre la causa original durante su búsqueda inicial, encuentre otro factor Escondido que parezca ser fundamental. Escríbalo en el primer cuadro de la hoja de los porqués repetitivos. Pregúntese entonces, “¿qué lo causó?” o “¿por qué existe este problema?” repetidamente hasta que encuentre el principio de la cadena. A continuación se da un ejemplo para que usted vea cómo funciona.

84 6 Técnicas 5. Análisis repetitivo del por qué. 5. Análisis repetitivo del por qué. Fue causado por: Que fue causado por:

85 6 Técnicas 6. Diagrama de causa y efecto. Otra manera de pensar lógicamente en el análisis de la causa del problema es creando un Diagrama de causas y efectos. A éste en ocasiones se le llama diagrama del esqueleto de pescado porque recuerda a los que queda después de haber cenado un buen pescado. Este diagrama clasifica las fuerzas visualmente en grupos relacionados para simplificar su análisis. 6. Diagrama de causa y efecto. Otra manera de pensar lógicamente en el análisis de la causa del problema es creando un Diagrama de causas y efectos. A éste en ocasiones se le llama diagrama del esqueleto de pescado porque recuerda a los que queda después de haber cenado un buen pescado. Este diagrama clasifica las fuerzas visualmente en grupos relacionados para simplificar su análisis.

86 6 Técnicas 6. Diagrama de causa y efecto. 6. Diagrama de causa y efecto.

87 6 Técnicas 6. Diagrama de causa y efecto. 6. Diagrama de causa y efecto.

88 Paso 4: Soluciones opcionales  Ahora podemos empezar a trabajar con la Segunda fase del Esquema SP/TD, es decir, la solución del problema. La decisión que permita adoptar una solución factible para la causa original comienza en el paso 4. Este no es un paso largo ni complicado, pero es vital para generar acuerdos acerca de la decisión definitiva.

89 Paso 4: Soluciones opcionales  El paso 4 se llama soluciones opcionales, porque su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por todas. Una lista completa de alternativas es esencial para poder llegar al Paso 5.  ¿Por qué una lista tan larga como sea posible?  El paso 4 se llama soluciones opcionales, porque su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles. Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el problema de una vez por todas. Una lista completa de alternativas es esencial para poder llegar al Paso 5.  ¿Por qué una lista tan larga como sea posible?

90 Paso 4: Soluciones opcionales  Al insistir en hacer una lista global de alternativas, usted se está previniendo de correr impulsivamente a poner en marcha la primera idea que le suene bien. Existe la posibilidad de que su propuesta sea ineficaz, inadecuada o desequilibrada si es la primera propuesta improvisada que obtuvo. Hemos llegado hasta este punto evitando los atajos, no se rinda ahora ante la tentación de hacerlo.  Aproveche los poderes creativos de la gente implicada para examinar todas las trayectorias de acción posibles. Esto asegurará que todos los puntos de vista sean considerados.  Al insistir en hacer una lista global de alternativas, usted se está previniendo de correr impulsivamente a poner en marcha la primera idea que le suene bien. Existe la posibilidad de que su propuesta sea ineficaz, inadecuada o desequilibrada si es la primera propuesta improvisada que obtuvo. Hemos llegado hasta este punto evitando los atajos, no se rinda ahora ante la tentación de hacerlo.  Aproveche los poderes creativos de la gente implicada para examinar todas las trayectorias de acción posibles. Esto asegurará que todos los puntos de vista sean considerados.

91 Paso 4: Soluciones opcionales  Aunque ello no sea suficiente para excluir las diferencias de opinión durante la toma de decisiones, al menos crea el respeto y la aceptación tan comúnmente ausentes en las situaciones conflictivas.  Una vez que se ha llegado al acuerdo de que todas las trayectorias de acción posibles están incluidas en una lista y serán consideradas, el grupo sentirá, de alguna forma, que el proceso de toma de decisiones le pertenece. Esto puede ayudar a que más tarde todos se encuentren de humor para alcanzar un consenso.  Aunque ello no sea suficiente para excluir las diferencias de opinión durante la toma de decisiones, al menos crea el respeto y la aceptación tan comúnmente ausentes en las situaciones conflictivas.  Una vez que se ha llegado al acuerdo de que todas las trayectorias de acción posibles están incluidas en una lista y serán consideradas, el grupo sentirá, de alguna forma, que el proceso de toma de decisiones le pertenece. Esto puede ayudar a que más tarde todos se encuentren de humor para alcanzar un consenso.

92 Paso 4: Soluciones opcionales  A continuación se dan tres técnicas para generar una lista completa de soluciones opcionales: 1.Recuperación 2.Intercambio 3.Análisis del campo de fuerzas Estas técnicas se han diseñado para planear las direcciones estratégicamente y los acercamientos básicos, no las tareas específicas.

93 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 1: Recuperación.  El punto obvio de partida es revisar sus notas. La tentación de deshacerse de los síntomas durante el análisis del problema es muy grande. Es muy probable que en sus notas de los pasos 1,2 y 3 usted tenga varias soluciones posibles. Si es así ya tiene una gran ventaja para llevar a cabo el Paso 4.  Recupere cualquier estrategia de solución potencial que haya descubierto antes. Éstas pueden haber sido ideas acerca de cómo resolver la situación o verdaderos intentos de manejar el problema. Ya que “cualquier cosa es buena”, todo intento previo debe incluirse en la lista.  Técnica 1: Recuperación.  El punto obvio de partida es revisar sus notas. La tentación de deshacerse de los síntomas durante el análisis del problema es muy grande. Es muy probable que en sus notas de los pasos 1,2 y 3 usted tenga varias soluciones posibles. Si es así ya tiene una gran ventaja para llevar a cabo el Paso 4.  Recupere cualquier estrategia de solución potencial que haya descubierto antes. Éstas pueden haber sido ideas acerca de cómo resolver la situación o verdaderos intentos de manejar el problema. Ya que “cualquier cosa es buena”, todo intento previo debe incluirse en la lista.

94 Paso 4: Soluciones opcionales  Hoja de soluciones opcionales. Causa original por solucionar Haga una lista de todas las estrategias que tenga posibilidad de funcionar Evalua- ción (Paso 5)*

95 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  El intercambio de ideas parece haber sido hecho especialmente para el Paso 4. Concéntrese en concebir cualquier estrategia que tenga la más mínima posibilidad de solucionar la causa original. Considere proposiciones increíbles, enfoques ridículos o inaceptables, sugerencias raras, y cualquier cosa relacionada con la causa escondida.  Es estudio de las reuniones ha demostrado que los grupos conservadores son mucho menos efectivos en la solución de problemas que aquéllos que están dispuestos a considerar proyectos absurdos.  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  El intercambio de ideas parece haber sido hecho especialmente para el Paso 4. Concéntrese en concebir cualquier estrategia que tenga la más mínima posibilidad de solucionar la causa original. Considere proposiciones increíbles, enfoques ridículos o inaceptables, sugerencias raras, y cualquier cosa relacionada con la causa escondida.  Es estudio de las reuniones ha demostrado que los grupos conservadores son mucho menos efectivos en la solución de problemas que aquéllos que están dispuestos a considerar proyectos absurdos.

96 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  Si usted se deshace de las anteojeras y las barreras internas puede crear varias ideas locas. Es muy típico que aún propuestas atolondradas se puedan moldear en sendas factibles que a nadie se le hubieran ocurrido sin una intercambio libre de ideas.  Alargue su lista de soluciones opcionales conforme avanza en el proceso. Asegúrese de seguir las reglas de intercambio de ideas para evitar la manipulación o la evaluación antes de que la lista esté completa. Siempre incluya la opción no hacer nada, ya que ésta debe de ser considerada conscientemente.  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  Si usted se deshace de las anteojeras y las barreras internas puede crear varias ideas locas. Es muy típico que aún propuestas atolondradas se puedan moldear en sendas factibles que a nadie se le hubieran ocurrido sin una intercambio libre de ideas.  Alargue su lista de soluciones opcionales conforme avanza en el proceso. Asegúrese de seguir las reglas de intercambio de ideas para evitar la manipulación o la evaluación antes de que la lista esté completa. Siempre incluya la opción no hacer nada, ya que ésta debe de ser considerada conscientemente.

97 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  Algunas preguntas objetivo que le pueden servir como puntos focales en el proceso son:  “¿Qué resolverá al problema?”  “¿Qué estrategia puede ser la solución de la causa original?”  “¿Qué soluciones ya se han considerado?”  “¿Qué enfoques no se han considerado?”  “¿Cómo podemos evitar la recurrencia de esta situación?”  “¿Qué métodos pueden funcionar?”  “¿Qué ideas raras pueden ayudar?”  Técnica 2: Intercambio de Ideas.  Algunas preguntas objetivo que le pueden servir como puntos focales en el proceso son:  “¿Qué resolverá al problema?”  “¿Qué estrategia puede ser la solución de la causa original?”  “¿Qué soluciones ya se han considerado?”  “¿Qué enfoques no se han considerado?”  “¿Cómo podemos evitar la recurrencia de esta situación?”  “¿Qué métodos pueden funcionar?”  “¿Qué ideas raras pueden ayudar?”

98 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 2: Análisis del campo de fuerzas.  El análisis de fuerzas positivas/negativas para soluciones puede estimular el pensamiento del mismo modo que el formato del campo de fuerzas lo hizo anteriormente. Ya que estamos buscando soluciones, las dos columnas enfrentan lo mejor con lo peor. Ésta es similar a la hoja de trabajo del paso 3 diseñada para generar causas. Se pueden agregar nuevos enfoques a la lista maestra de soluciones opcionales.  Técnica 2: Análisis del campo de fuerzas.  El análisis de fuerzas positivas/negativas para soluciones puede estimular el pensamiento del mismo modo que el formato del campo de fuerzas lo hizo anteriormente. Ya que estamos buscando soluciones, las dos columnas enfrentan lo mejor con lo peor. Ésta es similar a la hoja de trabajo del paso 3 diseñada para generar causas. Se pueden agregar nuevos enfoques a la lista maestra de soluciones opcionales.

99 Paso 4: Soluciones opcionales  Técnica 2: Análisis del campo de fuerzas. ¿Qué puede mejorar el problema? ¿Qué puede empeorar el problema?

100 Paso 5: Toma de decisiones  El Paso 5 le permite escoger una solución alternativa como trayectoria de acción. Usted hará un juicio de valor que le indicará qué hacer acerca del problema. El resultado que usted desea es una firme decisión conjunta con respecto a la solución opcional que se va a elegir. Esto significa seleccionar, de la lista del paso 4, una estrategia que todo mundo esté dispuesto a respetar.

101 Paso 5: Toma de decisiones  Muy a menudo la toma de decisiones consiste en el abuso del poder, en preferencias personales, liderazgo débil o una demostración machista de determinación.  El proceso SP/TD se ha diseñado para evitar esto.  Analizar el problema minuciosamente, determinar la causa escondida y hacer una lista de posibles alternativas permite a quien vaya a resolver un problema o tomar una decisión hacer una evaluación objetiva, racional y comparativa.  Muy a menudo la toma de decisiones consiste en el abuso del poder, en preferencias personales, liderazgo débil o una demostración machista de determinación.  El proceso SP/TD se ha diseñado para evitar esto.  Analizar el problema minuciosamente, determinar la causa escondida y hacer una lista de posibles alternativas permite a quien vaya a resolver un problema o tomar una decisión hacer una evaluación objetiva, racional y comparativa.

102 Paso 5: Toma de decisiones  Ponga orden  El objetivo del paso 5, es evaluación, esto es, poner orden: eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas con otras. Usted llevará a cabo la clasificación, jerarquización y calificación de las alternativas para hacer su elección. El objetivo es encontrar una solución correcta utilizando un proceso práctico y científico.  Ponga orden  El objetivo del paso 5, es evaluación, esto es, poner orden: eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas con otras. Usted llevará a cabo la clasificación, jerarquización y calificación de las alternativas para hacer su elección. El objetivo es encontrar una solución correcta utilizando un proceso práctico y científico.

103 Paso 5: Toma de decisiones  Tal vez exista una decisión “correcta” que, sin embargo, no funcionará a menos que todos los implicados la acepten.  Una opción que surja del compromiso puede ser menos riesgosa y más popular.  Una solución secundaria y factible que sea acordada es mejor que una “elección perfecta” que continué creando controversia debido a que se le resista disimuladamente.  Tal vez exista una decisión “correcta” que, sin embargo, no funcionará a menos que todos los implicados la acepten.  Una opción que surja del compromiso puede ser menos riesgosa y más popular.  Una solución secundaria y factible que sea acordada es mejor que una “elección perfecta” que continué creando controversia debido a que se le resista disimuladamente.

104 Cómo tomar una decisión  A continuación se presentan ocho herramientas para la toma de decisions, enlistadas desde la menos hasta la más estructurada:  HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.PLÁTICAS INFORMALES 2.INTERCAMBIO DE IDEAS 3.ELIMINACIÓN 4.CONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOS 5.CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS 6.JERARQUIZACIÓN 7.COMBINACIÓN 8.MATRIZ DE CRITERIOS  A continuación se presentan ocho herramientas para la toma de decisions, enlistadas desde la menos hasta la más estructurada:  HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 1.PLÁTICAS INFORMALES 2.INTERCAMBIO DE IDEAS 3.ELIMINACIÓN 4.CONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOS 5.CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS 6.JERARQUIZACIÓN 7.COMBINACIÓN 8.MATRIZ DE CRITERIOS

105 Cómo tomar una decisión 1. PLÁTICAS INFORMALES  Es natural discutir, antes que nada, la lista de opciones. Pensar en voz alta, obtener ideas de alguien que escuche y esté interesado, y obtener ventajas y desventajas abiertamente, son puntos de partida muy saludables para la toma de decisions. Usted puede llevar un registro de las conclusions en la columna de evaluación de la hoja de soluciones opcionales del paso 4. Esta herramienta es el proceso menos estructurado para la evaluación de las opciones, pero juega un papel elemental en la solución de problemas y la toma de decisiones. 1. PLÁTICAS INFORMALES  Es natural discutir, antes que nada, la lista de opciones. Pensar en voz alta, obtener ideas de alguien que escuche y esté interesado, y obtener ventajas y desventajas abiertamente, son puntos de partida muy saludables para la toma de decisions. Usted puede llevar un registro de las conclusions en la columna de evaluación de la hoja de soluciones opcionales del paso 4. Esta herramienta es el proceso menos estructurado para la evaluación de las opciones, pero juega un papel elemental en la solución de problemas y la toma de decisiones.

106 Cómo tomar una decisión 2. INTERCAMBIO DE IDEAS  El intercambio de ideas no se diseñó para tomar decisiones objetivamente. El impulso del grupo puede desviar el análisis racional de una evaluación equilibrada, pero puede ser un método eficaz. Algunas preguntas que pueden usarse como guía son:  “¿Qué opción parece más factible?”  “¿Cual solución tiene más posibilidades de tener éxito?”  “¿Qué tan riesgosa es cada solución?”  “¿Con cuál solución pueden comprometerse todos a fondo?”  “¿Cuál solución escogería usted definitivamente?” 2. INTERCAMBIO DE IDEAS  El intercambio de ideas no se diseñó para tomar decisiones objetivamente. El impulso del grupo puede desviar el análisis racional de una evaluación equilibrada, pero puede ser un método eficaz. Algunas preguntas que pueden usarse como guía son:  “¿Qué opción parece más factible?”  “¿Cual solución tiene más posibilidades de tener éxito?”  “¿Qué tan riesgosa es cada solución?”  “¿Con cuál solución pueden comprometerse todos a fondo?”  “¿Cuál solución escogería usted definitivamente?”

107 Cómo tomar una decisión 3. ELIMINACIÓN  Es muy común descubrir, durante las pláticas informarles o el intercambio de ideas, que existen soluciones que no funcionan. Al eliminar las posibilidades menos factibles, nuestra lista se reduce a una mucho más manejable. Se pueden suprimir varias opciones tomando encuenta factores como costos, riesgo o tiempo. El resto de las herramientas puede resultar difícil de aplicar, si la lista es demasiada extensa. 3. ELIMINACIÓN  Es muy común descubrir, durante las pláticas informarles o el intercambio de ideas, que existen soluciones que no funcionan. Al eliminar las posibilidades menos factibles, nuestra lista se reduce a una mucho más manejable. Se pueden suprimir varias opciones tomando encuenta factores como costos, riesgo o tiempo. El resto de las herramientas puede resultar difícil de aplicar, si la lista es demasiada extensa.

108 Cómo tomar una decisión 4. CONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOS  Revise su lista restante de opciones y considérelas de acuerdo con los objetivos de su organización, departamento o plan personal. Para que esto tenga éxito, se requiere un plan estratégico actualizado y preciso. en este punto suele ser necesario desarrollar o actualizar los objetivos personales u organizacionales.  Construya una afirmación que encierre la situación ideal. ¿Cómo le gustaría que fueran las cosas si uste tuviera absoluto control de las circunstancias? Evalúe después sus soluciones alternativas en comparación con esta afirmación. 4. CONSIDERAR CONTRA LOS OBJETIVOS  Revise su lista restante de opciones y considérelas de acuerdo con los objetivos de su organización, departamento o plan personal. Para que esto tenga éxito, se requiere un plan estratégico actualizado y preciso. en este punto suele ser necesario desarrollar o actualizar los objetivos personales u organizacionales.  Construya una afirmación que encierre la situación ideal. ¿Cómo le gustaría que fueran las cosas si uste tuviera absoluto control de las circunstancias? Evalúe después sus soluciones alternativas en comparación con esta afirmación.

109 Cómo tomar una decisión 5. CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS  Considere las ramificaciones potenciales de cada opción con la hoja de consecuencias que se presenta a continuación. Haga su lista de soluciones opcionales en la columna de la izquierda y después prediga las posibilidades consecuencias en las columnas de la derecha.  Al comparar el contenido de cada columna con el de la siguiente, usted estará llevando a cabo un análisis de riesgo contra recompensa y costo contra beneficio. En la columna de las conclusiones usted escribe su decision de si los beneficios y la remuneración justifican los costos y los riesgos. 5. CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS  Considere las ramificaciones potenciales de cada opción con la hoja de consecuencias que se presenta a continuación. Haga su lista de soluciones opcionales en la columna de la izquierda y después prediga las posibilidades consecuencias en las columnas de la derecha.  Al comparar el contenido de cada columna con el de la siguiente, usted estará llevando a cabo un análisis de riesgo contra recompensa y costo contra beneficio. En la columna de las conclusiones usted escribe su decision de si los beneficios y la remuneración justifican los costos y los riesgos.

110 Cómo tomar una decisión 5. CONSIDERAR CONTRA LAS CONSECUENCIAS Solución opcional Costos poten ciales Riesgos poten ciales Benefi cios posibles Recom pensas posibles Conclu siones

111 Cómo tomar una decisión 6. JERARQUIZACIÓN  La hoja de métodos de jerarquización le ofrece seis formas de seleccionar la mejor solución de su lista. Cada método tiene sus ventajas. Determine qué método cree usted que funcionará mejor y aplíquelo a su lista de opciones. 6. JERARQUIZACIÓN  La hoja de métodos de jerarquización le ofrece seis formas de seleccionar la mejor solución de su lista. Cada método tiene sus ventajas. Determine qué método cree usted que funcionará mejor y aplíquelo a su lista de opciones.

112 Cómo tomar una decisión  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 1.Clasificar de acuerdo con:  El mejor  El más factible  El más confiable  El que se ha probado y comprobado  Riesgo  Facilidad del personal para llevarlo a cabo  Probabilidad de éxito 2. Compare las opciones utilizando el método del sube y baja para obtener una lista jerarquizada.  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 1.Clasificar de acuerdo con:  El mejor  El más factible  El más confiable  El que se ha probado y comprobado  Riesgo  Facilidad del personal para llevarlo a cabo  Probabilidad de éxito 2. Compare las opciones utilizando el método del sube y baja para obtener una lista jerarquizada.

113 Cómo tomar una decisión  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 3. Forme un grupo para calificar las opciones utilizando una escala similar a ésta: 5= Máxima prioridad 4 = Alta prioridad 3 = Está bien 2 = Tal vez 1 = Pocas posibilidades 0 = No hay manera  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 3. Forme un grupo para calificar las opciones utilizando una escala similar a ésta: 5= Máxima prioridad 4 = Alta prioridad 3 = Está bien 2 = Tal vez 1 = Pocas posibilidades 0 = No hay manera

114 Cómo tomar una decisión  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 4. Lleve a cabo una votación. 5. Jerarquice de acuerdo con los sentimientos, la intuición o los instintos. 6. Compromiso.  Hoja de métodos de jerarquización para la toma de decisiones. 4. Lleve a cabo una votación. 5. Jerarquice de acuerdo con los sentimientos, la intuición o los instintos. 6. Compromiso.

115 Cómo tomar una decisión 7. COMBINACIÓN  En algunos puntos de la evaluación, quien está resolviendo un problema o tomando una decisión, puede encontrarse con dos o más opciones de su lista que no se oponen. Si varias soluciones se complementan, entonces pueden funcionar juntas.  Una técnica útil de toma de decisiones es jerarquizar las opciones restantes. Al combinar varias soluciones y establecer una categoría, es posible que su lista se reduzca a la elección final. 7. COMBINACIÓN  En algunos puntos de la evaluación, quien está resolviendo un problema o tomando una decisión, puede encontrarse con dos o más opciones de su lista que no se oponen. Si varias soluciones se complementan, entonces pueden funcionar juntas.  Una técnica útil de toma de decisiones es jerarquizar las opciones restantes. Al combinar varias soluciones y establecer una categoría, es posible que su lista se reduzca a la elección final.

116 Cómo tomar una decisión 7. COMBINACIÓN  Combine el pensamiento creativo de cada alternativa y establezca una categoría para obtener resultados más factibles. La toma de decisiones se reduce, entonces a un simple trabajo de comparar categorías. 7. COMBINACIÓN  Combine el pensamiento creativo de cada alternativa y establezca una categoría para obtener resultados más factibles. La toma de decisiones se reduce, entonces a un simple trabajo de comparar categorías.

117 Cómo tomar una decisión 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Un método útil para visualizar la toma de decisiones es una matriz de criterios. Ésta consiste en una gráfica de soluciones alternativas que se enlistan en la columna de la izquierda y que se evalúan de acuerdo con un criterio que se establece en los cuadros hasta arriba. 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Un método útil para visualizar la toma de decisiones es una matriz de criterios. Ésta consiste en una gráfica de soluciones alternativas que se enlistan en la columna de la izquierda y que se evalúan de acuerdo con un criterio que se establece en los cuadros hasta arriba.

118 Cómo tomar una decisión 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Para utilizar la matriz de criterios se debe desarrollar, antes que nada, una lista de estándares y criterios. Los criterios son estándares aceptados, del sentido común o normas comprobadas que indican cómo se vería una solución eficaz. Haga una lista de indicadores que le digan si una opción es buena, mala o marginal. 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Para utilizar la matriz de criterios se debe desarrollar, antes que nada, una lista de estándares y criterios. Los criterios son estándares aceptados, del sentido común o normas comprobadas que indican cómo se vería una solución eficaz. Haga una lista de indicadores que le digan si una opción es buena, mala o marginal.

119 Cómo tomar una decisión 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Las soluciones alternativas se escriben en la columna de la izquierda de la matriz y los criterios en la línea de arriba. Es importante utilizar frases o palabras clave. Si usa medidas o números, la matriz no comunicará a primera vista lo que usted quiere evaluar. 8. MATRIZ DE CRITERIOS  Las soluciones alternativas se escriben en la columna de la izquierda de la matriz y los criterios en la línea de arriba. Es importante utilizar frases o palabras clave. Si usa medidas o números, la matriz no comunicará a primera vista lo que usted quiere evaluar.

120 Cómo tomar una decisión 8. MATRIZ DE CRITERIOS Escala de evaluación Criterios de evaluación Soluciones alternati- vas Califica ción

121 Paso 6: Plan de acción  La mejor solución concebible y con la que todo mundo esté de acuerdo no resolverá ningún problema si no se pone en acción.  En un plan de acción se detalla quién hará qué cosa y cuándo.  Organiza las tareas a través de las cuales se implementará la decisión en la vida real.

122 Paso 6: Plan de acción  El tiempo, el personal y otros recursos, se deben considerar y poner en acción. Algunos aspectos esenciales para que el plan pueda llevarse a cabo son: el establecimiento de estándares de desempeño, metas de calidad y producción, y un mecanismo de seguimiento.

123 La ley de Murphy  Esta ley debe considerarse siempre: “Todo aquello que tenga posibilidad de fracasar, fracasará”. No importa qué tan bien prediga usted el futuro, piense en la secuencia de la implementación o estime el tiempo y los recursos, es muy poco probable que su plan se dé tal y como lo concibió. Por eso, lo mejor es anticipar los problemas y prepararse lo mejor que se pueda. Los mejores planes de acción incluyen medidas previsoras para evitar los efectos de la Ley de Murphy.

124 ¿Vale la pena?  Los nuevos gerentes se preguntan a menudo “¿por qué molestarse en planear?” La respuesta es muy simple: usted estará mucho mejor preparado para adaptarse y responder, aún cuando las cosas vayan mal, si desarrolló previamente un plan. El plan de acción considera ajustes rápidos y reacciones prudentes, y no patrones rígidos e inflexibles para implementar en el futuro.

125 Herramientas para el plan de acción  Organización  Utilice la forma para el plan de acción para reunir todas sus propuestas de manera ordenada. Antes que nada debe describirse en el cuadro del plan general, la solución estratégica que está tratando de implementar (escogida en el Paso 5).  Después ordene las tareas específicas de la hoja de posibles acciones en la columna de acción.  Organización  Utilice la forma para el plan de acción para reunir todas sus propuestas de manera ordenada. Antes que nada debe describirse en el cuadro del plan general, la solución estratégica que está tratando de implementar (escogida en el Paso 5).  Después ordene las tareas específicas de la hoja de posibles acciones en la columna de acción.

126 Herramientas para el plan de acción  Considere, a continuación, el personal disponible y escriba quién será responsable de qué.  Defina qué volumen o nivel de calidad se espera y anótelo en la columna de estándares de desempeño. La capacitación y el desarrollo personal frecuentemente se olvidan en el Paso 6; asegúrese de incluir quién necesita aprender

127 Herramientas para el plan de acción  Forma para el plan de acción Plan general: AcciónRespon -sable Están- dares Segui- miento LímiteRecursos 1. 2.

128 Herramientas para el plan de acción  Seguimiento  La siguiente columna que tiene que llenar en la forma para el plan de acción es la de técnicas de seguimiento. Cuando usted establece un estándar de perfección, está determinado qué tan bien debe llevarse a cabo cada acción.  Cada paso necesita un límite de tiempo. Será muy útil establecer puntos de control intermedios para las actividades extensas o complejas.  Seguimiento  La siguiente columna que tiene que llenar en la forma para el plan de acción es la de técnicas de seguimiento. Cuando usted establece un estándar de perfección, está determinado qué tan bien debe llevarse a cabo cada acción.  Cada paso necesita un límite de tiempo. Será muy útil establecer puntos de control intermedios para las actividades extensas o complejas.

129 Herramientas para el plan de acción  Seguimiento  Las cosas nunca se dan como se planearon. Usted necesita establecer un sistema de comunicación y seguimiento para que todos los implicados estén informados y mantengan el hilo del proceso.  La hoja de técnicas de seguimiento sugiere métodos que pueden utilizarse para cada paso del proceso. Seleccione las más apropiadas, precisas, sencillas y confiables que muestren, tanto a la gerencia como a quien lleva a cabo el proceso, cuánto se está progresando.  Seguimiento  Las cosas nunca se dan como se planearon. Usted necesita establecer un sistema de comunicación y seguimiento para que todos los implicados estén informados y mantengan el hilo del proceso.  La hoja de técnicas de seguimiento sugiere métodos que pueden utilizarse para cada paso del proceso. Seleccione las más apropiadas, precisas, sencillas y confiables que muestren, tanto a la gerencia como a quien lleva a cabo el proceso, cuánto se está progresando.

130 Herramientas para el plan de acción  Técnicas de Seguimiento  Estadísticas de producción.  Inspecciones casuales de calidad.  Dar el ejemplo.  Inspección personal de todo el trabajo.  DR (Dirigir Rondando).  Establecer puntos de control durante el plan de acción.  Estadísticas de indicadores (evaluar consecuencias indirectas).  Análisis de tendencias (por lo general utilizando gráficas).  Reportes de conformidad.  Técnicas de Seguimiento  Estadísticas de producción.  Inspecciones casuales de calidad.  Dar el ejemplo.  Inspección personal de todo el trabajo.  DR (Dirigir Rondando).  Establecer puntos de control durante el plan de acción.  Estadísticas de indicadores (evaluar consecuencias indirectas).  Análisis de tendencias (por lo general utilizando gráficas).  Reportes de conformidad.

131 Prueba final del plan de acción  Después de construir un plan de acción y antes de darle la luz verde, haga una evaluación con la prueba final del plan de acción. Al compararlo con los 13 criterios de dicha prueba, usted se dará cuenta de su eficiencia y alcance.  Los mejores constructores de planes de acción juegan el papel de abogados del Diablo con sus borradores y lo ajustan en donde se hace necesario hasta que el plan adquiere las máximas probabilidades de tener éxito con el menor número posible de obstáculos.  Después de construir un plan de acción y antes de darle la luz verde, haga una evaluación con la prueba final del plan de acción. Al compararlo con los 13 criterios de dicha prueba, usted se dará cuenta de su eficiencia y alcance.  Los mejores constructores de planes de acción juegan el papel de abogados del Diablo con sus borradores y lo ajustan en donde se hace necesario hasta que el plan adquiere las máximas probabilidades de tener éxito con el menor número posible de obstáculos.

132 Prueba final del plan de acción  ¿Su plan incluye...? (Sí / No) 1. Acciones específicas 2. Responsabilidades claras 3. Límites de tiempo realistas 4. Blancos bien determinados (estándares de desempeño y cuotas de producción) 5. Secuencias coordinadas de acción 6. Un sistema realista y factible 7. Puntos de control para un seguimiento rutinario

133 Prueba final del plan de acción  ¿Su plan incluye...? (Sí / No) 8. Evaluaciones confiables de los resultados 9. Desarrollo personal necesario 10. Prioridades correctamente establecidas 11. Planes factibles de previsión (para acciones riesgosas) 12. Acuerdos factibles para todos 13.Probabilidades de lograr la situación ideal

134 Contenido Cómo resolver problemas y tomar decisiones  Introducción  Paso 1: Reconocer el problema  Paso 2: Describir el problema  Paso 3: Analizar la causa del problema  Paso 4: Soluciones opcionales  Paso 5: Toma de decisiones  Paso 6: Plan de acción. Cómo resolver problemas y tomar decisiones  Introducción  Paso 1: Reconocer el problema  Paso 2: Describir el problema  Paso 3: Analizar la causa del problema  Paso 4: Soluciones opcionales  Paso 5: Toma de decisiones  Paso 6: Plan de acción.