Diseño de la estrategia de negocio

Presentación del tema: "Diseño de la estrategia de negocio"— Transcripción de la presentación:

1 Diseño de la estrategia de negocio
JOSE LUIS AVEDILLO   DIEGO  BALDERRAMA JACQUELINE CÓRDOVA JORGE RADELLI  MICHELY VALENZUELA

2 ¿Qué es? Es el proceso mediante el cual la organización define de manera mas especifica el éxito, en el contexto del(los) negocio(s) en que desea participar, como se medirá ese éxito, que se debe de hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo.

3 ¿Qué es? -El diseño de la estrategia del negocio constituye la ultima oportunidad para que el equipo de planeación desarrolle o reestructure su visión del futuro ideal. -El diseño de la estrategia del negocio produce una versión concreta y cuantifica del futuro deseado de la organización. Durante esta fase, el equipo determinara los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos, quienes serán los responsables de estos pasos de cuando estos puedan ser efectuados.

4 Factores claves Perfil Estratégicos Innovación
Conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma proactiva y su posición competitiva en conjunto, se conocen como el perfil estratégico en la empresa Una visión acerca de la organización del futuro debe dirigir el proceso de diseño de la estrategia del negocio, esto implica hacer realidad si sueño del futuro ideal. En otras palabras la innovación significa creatividad aplicada.

5 La orientación hacia los riesgos
Todas las acciones implican cierto grado de riesgo, la orientación hacia el riesgo proviene de una combinación de fuerzas, una de ellas el mercado. El mercado puede imponer niveles de riesgos altos o bajos para los habitantes actuales y para los potenciales residentes nuevos. Los de alto riesgo tienden a ser aquellos dominados por dos o mas lideres que probablemente se involucren en una severa competencia entre si.

6 La orientación hacia los riesgos
También las fuerzas internas definen la orientación hacia los riesgos de la organización, como el efectivo u otras reservas internas facilitan la toma de riesgos. La gerencia debe decidir su propia orientación hacia el riesgo.

7 La capacidad de construir el futuro en forma proactiva
También las fuerzas internas definen la orientación hacia los riesgos de la organización, como el efectivo u otras reservas internas facilitan la toma de riesgos. La gerencia debe decidir su propia orientación hacia el riesgo.

8 La capacidad de construir el futuro en forma proactiva
En la creación del futuro de manera proactiva , la organización asume la responsabilidad de su propio futuro. Concentra la responsabilidad del mismo en los líderes y otros miembros de la compañía. Orientación al marketing: Determinar las necesidades del cliente potencial y desarrollan nuevos productos o servicios con el objetivo de suplirlas.

9 Estrategias para una posición competitiva
Diferenciación Creando algo que se considere nuevo en el mercado. Liderazgo en costos Consiste en intentar ofrecer en forma constante productos o servicios a los consumidores a costos menores que los de la competencia. Concentración Concentrarse en un grupo particular de compradores. Debe tomar una serie de decisiones coherentes con el propósito de lograr una ventaja competitiva. Es peligroso seleccionar y concentrarse en más de una de estas estrategias al mismo tiempo.

10 Posición Competitiva A medida que los líderes en una compañía conceptualizan un futuro, la opción de una estrategia competitiva se constituye en un aspecto clave del proceso. Una empresa debe determinar la manera de posicionarse con respecto a la competencia. Después de tomar la decisión, esta alternativa posteriormente ayuda a concentrar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr la situación ideal deseada: La situación ideal deseada Enfoque de la competencia Orientación hacia el riesgo

11 Elementos del diseño de la estrategia del negocio
Líneas de negocio Indicadores críticos de éxito Acciones estratégicas Cultura

12 Líneas de negocios El reto del diseño de la estrategia del negocio para conceptualizar alternativas futuras también es útil como una forma de verificar las decisiones previas. Generar interrogantes acerca de los tipos de LDN en los que desea estar la organización.

13 Líneas de negocios Aunque puede no haber criterios absolutos para la manera de diferenciar las LDN, es útil considerar como las líneas de negocios distintas aquellas actividades que generan productos o servicios significativamente diferentes o que se dirijan a mercados notablemente distintos. Toda organización, excepto las mas sencillas, ofrece a sus clientes mas de un producto o servicio.

14 Ejemplos General Motors proporciona sus 5 líneas principales de automóviles, al igual que los camiones de carga y una variedad de otros productos, incluida su compañía financiera. La Social Security Administration ofrece programas de jubilación, beneficios para discapacitados y seguros de salud para 3 edad

15 Análisis LDN Este análisis implica decidir la mezcla de productos o servicios que la organización desea ofrecer en el futuro con el fin de cumplir su misión. Después de identificar cada LDN, se debe acordar su dimensión relativa en términos de ingreso bruto, marketing requerido, potencial de utilidades, inversión necesaria. Los análisis LDN permiten que una empresa cambie su mezcla de productos o servicios.

16 Establecer indicadores críticos de éxito
Se pueden seleccionar varios tipos de mediciones para hacer el seguimiento al progreso hacia el logro de las metas. La introducción de nuevos productos Incremento de la participación en el mercado Ingresos Utilidades A medida que la organización conceptualiza su futuro, debe identificar los medios específicos para medir su progreso hacia ese futuro mediante la determinación de los indicadores críticos de éxito para cada línea de negocio y luego para toda la empresa.

17 Establecer indicadores críticos de éxito
Se hace necesario dar prioridad a los indicadores críticos de éxito con el propósito de asegurar que cuando se tomen las decisiones haya concentración en los indicadores mas Importantes. Esta jerarquización de los ICE se logra mediante el consenso de todos los miembros del equipo de planeación de tal manera que aseguren el apoyo prudente de metas.

18 Indicadores No Cuantificables

19 Indicadores no cuantificables como :
La imagen en el mercado La satisfacción del consumidor Las actitudes de los empleados También son importantes

20 INDICADORES DE LIQUIDEZ
Razón corriente Prueba acida o razón corriente disponibles INDICADORES DE RENDIMIENTO Margen de utilidad neta Margen bruto en ventas Tasa interna de retorno Retorno sobre capital Ganancias por acción Productividad de activos INDICADORES DE ACTIVIDAD Rotación de inventarios Rotación neta de capital de trabajo Rotación de activos Periodo promedio de cobro Periodo promedio de pago Rotación de efectivo Días de inventario INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Razón de endeudamiento Número de veces que se gana el interés Cobertura de cargos fijos Pasivo corriente a capital

21 Acciones Estratégicas
Las acciones estratégicas constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como pasos necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión Pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo y mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizaciones complejas como la globalización del mercado de la compañía.

22 Planeación estratégica
La calidad se servicio, la diversificación o la reducción de la dependencia en la financiación gubernamental. Se considera como trabajo de los encargados de la planeación corporativa tradicional y a menudo todo eso se significa.

23 Grandes Estrategias Concentración en productos o servicios existentes. Desarrollo del mercado y producto Concentración en innovación/ tecnología Integración vertical/horizontal Desarrollo de Joint ventures Diversificación Retorno completo, básicamente a través de la reducción de costos. La solución final (liquidación) La mayoría de los textos sobre estratégicas de negocios identificar de 8 a 12 acciones estratégicas bastantes utilizadas que una organización debe tener en cuenta al decidir como competir en su entorno particular.

24 Estrategias utilizadas para competir en un entorno particular
Concentración de productos o servicios. Desarrollo del mercado y/o producto. Concentración en innovación/tecnología . Integración vertical/horizontal. 5. Desarrollo de joint ventures. 6. Diversificación. 7. Retorno completo(Reducción de costos) 8. Liquidación

25 Librar una guerra de negocios
Rogers se adapta los principios tradicionales de la guerra en siete lecciones: que lleva, al mismo tiempo mantener el objetivo de ajustar el plan, concentrando una mayor fuerza en el momento decisivo, tomar la ofensiva y el mantenimiento de la movilidad. GANAR-PERDER

26 Estrategias LIDERAR Riesgos apropiados MANTENER OBJETIVO
Superioridad competitiva Riesgos apropiados MANTENER OBJETIVO Ajustar el plan Ganar exige concentrarse CONCENTRAR LA MAYOR FORTALEZA EN EL PUNTO DECISIVO Ventajas competitivas ADOPTAR UNA POSICIÓN OFENSIVA Y MANTENER OVILIDAD Acciones agresivas 5. SEGUIR LA LINEA DE MENOR RESISTENCIA Descubrir y explotar debilidades del competidor 6. LOGRAR SEGURIDAD Anticiparse al plan del rival 7. ASEGURARSE DE QUE TODO EL PEROSNAL CUMPLA SU PARTE

27 La cultura necesaria para lograr el futuro deseado
Tipo especial de cultura organizacional Proporcionar satisfacción al cliente Todas las decisiones organizacionales implican cierto nivel de resigo, y las empresas - al igual que las personas- desarrollan modelos para el anejo de riesgos.

28 Consideraciones de Aplicación Equipo de planeación
Diseño de la Estrategia de negocio Plan estratégico final Cuidar la información, decidir cuanta información es disponible para compartir

29 Rol de la Misión y los Valores La Filosofía de operaciones
Mientras que la declaración de la misión muestra a grandes rasgos el futuro deseado de la compañía, el diseño de la estrategia de negocio implica desarrollar escenarios específicos para llegar a ese futuro.

30 Monitoreo del Entorno En la realización del plan estratégico de negocio para su aplicación hay que tomar en cuenta el impacto potencial de las influencias macroeconómicas y microeconómicas del entorno.

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