Negociación Comercial Internacional: Caso Chino y Coreano Concepción de contraparte caso Coreano “Amigos en constante exámen” Concepción de contraparte.

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2 Negociación Comercial Internacional: Caso Chino y Coreano Concepción de contraparte caso Coreano “Amigos en constante exámen” Concepción de contraparte caso Chino “Amigos en conflicto”

3 1.- Negociación Internacional Normalmente los modelos de negociación permiten describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociación. Están orientados a obtener los mejores resultados y son de naturaleza normativa (un procedimiento para obtener lo esperado). Pretenden conocer como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento. Estos modelos proponen que las acciones de una parte dependen de lo que haga el otro. Existen dos modelos de negociación muy utilizados en Occidente: El “Distributivo o tradicional” y el “Integrativo o nuevo”.

4 Modelo Distributivo o tradicional Consiste en comenzar con demandas muy altas. Presionar con tácticas de poder, mentiras, amenazas sutiles o abiertas para intimidar a la contraparte. Acercamiento amistoso o duro para ablandar al contrario. Fingir desinterés y No dar ninguna información. Adivinar el límite del otro. Convencer, dar argumentos. Esperar a que se acabe el tiempo. Autores: Cohen, Shonmaker, Karras. Modelo Integrativo o Nuevo Considera la preparación de las negociaciones considerando criterios objetivos o estándares externos a los negociadores, pero referidos al negocio. Calcular el MAAN o alternativa externa ante el fracaso de la negociación. Preparar preguntas sobre intereses y establecer reglas de mutuo respeto. Hacer mucha preguntas y explorar muchas soluciones. Intercambiar información gradualmente y maximizar el valor para amabas partes. Ofertas razonables basadas en criterios objetivos, sobre el negocio. Autores: Fisher y Ury, Bazerman y Neale. Autores críticos de ambos: Lewicki y Litterer.

5 Estudios de Negociación Internacional y variable Cultural Hofstede, Trompenaars, Gannon y Schneider. Perspectiva: Los Conflictos en el ámbito de los encuentros Interculturales. Enfoques: Socio Antropológico o Etnográfico (Maalouf 1998). Socio Demográfico (Hofstede 1991). Contrastivo–Interactivo (El negociador ideal y juegos de simulación). De Orientación Experimental (Heydenfeldt: actuación verbal de negociadores a partir de dimensión individualismo / colectivismo). Dimensiones consideradas: Individualismo / Colectivismo. Distancia de Poder y/o Elitismo. Masculinidad (agresividad) o Feminidad (asertividad). Contexto. Tiempo. Los Desafíos del momento y las Expectativas. El Proceso y la Atmósfera. Los Resultados y la Evaluación Post Negociación.

6 2.- Objetivos de una Negociación Intercultural ante contraparte asiática Iniciar un diálogo crítico y auto-crítico para conocer a los otros. Eliminar los estereotipos negativos que cada cultura produce de las otras culturas. Iniciar una Negociación a partir de una posición de igualdad. Relativización de nuestra cultura. Que contactos entre culturas no sean espacios de confrontación sino que de respeto, tolerancia, cooperación y de Humanización. Entender las diferencias de comportamientos y actitudes. No asumir que piensan igual que nosotros ni que poseen la misma escala de valores. No tomar actitudes ni palabras como ataques personales; y mostrarse uno mismo tal como es.

7 3.- Caso Coreano Percepción común Los hombres de negocio coreanos son reconocidos por sus contrapartes occidentales como negociadores difíciles y competitivos. Se dice que para negociar con ellos en momentos de crisis o no, es preciso contar con mucha tenacidad, creatividad y experiencia. Los coreanos, en general, son correctos, serios, generosos, celosos de sus responsabilidades y sobretodo leales. “Sin embargo” en los negocios éstas características están entremezcladas con una alta dosis de sincero patriotismo y testarudez, que puede a veces hacerles perder la objetividad.

8 ¿ Qué es Negociar para los Coreanos? Actividad normal de la vida, parte de una relación más global de intereses comunes. Los compromisos subyacentes obligan y comprometen a la persona integralmente, debiendo ser fieles al vínculo construido. Los compromisos antes, durante y después de la Negociación y, todos los acuerdos específicos, rinden examen de humanidad constantemente, y solo pueden ser garantizados (preservados) si se cultivan y construyen relaciones personales. “Todo lo pactado y firmado es permeablea ser re–negociado. Solo se han puesto de acuerdo con su contraparte.”

9 Comunicación Utilizamos canales estrechos de comunicación: poco eficientes, proceso y atmósfera sensibles y vulnerables a desafíos del momento, que limitan el potencial de los resultados. Las Relaciones Personales Desnudar paulatinamente nuestro ser. El Proceso de negociación rinde exámenes en todo momento a nivel de las relaciones Interpersonales. Los potenciales socios son disfrutados y probados socialmente en forma constante.

10 Influencia Directa de La Cultura: Influencias reconocidas del Confucianismo. (ambiente jerárquico, conformismo, obstáculo). Efectos del Kibun. Lecciones de la Historia y el Nacionalismo. La influencia del Estado. El Militarismo. La Familia. El Status. El Pueblo y el Idioma. Cultivar la Amistad. La Apariencia Personal. El Grupo. La Lealtad. La Humildad. El Honor y la Vergüenza. Equilibrio Emocional y Control. Todo tiene su Tiempo y Modo. Los Malos Entendidos. El Cambio. Estereotipo y Autoimágen.

11 4.- Caso Chino Percepción común Su estilo de negociación puede parecer un laberinto y llevar a la frustración si no se está adecuadamente preparado. “Una barra de hierro, a fuerza de ser afilada, puede convertirse en una aguja” (proverbio chino): nada se consigue sin paciencia, constancia y empeño; y por el contrario, si conocemos y aprovechamos las diferencias culturales nos encontraremos en un espacio chino lleno de desafíos y oportunidades. “Si no está cien por ciento preparado, tratar de llegar a un acuerdo con los chinos es como tratar de caminar a través de un laberinto con los ojos vendados”.

12 Cultura y Negociación: Algunos elementos fundamentales GUANXI Literalmente “relaciones”: se entiende por una red de relaciones y contactos entre personas, que cooperan entre sí e intercambian favores. Una amplia red de contactos trae un gran activo en favores. Sin “Guanxi” el éxito en la negociación es improbable. Mensaje: “El amigo de mi amigo es mi amigo” y “favor con favor se paga”. Es el primer paso para entrar en los negocios, aunque cueste tiempo y dinero; ya que nuestra negociación dependerá de la relación que hayamos establecido con nuestros potenciales socios, proveedores y clientes. Son relaciones no sólo a nivel empresa sino también a nivel personal, y se forman y fortalecen gradualmente transmitiendo respeto, lealtad y confiabilidad.

13 MIANZI Se refiere al prestigio o capital social: En la cultura de los negocios, la reputación y el status social de una persona reposan en el prestigio. De esta forma si un occidental hace que un negociador chino se sienta avergonzado, humillado o pierda su compostura, aunque no haya sido intencional, puede resultar desastroso para lograr un negocio, no importando que las negociaciones sean tensas o no. Nadie puede llegar la primera vez a China a firmar contratos, sino a establecer las bases para relaciones de confianza.

14 CONFUCIANISMO Frente a la idea de la movilidad social y logro individualista propios de la cultura occidental, para el Confucianismo la armonía y bienestar de una sociedad dependen del mantenimiento de un orden en las relaciones sociales -de tipo piramidal- en el que cada individuo acepta su rol y se comporta y relaciona con sus superiores y subordinados de forma acorde a ese rol. Además bajo la ética confuciana el negociador chino querrá asegurarse de que somos honorables, por tanto cumpliremos con nuestros compromisos.

15 Influencia de la Cultura en la Negociación Reuniones La más importante herramienta de negociación en China son la humildad y la paciencia. Si algo no fue bien recibido en una reunión, esto es probable que no le sea comunicado. Seguramente en la siguiente reunión su interlocutor sea otra persona y de un rango inferior. Las personas deben entrar en orden jerárquico. Se espera que las personas de mayor rango lideren las negociaciones. Las interrupciones de subordinados pueden ser mal vistas. Saben que sus contrapartes no querrán volverse con las manos vacías y usarán este hecho como elemento de presión para lograr sus objetivos. Están dispuestos a no llegar a un acuerdo antes de hacer un mal negocio. Es esencial no mostrar mayor emoción: actuar de forma calma, paciente y aceptar demoras en los plazos pactados.

16 Comunicación Los esfuerzos por conocer su cultura (tradiciones, idioma, historia, clima, geografía, etc.) son reconocidos y ayudarán al “Guaxi”. La conversación informal es importante al inicio de una reunión, pero evitar los temas políticos controversiales. Evite dar respuestas negativas. En lugar de “no” diga “puede ser” o “lo pensaré”. Y cuando un negociador chino diga “el problema no es serio” significa “hay un problema por resolver”. Para dirigirse a una persona use su título y su apellido. Cuando sea posible use sus títulos oficiales. Las mujeres casadas usan generalmente su apellido de solteras.

17 Comportamiento Evitar usar las manos cuando se habla. Evitar abrazar o palmear al saludar; a los chinos de mayor autoridad no les gusta el contacto físico con extraños. Muestras públicas de afecto entre personas de distinto sexo están mal vistas. Las personas de mayor autoridad o edad en un grupo esperan ser reconocidas y saludadas antes que el resto. Escupir en público es común entre los chinos, pero es una costumbre que dejó de ser aceptable. Supersticiones Colores: El rojo es símbolo de prestigio y prosperidad; el dorado símbolo de poder; el blanco y negro se asocian con los funerales, y hay que evitarlos. Números: El “ocho” es buena suerte, felicidad y prosperidad. El “seis” es la “concordia”, que ayuda a solucionat problemas y suavizar situaciones tensas. El “cuatro” es mala suerte ya que se pronuncia de forma similar a “muerte” (73 es “funeral” y 84 “desgracia, propicio a accidentes”).

18 Comidas de Negocio La ocasión más común para hacer negocios son las cenas (18:00 – 20:00 hrs.). Generalmente el anfitrión se sienta en el centro de la mesa, mirando hacia la puerta. A su lado se sienta el invitado de honor. El resto se sienta desde el centro hacia fuera en orden de jerarquía descendente. Es común 20 o 30 platos. No comer demasiado en los primeros platos para probar un poco de cada uno. Dejar un plato sin probar puede ser ofensivo. Y terminar completamente un plato es señal que la cantidad servida no fue suficiente. Se brinda en varias oportunidades y el primer brindis lo propone el anfitrión. Por lo general, dejar propina es insulto.

19 Estilo de Negociación Chino Es habitual que sorprendan a contraparte para obtener ventaja dado que controlan muy bien el caos y conoce el resultado de la crisis. Establecen empatía verbal (comunicación con palabras) y le empatía no verbal (comunicación de gestos y expresiones). Persistencia y tolerancia: no bajan el precio ni cambian de postura fácilmente. El fin de la negociación es el comienzo de la misma, así como la firma del contrato. Ante un obsequio, agradecerlo con solemnidad, pero no abrirlo en público. Después de un proceso de negociación cambian a sus representantes para darle un giro al entorno. Utilizan intérprete para ganar tiempo. Deciden por medio de un líder, quien nunca es explícito. Sus decisiones no las toman en consenso. Negocian de manera general pudiendo dejar cosas en el aire. Son puntuales y valoran la puntualidad.

20 Modelo Coreano y Chino VARIABLECOREANOSCHINOS ESTILO DE NEGOCIACIONRELACION GLOBAL DE INTERESES COMUNES DISTRIBUCIÓN, AMISTOSA CONCEPCION CONTRAPARTE AMIGOS EN CONSTANTE EXÁMEN AMIGOS EN CONFLICTO PERSPECTIVA TEMPORALRELACIÓN DE LARGO PLAZO. NEGOCIACIÓN CORTO MEDIANO PLAZO. MEDIANO Y LARGO MEJOR. TIEMPO ES INFINITO. BASE DE LA CONFIANZAHISTORIA PERSONA, PAÍS, EMPRESA, EXPERIENCIA GRADUAL, EXÁMEN PERSONAL Y SOCIAL ANTE ELLOS. EXPERIENCIA GRADUAL TOMA DE RIESGOSHABITUAL, LIGADO A LO PRACTICO DE RESULTADOS. NINGUNO QUIÉNES NEGOCIAN SUBALTERNOS, DECIDE JEFE. HABLA JEFE, PUEDE PARTICIPAR GRUPO ROL TOMA DE DECISIONESFUNDADOR, JEFE, GRUPO OBEDECE. JEFE, GRUPO OBEDECE FORMALIDADCORTESÍA, PROTOCOLO, HUMILDAD. CORTESÍA, PROTOCOLO, HUMILDAD.

21 VARIABLESCOREANOSCHINOS NEGOCIACIONES INFORMALES ESENCIALES Y COMUNESCOMUNES PRENEGOCIACIONES EXTENSAS, ESENCIALES Y COMUNES. COMUNES APERTURAALTA, POCO RAZONABLE.ALTA, ANCLA. ARGUMENTACIÓN INFORMACIÓN DETALLADA, LAS HAY DEDUCTIVA Y CONCRETA. GENERAL O MUY CONCRETA EMOCIONALIDAD EN LA FORMALIDAD ALTA, CONTROLADA Y CONTENIDA. EN INFORMALIDAD ALTA, ESPACIOS DE APERTURA Y AFECTO. EVITAN EMOCION TÁCTICAS DE PODER AGRESIVIDAD COMERCIAL Y POLÍTICA, AUTORIDAD Y CONCILIACIÓN. AUTORIDAD Y CONCILIACIÓN NIVEL DE DISCUSIÓNCONCRETOS, DETALLES.GENERAL O CONCRETO CONCEPCIÓN DEL TIEMPOESTRICTO, PUNTUAL, IMPACIENTE. PUNTUAL TIPO DE ACUERDOESCRITOS, DETALLES, EN ORDEN. ESCRITOS, DETALLES, LEGALES.