Las 7 pérdidas 1.

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1 Las 7 pérdidas 1

2 Introducción: Productividad y eficiencia
Disertantes: Ing. Alberto López Ing. Emiliano Martínez INTI Mar del Plata Introducción: Productividad y eficiencia Las 7 pérdidas Ejemplos prácticos

3 Algunos conceptos: Productividad
La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Cantidad producida Recursos empleados Productividad = Es una medida de lo bien que se han usado los recursos para obtener los resultados

4 Productividad Producción
Producción: se relaciona con la actividad de producir bienes y servicios. Productividad: se relaciona con la efectividad y eficiencia con los cuales se producen esos bienes y servicios. Una mejoría en la producción no significa necesariamente una mejoría en la productividad

5 Algunos conceptos: Eficiencia
La Eficiencia es un indicador que permite analizar la utilización de los recursos. Mide la relación entre los recursos reales y los recursos estándar consumidos en la obtención de un determinado volumen de producción real.

6 Eficiencia Productividad
Productividad y eficiencia Eficiencia Productividad Producción actual: 80 unidades Producción estándar: 100 unidades Una mejoría en la eficiencia, no garantiza una mejoría en la productividad.

7 Algunos conceptos: Efectividad
La efectividad significa definir las metas u objetivos pertinentes y después alcanzarlos. Es el grado en que se logran las metas u objetivos de interés para la empresa. Se puede ser muy eficiente sin ser productivo

8 Productividad Efectividad Eficiencia
Para ser productivo hay que ser al a vez efectivo y eficiente, en ese orden.

9 Productividad

10 Sistema de Producción Toyota
Sistema creado en la década del 50’ por Taiichi Ohno, ejecutivo de la empresa Toyota Motor Company. Línea de tiempo Pedido del cliente Pago (efectivo) Reducción de la línea de tiempo mediante la eliminación de pérdidas

11 NO agregan valor Agregan valor Clasificación de actividades
Clasificación de las actividades industriales Para conocer el tratamiento que debemos aplicar a las distintas actividades, en principio tenemos que clasificar a las mismas en: Actividades NO agregan valor Necesarias Innecesarias Agregan valor

12 Sí No Mejorarla Minimizarla Venderla al Cliente Eliminarla
Productividad Clasificación de las actividades industriales ¿Agrega Valor? ¿Necesario? Sí No Mejorarla (ejemplo: ensamble) Minimizarla (ejemplo: transporte, preparación de máquina) Venderla al Cliente (ejemplo: packaging especial) Eliminarla (ejemplo: búsquedas)

13 Concepto de pérdida Definición: Cualquier cosa que agrega costo o tiempo, pero no agrega valor. EL CLIENTE SOLO PAGARÁ POR AQUELLO QUE NECESITA Y QUE LE ES ÚTIL. CUALQUIER OTRO RECURSO QUE EMPLEEMOS SERÁ UNA PÉRDIDA. ¿QUIÉN PAGA POR ELLAS?

14 1955 – Toyota – Las 7 perdidas Las 7 pérdidas Sobreproducción
Stock Excesivo Transporte Productos Defectuosos Trabajos Innecesarios Movimientos Tiempos de espera

15 Producir más, más rápido o antes de lo necesario es una pérdida.
Las 7 pérdidas 1. Sobreproducción Producir más, más rápido o antes de lo necesario es una pérdida. Los efectos no deseados de la sobreproducción pueden ser: Compra anticipada de partes y materiales. Genera costos variables de algo que aún no se ha vendido. Costos de almacenamiento y seguros. Utilización de recursos que podrían emplearse para otros productos. Bloqueo del flujo de piezas / partes. Aumento del inventario (capital inmovilizado). Acumulación de stock intermedio. Falta de flexibilidad en la programación de actividades. Deterioro de productos. Dificulta la detección de defectos de calidad. Obsolescencia o discontinuidad de productos. Las causas de la sobreproducción pueden ser: Producción anticipada “por las dudas” Lotes de producción demasiados grandes Largos tiempos de preparación de máquinas y/o equipos Problemas de calidad Excesiva capacidad de planta, máquinas y/o equipos ¿Como eliminar la sobreproducción? Balanceo de línea Producción “Pull” utilizando KANBAN Flexibilidad en la producción Cambio rápido de máquinas (SMED) 15

16 CASO: FÁBRICA DE GALLETITAS
Las 7 pérdidas 1. Sobreproducción CASO: FÁBRICA DE GALLETITAS 16

17 El stock en exceso representa una pérdida.
Las 7 pérdidas 2. Stock excesivo Existen 4 tipos de stock: Materias primas e insumos Semielaborados (en proceso) Productos terminados Repuestos Los efectos no deseados del stock excesivo pueden ser: Costos de almacenamiento y seguros. Costos de transporte del mismo Espacio físico en la planta Posible rotura u obsolescencia Capital inmovilizado Las causas por las cuales se llega a altos niveles de stocks suelen ser: Compra en grandes cantidades por conveniencia Preparación de máquinas de larga duración Producción en grandes lotes Cuellos de botella Programas de producción inadecuados Para reducir la acumulación de stocks se debe: Ajustar la producción a la demanda (nivelación) Producir en pequeños lotes Reducir los tiempos de preparación de máquinas Programar y controlar la producción El stock en exceso representa una pérdida. 17

18 Las 7 pérdidas 2. Stock excesivo
Materia prima Productos terminados al cliente Margen de inventario Mar de inventario Mala planeación Fallas de máquinas Problemas de calidad Largos tiempos de entrega de comunicación Líneas no balanceadas Largos tiempos de cambio de modelo Ausentismo Falta de orden y limpieza El stock excesivo oculta los verdaderos problemas 18

19 Las 7 pérdidas 2. Stock excesivo 19

20 El número indica que en 1 hora el equipo es capaz de procesar 15 u
Las 7 pérdidas 2. Stock excesivo El número indica que en 1 hora el equipo es capaz de procesar 15 u CB Cuellos de botella Demanda 11 u/h [u/h] 15 10 12 8 15 Cuello de botella: todo recurso que tiene una capacidad inferior a la demanda que se le impone. 20

21 CASO: FÁBRICA DE FILTROS
Las 7 pérdidas CASO: FÁBRICA DE FILTROS Rubro: Fabricación de filtros y separadores Empleados: 7 Mercado: 100 % local Fundada en 1955

22 Durante la entrevista, el dueño de la fábrica comentó que:
Las 7 pérdidas Caso: Fábrica de filtros Durante la entrevista, el dueño de la fábrica comentó que: “Cuando un cliente solicita un producto y no se tiene en stock, se fabrica un poco más de las unidades solicitadas, para poder contar con estos productos en el depósito y así responder más rápidamente a los pedidos futuros de los clientes.” “De la misma manera, al momento de adquirir las materias primas, se compra en una cantidad mayor a la necesaria para evitar faltantes en el futuro.”

23 Las 7 pérdidas Caso: Fábrica de filtros

24 Las 7 pérdidas Caso: Fábrica de filtros

25 El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto
Las 7 pérdidas 3. Transporte Productos dañados Pérdida de tiempo Aumento del tiempo de fabricación Enfermedades laborales Las causas de un exceso de transporte pueden ser: Altos niveles de stock Espacio insuficiente Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Los factores a considerar para el transporte de materiales son: Cantidad de veces que se realiza el transporte (frecuencia) Tecnología del movimiento de materiales Volumen Peso Cantidad de material Distancia Tiempo El transporte de los materiales no agrega ningún valor al producto 25

26 CASO: FÁBRICA DE VIVIENDAS INDUSTRIALIZADAS
Las 7 pérdidas CASO: FÁBRICA DE VIVIENDAS INDUSTRIALIZADAS Causas: Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote ANTES 26

27 DESPUÉS Las 7 pérdidas Caso: fábrica de viviendas industrializadas
Causas: Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote 27

28 CASO: FÁBRICA DE PUERTAS PLACA
Las 7 pérdidas CASO: FÁBRICA DE PUERTAS PLACA Causas: Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote ANTES 28

29 DESPUÉS Las 7 pérdidas Caso: fábrica de puertas placa Causas:
Altos niveles de stock Layout inadecuado Falta de métodos que faciliten el transporte Tamaño de lote 29

30 Las 7 pérdidas 4. Productos defectuosos Procesos que no agregan valor Necesidad de controles adicionales Pérdida de tiempo y materiales Aumento de costos Reclamos de clientes Pérdida de clientes Es importante: Detectar los defectos lo antes posible para evitar continuar agregándole valor a un producto que finalmente se tendrá que desechar o reprocesar. Llevar registros de calidad en los procesos para, en base estos, poder realizar una estadística de cuales son las fallas más comunes y tomar acciones de mejora. Causas Proveedores Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación Los reprocesos y los productos con fallas, provocan importantes pérdidas en horas hombre y materiales. 30

31 Diagrama Causa-Efecto Técnica de los 5 por qué
Las 7 pérdidas 4. Productos defectuosos Para detectar la causa raíz que esta provocando un defecto, pueden utilizarse técnicas como: Diagrama Causa-Efecto Técnica de los 5 por qué Causas Proveedores Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación 31

32 Las 7 pérdidas 4. Productos defectuosos Causas Proveedores
Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación 32

33 Las 7 pérdidas Recolección de datos (Planilla de inspección)
4. Productos defectuosos Recolección de datos (Planilla de inspección) Determinar el problema más importante (Diagrama de Pareto) Análisis de causas (Tormenta de ideas, Gráfico Causa Efecto, 5 por qué) Ponderación de las causas (Diagrama de Pareto) Confección del plan de mejoras Implementación del plan de mejoras Evaluación de los resultados Estandarizar o corregir Causas Proveedores Falta de especificaciones Manipuleo innecesario Equipamiento inadecuado Altos niveles de stock Falta de capacitación 33

34 Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios
Las 7 pérdidas 5. Trabajos innecesarios Tiempo invertido en otorgar al producto cualidades por las que el cliente no pagará. Costos adicionales Producto con mayores requisitos de calidad que los necesarios Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos. Se refiere a las operaciones y procesos que podrían no ser necesarios, ya que no agregan valor al producto. 34

35 Las 7 pérdidas 5. Trabajos innecesarios Un ejemplo de trabajo innecesario son las búsquedas de materiales o herramientas. Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos. 35

36 Las 7 pérdidas 5. Trabajos innecesarios Es muy importante generar un control visual que permita encontrar rápidamente las herramientas y detectar la falta de alguna de ellas. Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos. 36

37 Los reprocesos se pueden deber, por ejemplo, a:
Las 7 pérdidas 5. Trabajos innecesarios Existen otros tipos de trabajos innecesarios debidos a problemas de calidad, los reprocesos. Los reprocesos se pueden deber, por ejemplo, a: Defectos en los métodos del proceso Uso de herramental inadecuado Falta de capacitación de los operarios Calidad de la materia prima Causas Diseño inadecuado del producto. Piezas innecesarias Método de fabricación inadecuado. Estándares de calidad no acordes a la necesidad del cliente. Inspecciones o controles redundantes. Falta de entrenamiento de novatos. 37

38 Las 7 pérdidas 6. Movimientos Principalmente referido a movimientos que realizan los operarios que podrían evitarse o reducirse. No sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que en algunos casos se debe a una deficiente planificación ergonómica, que puede provocar cansancio o fatigas musculares. Algunos de los efectos no deseados son: Cansancio, fatiga, enfermedades laborales. Pérdida de tiempo y energía Aumento de costos. Aumento del tiempo de fabricación. Menor productividad de la MO. Causas Layout inadecuado Falta de controles visuales Diseño deficiente del puesto de trabajo, ergonomía Operaciones no estandarizadas Falta de entrenamiento Cualquier movimiento que realicen los operarios que no contribuya a agregar valor al producto genera una pérdida. 38

39 Las 7 pérdidas 6. Movimientos Caso: Video de empresa japonesa productora de paneles de control electrónicos. 39

40 Aumento del tiempo de fabricación
Las 7 pérdidas 7. Tiempos de espera Aumento del tiempo de fabricación Aumento de costos Espacio físico ocupado por productos en proceso Las causas que pueden generar tiempos de espera son: Producción en grandes lotes Flujo productivo obstruido Preparación de máquinas de larga duración Inadecuada programación Método Ineficiente Elevado índice de reprocesos Cuando un operario, una máquina o un producto debe esperar para continuar con el proceso, se produce una pérdida. 40

41 Las 7 pérdidas 7. Tiempos de espera 41

42 Tren Bala Chino Las 7 pérdidas
7. Tiempos de espera Tren Bala Chino Existen 30 estaciones entre Beijing y Guangzhou. Se calculan 5 min. x parada promedio en cada estación. 5 min/estación x 30 estaciones = 150 min 42

43 Las 7 pérdidas 7. Tiempos de espera 43

44 CASO: FÁBRICA DE VIVIENDAS INDUSTRIALIZADAS
Productividad CASO: FÁBRICA DE VIVIENDAS INDUSTRIALIZADAS

45 Productividad Caso: fábrica de viviendas industrializadas

46 Productividad OPERARIO ROJO OPERARIO VERDE
Caso: fábrica de viviendas industrializadas OPERARIO ROJO OPERARIO VERDE Actividades Productivas/No productivas Actividades Productivas/No productivas

47 Las 7 pérdidas 47 Sobreproducción Stock excesivo Transporte Genera
Tiempos de espera Movimientos Productos defectuosos Trabajos innecesarios Los cuales son Reprocesos Generan Lotes grandes Largo tiempo de preparación Búsquedas Se debe a Dificulta 47

48 Conclusiones Lo más importante es adaptar estos conceptos a la realidad de cada empresa 48

49 Muchas gracias por su atención!
Área Mejora de la Productividad Industrial INTI Mar del Plata Marcelo T. de Alvear 1168 7600 Mar del Plata (0223) Int. 305 Mayo de 2014

50 Toyota Motor Manufacturing Kentucky Georgetown, KY
Caso Toyota Motor Manufacturing Toyota Motor Manufacturing Kentucky Georgetown, KY Camry

51 Sistema de Producción Toyota (TPS)
Just in time Jidoka Trabajo estandarizado Respeto por las personas Kaizen Producir lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Pull Heijunka Takt Time Pokayoke Sistema de Producción Toyota (TPS), una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para más adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota. El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son:  Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.  Aquellos que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque. Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.” El JUST IN TIME, significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME. El sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. El FLUJO CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción. El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción. Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas. Un eficiente sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo sustentan: elTRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS. TRABAJO ESTANDARIZADO indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se las transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZEN significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es eliminar el MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo aumentan los costos de producción. Ejemplos: MUDA de sobre producción, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mínimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Además, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONAS significa respetar al otro, poner todo el empeño en comprendernos entre todos los integrantes de la compañía, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivación de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinación y colaboración, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota también respeta a las personas capacitándolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo. El Sistema de Producción Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehículos de la más alta calidad, confiabilidad y seguridad y al más bajo costo.