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© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–1 Introducción al control Capítulo 17 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima.

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1 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–1 Introducción al control Capítulo 17 Administración Stephen P. Robbins Mary Coulter décima edición

2 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17– ¿Qué es control? ControlControl El proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante. El proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se están realizando como fueron planeadas y de corregir cualquier desviación importante. El propósito del controlEl propósito del control Asegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organización. Asegurar que las actividades se completan de tal manera que se logren los objetivos de la organización.

3 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–3 ¿Por qué es importante el control? Como el enlace final en las funciones gerencialesComo el enlace final en las funciones gerenciales Planear. Planear. Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro. Los controles permiten a los gerentes saber si se están cumpliendo los objetivos y los planes, y qué acciones tomar en el futuro. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Los sistemas de control proporcionan a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Los sistemas de control proporcionan a los gerentes información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Proteger el lugar de trabajo. Proteger el lugar de trabajo. Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo. Los controles mejoran la seguridad física y ayudan a minimizar las interrupciones en el lugar de trabajo.

4 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–4 Figura 17-1El enlace planeación-control

5 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17– El proceso de control El proceso de controlEl proceso de control 1.Medir el desempeño real. 2.Comparar el desempeño real con un estándar. 3.Tomar acciones para corregir las desviaciones o estándares inadecuados.

6 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–6 Figura 17-2 El proceso de control

7 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–7 Medición: Cómo y qué medimos Fuentes de información (Cómo)Fuentes de información (Cómo) Observación personal Observación personal Reportes estadísticos Reportes estadísticos Reportes orales Reportes orales Reportes escritos Reportes escritos Criterios de control (Qué)Criterios de control (Qué) Empleados Empleados Satisfacción Satisfacción Rotación Rotación Ausentismo Ausentismo Presupuestos Presupuestos Costos Costos Resultados Resultados Ventas Ventas

8 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–8 Figura 17-3Fuentes comunes de información para la medición del desempeño

9 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–9 Comparación Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar.Determinar el grado de variación entre el desempeño real y el estándar. La significancia de la variación está determinada por: La significancia de la variación está determinada por: El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o presupuesto). El rango de variación aceptable respecto del estándar (pronóstico o presupuesto). El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto). El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (por encima o por debajo) de la variación respecto del estándar (pronóstico o presupuesto).

10 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–10 Figura 17-4Definición de rango de variación aceptable

11 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–11 Figura 17-5Ejemplo para determinar una variación aceptable

12 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–12 Toma de acciones administrativas Cursos de acciónCursos de acción No hacer nada. No hacer nada. Sólo si se considera que la desviación es insignificante. Sólo si se considera que la desviación es insignificante. Corregir el desempeño real (actual) del desempeño. Corregir el desempeño real (actual) del desempeño. Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el momento. Acción correctiva inmediata para corregir el problema en el momento. Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de la desviación. Acción correctiva básica para localizar y corregir la fuente de la desviación. Acciones correctivas Acciones correctivas –Cambiar la estrategia, estructura, esquema de compensaciones o programas de capacitación; rediseño de puestos; o despedir empleados.

13 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–13 Toma de acciones administrativas (cont.) Cursos de acción (cont.)Cursos de acción (cont.) Revisar el estándar. Revisar el estándar. Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable. Examinar el estándar para establecer si es realista, justo y alcanzable. –Mantener la validez del estándar. –Volver a establecer los objetivos que se fijaron al principio demasiado bajos o demasiado altos.

14 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–14 Figura 17-6Decisiones administrativas en el proceso de control

15 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17– Control para el desempeño organizacional ¿Qué es el desempeño?¿Qué es el desempeño? El resultado final de una actividad. El resultado final de una actividad. ¿Qué es el desempeño organizacional?¿Qué es el desempeño organizacional? Los resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organización. Los resultados acumulados de todos los procesos y actividades laborales de la organización. Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales. Diseño de estrategias, procesos de trabajo y actividades laborales. Coordinación del trabajo de los empleados. Coordinación del trabajo de los empleados.

16 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–16 Medidas de desempeño organizacional Productividad organizacionalProductividad organizacional Productividad: el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Productividad: el resultado total de los bienes o servicios dividido entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Resultado: ganancias de las ventas. Resultado: ganancias de las ventas. Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones). Insumos: costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra e instalaciones). En última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados. En última instancia, la productividad es una medida de qué tan eficientemente realizan su trabajo los empleados.

17 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–17 Medidas de desempeño organizacional (cont.) Efectividad organizacionalEfectividad organizacional Medir qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Medir qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Modelo del sistema de recursos Modelo del sistema de recursos –La capacidad de la organización de aprovechar su entorno a la hora de adquirir recursos escasos y valiosos. El modelo de procesos El modelo de procesos –La eficiencia del proceso de transformación de una organización para convertir insumos en resultados. El modelo de múltiples clientelas El modelo de múltiples clientelas –La efectividad de la organización para satisfacer las necesidades de cada clientela.

18 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–18 Clasificaciones de la industria y las compañías Clasificaciones de la industria según:Clasificaciones de la industria según: Utilidades. Utilidades. Retorno sobre los ingresos. Retorno sobre los ingresos. Retorno sobre las acciones comunes. Retorno sobre las acciones comunes. Crecimiento de las utilidades. Crecimiento de las utilidades. Ingresos por empleado. Ingresos por empleado. Ingresos por dólar de activo. Ingresos por dólar de activo. Ingresos por dólar de acciones. Ingresos por dólar de acciones. Auditoría de cultura corporativa.Auditoría de cultura corporativa. Encuestas de compensación y beneficios.Encuestas de compensación y beneficios. Encuestas de satisfacción de clientes.Encuestas de satisfacción de clientes.

19 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–19 Figura 17-7 Clasificaciones populares de industrias y empresas

20 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17– Herramientas para medir el desempeño organizacional Control preventivoControl preventivo Un control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema. Un control que previene problemas antes de que ocurra realmente el problema. Desarrollar calidad a través del diseño. Desarrollar calidad a través del diseño. Requerir a los proveedores que cumplan con ISO Requerir a los proveedores que cumplan con ISO Control concurrenteControl concurrente Un control que tiene lugar mientras está en progreso la actividad monitoreada. Un control que tiene lugar mientras está en progreso la actividad monitoreada. Supervisión directa: administración de corredor. Supervisión directa: administración de corredor.

21 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–21 Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) Control de retroalimentaciónControl de retroalimentación Control que se da después de que se ha realizado la actividad. Control que se da después de que se ha realizado la actividad. La acción correctiva se da después del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido. La acción correctiva se da después del hecho, cuando el problema ya ha ocurrido. Ventajas del control de retroalimentación: Ventajas del control de retroalimentación: Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeación. Proporciona a los gerentes información sobre la efectividad de sus esfuerzos de planeación. Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo. Mejora la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo.

22 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–22 Figura 17-8 Tipos de control

23 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–23 Controles financieros Controles tradicionalesControles tradicionales Análisis de indicadores: Análisis de indicadores: Liquidez Liquidez Apalancamiento Apalancamiento Actividad Actividad Rentabilidad Rentabilidad Análisis de presupuestos: Análisis de presupuestos: Estándares cuantitativos Estándares cuantitativos Desviaciones Desviaciones

24 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–24 Figura 17-9 Razones financieras populares

25 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–25 Figura 17-9 Razones financieras populares (cont.)

26 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–26 Controles financieros (cont.) Administración de los ingresosAdministración de los ingresos Cronometrar los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Cronometrar los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera. Las nuevas leyes y reglamentos requieren que las empresas aclaren su información financiera.

27 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–27 Herramientas para medir el desempeño organizacional (cont.) Tablero de control balanceadoTablero de control balanceado Es una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía: Es una herramienta de medición que utiliza las metas establecidas por los gerentes en cuatro áreas para medir el desempeño de una compañía: Finanzas Finanzas Clientes Clientes Procesos internos Procesos internos Recursos de personal / innovación / crecimiento Recursos de personal / innovación / crecimiento Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas. Tiende a enfatizar que todas estas áreas son importantes para el éxito de una organización y que debe haber un equilibrio entre ellas.

28 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–28 Propósitos de los controles de informaciónPropósitos de los controles de información Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales. Como una herramienta para ayudar a los gerentes a controlar otras actividades organizacionales. Los gerentes necesitan tener la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta. Los gerentes necesitan tener la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta. Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar. Como un área organizacional que los gerentes necesitan controlar. Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la información importante de la organización. Los gerentes deben colocar controles exhaustivos y seguros para proteger la información importante de la organización. Controles de información

29 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–29 Sistema de información administrativa (SIA)Sistema de información administrativa (SIA) Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes). Datos: un conjunto de hechos crudos, sin analizar (por ejemplo, una lista no clasificada de nombres de clientes). Información: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes. Información: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tienen valor y relevancia para los gerentes. Controles de información (cont.)

30 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–30 Benchmarking de las mejores prácticas Patrones de referenciaPatrones de referencia Estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. BenchmarkingBenchmarking La búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. La búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. Una herramienta de control para identificar y medir las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora. Una herramienta de control para identificar y medir las fallas específicas de desempeño y las áreas de mejora.

31 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17– Temas contemporáneos de control Temas transculturalesTemas transculturales El uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales. El uso de la tecnología para mejorar el control corporativo directo de las operaciones locales. Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países. Las restricciones legales sobre las acciones correctivas en otros países. La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países. La dificultad para comparar los datos recopilados de las operaciones realizadas en otros países.

32 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–32 Temas contemporáneos de control (cont.) Desafíos en el lugar de trabajoDesafíos en el lugar de trabajo Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo: Privacidad frente a monitoreo en el lugar de trabajo: Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet. Uso del correo electrónico, teléfono, computadora e Internet. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual. Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual. Robos por empleados. Robos por empleados. La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. La sustracción no autorizada de la propiedad de la compañía por parte de algún empleado para su uso personal. Violencia en el lugar de trabajo. Violencia en el lugar de trabajo. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados. La ira, furia y violencia en el lugar de trabajo afectan la productividad de los empleados.

33 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–33 Figura Los sitios de videos más importantes en Internet vistos en el trabajo Las 10 empresas más importantes de videos en Internet vistos en el trabajo en enero de 2008, en millones de visitas. Fuente: Bobby White, The New Workplace Rules: No Video Watching, Wall Street Journal, 4 de marzo de 2008, p. B3. YouTube674.2 Yahoo156.5 Fox Interactive Media92.8 MSN/Windows Live74.2 ESPN68.3 CNN Digital41.6 Turner Entertainment41.4 NBC Universal30.5 Disney Online27.2 Nickelodeon23.5

34 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–34 Figura Control del robo por empleados Fuentes: Basado en A.H. Bell y D.M. Smith. Protecting the Company Against Theft and Fraud, Workforce Online (www.workforce.com) 3 de diciembre de 2000; J.D. Hansen. To Catch a Thief, Journal of Accountancy, marzo de 2000, pp ; y J. Greenberg, The Cognitive Geometry of Employee Theft, in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. OLeary-Kelly, J.M. Collins y R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp

35 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–35 Figura 17-13Violencia en el lugar de trabajo Han sido testigos de gritos u otra forma de abuso verbal42% Le han gritado a sus compañeros de trabajo29% Han llorado por asuntos relacionados con el trabajo23% Han visto a alguien dañar intencionalmente la maquinaria o el mobiliario14% Han visto violencia física en el lugar de trabajo10% Han golpeado a un colega2% Fuente: Integra Realty Resources, octubre-noviembre, encuesta de adultos de 18 años y más, en Desk Rage. BusinessWeek, 20 de noviembre de 2000, p. 12.

36 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–36 Figura Control de la violencia en el lugar de trabajo Fuentes: Basado en M. Gorkin, Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence, Workforce Online (www.workforce.com). 3 de diciembre de 2000; Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?, Workforce Online (www.forceforce.com), 3 de diciembre de 2000; Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000; y Points to Cover in a Workplace Violence Policy, Workforce Online (www.workforce.com), 3 de diciembre de 2000.

37 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–37 Temas contemporáneos de control (cont.) Interacciones con los clientesInteracciones con los clientes Cadena de servicio y beneficio. Cadena de servicio y beneficio. Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. Es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una utilidad. La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transacción (utilidades). La capacidad de servicio afecta el valor de servicio que impacta en la satisfacción del cliente y que, a su vez, lleva a la lealtad del cliente, quien repite la transacción (utilidades).

38 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–38 Temas contemporáneos de control (cont.) Gobierno corporativoGobierno corporativo El sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. El sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma estén protegidos. Cambios en el rol de las juntas de directores. Cambios en el rol de las juntas de directores. Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002). Mayor escrutinio de los reportes financieros (acuerdo de Sarbanes-Oxley de 2002). –Más divulgación y transparencia de la información financiera corporativa. –Certificación de los resultados financieros por los gerentes de mayor nivel.

39 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–39 Términos que conocer control del clancontrol del clan proceso de controlproceso de control rango de variaciónrango de variación acción correctiva inmediataacción correctiva inmediata acción correctiva básicaacción correctiva básica desempeñodesempeño desempeño organizacionaldesempeño organizacional productividadproductividad efectividad organizacionalefectividad organizacional control preventivocontrol preventivo control concurrentecontrol concurrente administración de corredoradministración de corredor control de retroalimentacióncontrol de retroalimentación

40 © 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 17–40 Términos que conocer (cont.) sistema de información administrativa (SIA)sistema de información administrativa (SIA) datosdatos informacióninformación tablero de control balanceadotablero de control balanceado puntos de referenciapuntos de referencia robo por empleadosrobo por empleados cadena de servicio y beneficiocadena de servicio y beneficio gobierno corporativogobierno corporativo

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