La descarga está en progreso. Por favor, espere

La descarga está en progreso. Por favor, espere

1 Programa de certificación de Black Belts ASQ 4. Gestión de proyectos P. Reyes /Septiembre 2007.

Presentaciones similares


Presentación del tema: "1 Programa de certificación de Black Belts ASQ 4. Gestión de proyectos P. Reyes /Septiembre 2007."— Transcripción de la presentación:

1 1 Programa de certificación de Black Belts ASQ 4. Gestión de proyectos P. Reyes /Septiembre 2007

2 2 4. Gestión de proyectos Propuesta de proyecto y plan Liderazgo de equipos Dinámica de equipos y desempeño Agente de cambio Herramientas gerenciales de planeación

3 3 4.A Propuesta de proyecto y plan Elementos de la propuesta y plan Herramientas de planeación Documentación de proyectos Negociación de la propuesta

4 4 4A1. Propuesta del proyecto Es un documento que define la misión del equipo, alcance de la operación, objetivos, programa y consecuencias, el cual es autorizado. Donde: Propósito: Describe para qué se formó el equipo en línea con la misión y visión de la empresa Objetivos: Que el equipo espera alcanzar en términos medibles Alcance: límites donde operará el equipo Soporte de la dirección: se establece por escrito este compromiso

5 5 4A1. Propuesta del proyecto Ventajas de contar con una propuesta del proyecto: Elimina confusiones Establece las fronteras de operación Identifica las áreas que no serán atendidas Identifica el producto resultante Proporciona una base para que el equipo fije sus metas Autoriza al equipo a colectar datos relevantes Proporciona acceso a los recursos necesarios Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

6 6 4A1. Elementos del Plan del proyecto Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: Las metas y objetivos específicos En el desempeño o tecnología deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

7 7 4A1. Elementos del Plan del proyecto Las etapas de la gestión de proyectos son: Planeación – decidir que hacer Programación – decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

8 8 4A1. Elementos del Plan del proyecto Los elementos clave del proyecto son: Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

9 9 4A1. Estructura detallada de trabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

10 10 Análisis económico del proyecto El problema del análisis económico de proyectos El valor del dinero en el tiempo Comparación de alternativas Método del valor presente neto Método de la tasa interna de rendimiento Método del periodo de pago Efecto de los impuestos y la depreciación

11 11 El problema del análisis económico de proyectos La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es aceptable financieramente ¿Proporciona valor económico el proyecto? ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?

12 12 El problema del análisis económico de proyectos El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

13 13 El valor del dinero en el tiempo Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.) El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar los costos y beneficios, sino considerar estos cambios * Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto implica ciencia y arte

14 14 Comparación de alternativas La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado, considerando el costo del dinero Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs bancos Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de efectivo Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

15 15 Comparación de alternativas Pasos: Definir las alternativas Determinar el periodo de estudio Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa Especificar la tasa de interés (TREMA) Seleccionar los criterios de evaluación Comparar alternativas Realizar análisis de sensibilidad Seleccionar la mejor alternativa

16 16 El valor presente en el tiempo

17 17 Método del valor presente neto CFt es el valor del dinero en el tiempo t r es la tasa de interés, f tasa de inflación Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

18 18 Ejemplos Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5 años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

19 19 Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es igual a cero El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA

20 20 Método de la TIR Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta automáticamente El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica solo si la segunda tiene otras ventajas

21 21 Método del periodo de pago Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

22 22 Ejemplo de Periodo de Pago Proyectos P1P2 Inversión$2,000 Vida útil3 años6 años Beneficios anuales1, Periodo de pago, años 22.5 NPV$4871,484 TIR23.4%32.7%

23 23 Efectos de los impuestos y la depreciación Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios reales del proyecto, deben ser ajustados La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para efectos de impuestos La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

24 24 Efectos de los impuestos y la depreciación Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo: A. Beneficios anuales $4,000 B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5) C. Utilidad antes de impuestos$2,000 D. Impuestos (40% de C)$ 800 Flujo de efectivo anual (A - D)$3,200 Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

25 25 4A2. Herramientas de planeación Después de la lista detallada de actividades, se usan técnicas como PERT, Gráficas de Gantt y CPM La reglas para las técnicas de planeación de redes son: Antes de que inicie una actividad, todas sus precedentes deben haber sido terminadas Las flechas sólo indican precedencia, su tamaño no indica nada Dos eventos cualquiera sólo pueden ser conectados por un actividad Los números de los eventos son únicos La red debe iniciar y terminar en un solo evento

26 26 4A2. PERT (Program evaluation review technique) Tiene los siguientes requerimientos: Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano

27 27 4A2. PERT (Program evaluation review technique) Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementación Se requieren más datos como entradas a la red

28 28 4A2. PERT (Program evaluation review technique) Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:

29 29

30 30

31 31 4A2. CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

32 32 4A2. CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

33 33 4A2. Ejemplo de CPM

34 34 4A2. Ejemplo de CPM TareaT. Normal T. Corto Costo Normal Costo Corto Costo/recorte / semana A432,0003,0001,000 B43 1, C8612,00015,0001,500 D E652001,000800

35 35 4A2. Ejemplo de CPM

36 36 4A2. Gráfica de Gantt Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación Ventajas: Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances Desventajas, No muestra: Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

37 37 4A2. Gráfica de Gantt

38 38

39 39 Programa con 5Ws – 1H

40 40 4A3. Documentación del proyecto El documento inicial es la propuesta del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación Revisión del proyecto por un comité específico, se revisa: La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto en base a información Interna y externa La efectividad de acciones correctivas El nivel real de calidad del producto o servicio generado

41 41 4A3. Monitoreo del proyecto El plan de monitoreo del proyecto debe atender: Que se va a monitorear El propósito del monitoreo Frecuencia de reportes Método para reportar (por escrito, verbal, resúmenes) Procedimiento para solicitar asistencia Criterio para reporte de eventos urgentes o anormales A quienes se reportará y cómo Asignación de responsabilidades en el ciclo cerrado Acciones a tomar si el desempeño no es el esperado

42 42 4A3. Evaluación del proyecto El éxito o fracaso de un proyecto se mide con: ¿Se lograron las metas y objetivos planeados? ¿Se cumplieron las fechas de terminación? ¿Dentro o por debajo de las restricciones de costo? ¿Se utilizaron los recursos asignados? Una respuesta positiva indica éxito del proyecto, o si los beneficios logrados son importantes no importa mucho si no se cumplieron algunos puntos anteriores El desempeño se mide en los resultados no en el esfuerzo, el líder debió haber sorteado los obstáculos

43 43 4A3. Métodos de gestión de proyectos Ventajas del método manual : Fácil uso, bajo costo, mejor para monitorear programas en vivo, fácilmente personalizado al proyecto y requiere mínima capacitación Ventajas del método computarizado: Modela escenarios Qué pasa sí, puede mostrar el impacto de opciones alternas Puede presentar la información de diferentes maneras Los programas se calculan automáticamente Los reportes de avance son fáciles de generar El personal puede alimentar información y consultarla desde diferentes localizaciones geográficas

44 44 4A3. Reportes Reporte de logro de metas intermedias Permiten reenfocar prioridades para los objetivos a más largo plazo. A veces actúan como puntos de decisión para continuar o no el proyecto, son visibles Reporte final Reporte de cumplimiento de objetivos, comparación de beneficios y costos reales contra presupuesto y cumplimiento de metas intermedias Análisis Post Mortem, que estuvo bien y que estuvo mal como herramienta de aprendizaje Deben archivarse los reportes con el mismo tratamiento de los registros de calidad

45 45 4A4. Negociación de la propuesta La propuesta del proyecto puede ser generada por la dirección al equipo para su revisión y negociación en: Objetivos: necesidad de rediseño Alcance: el proyecto podría dividirse en partes Fronteras: pueden ser necesarias áreas adicionales (ing., ventas) Recursos: la dirección puede dar prioridad a los recursos asignados Transferencia del proyecto: podría hacerlo otro grupo Cierre del proyecto: la fecha de terminación se mueve Las negociaciones sobre el proyecto pueden realizarse en cualquier etapa del proyecto

46 46 4.B Liderazgo en los equipos Iniciando equipos de trabajo Selección de miembros del equipo Etapas del equipo

47 47 4.B Introducción El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

48 48 4.B Introducción Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos, satisfacción de clientes y reducción de costos

49 49 4.B Introducción Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

50 50 Tipo de equipoEstructura (miembros) Mejor aplicación De mejora8 a 10 de un mismo depto. Prob. De calidad y productividad De calidad (CC)IdemAspectos de calidad De proyectoMultidisciplinario de varios niveles Proyectos específicos Seis Sigma8 a 12 con soporte de BB o MBB Proyectos específicos en procesos o en base a clientes Multifuncional de especialistas 8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas Políticas, prácticas y operaciones Auto dirigidos con especialistas 6 a 15 como grupo natural Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos 4B1. Resumen de aplicación de equipos

51 51 4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos Soportar a los equipos: Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Belts Proporcionar capacitación a miembros de los equipos Proporcionar un líder de proyecto Aprobar el proyecto y sus cambios Apoyar al equipo en la solución de problemas Apoyar con logística para las reuniones Proporcionar expertos como BB Comunicar los resultados a toda la organización Monitorear los avances

52 52 4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Propietario del proceso (responsable), es el promotor o champion del proyecto Debe estar conforme con las habilidades del equipo Creer en los objetivos del equipo Soportar al equipo con recursos Compartir información con el equipo Comprender la misión del equipo Participar en revisiones de proyectos Creer que las metas personales están en línea con las de la empresa Conocer la metodología Seis Sigma

53 53 Debe haber un líder dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso Formación de un equipo de trabajo

54 54 4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

55 55 4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

56 56 4B1. Papeles/roles en Seis Sigma Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo

57 57 4B1. Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador

58 58 4B1. Guías de operación de los equipos de trabajo Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

59 59 4B1. Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos

60 60 4B1. Estructura de una reunión Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

61 61 Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones Manejo de juntas

62 62 4B2. Seleccionar miembros del equipo Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

63 63 4B2. Seleccionar miembros del equipo Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son: El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

64 64 4B2. Seleccionar miembros del equipo El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

65 65 Formación Integración Normas Desempeño u operación Etapas de desarrollo del equipo

66 66 4B3. Etapas de desarrollo del equipo Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

67 67 4B3. Etapas de desarrollo del equipo Normandose (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos Desempeñandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

68 68 4B3. Ciclo de vida del equipo Fase de construcción (formación e integración): Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

69 69 4B3. Ciclo de vida del equipo Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

70 70 4B3. Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

71 71 4.C Dinámica y desempeño de los equipos Técnicas de desarrollo de equipos Técnicas de facilitación de equipos Evaluación del desempeño de equipos Herramientas de los equipos

72 72 4C1. Objetivos de los equipos Un proceso de equipo se caracteriza por: Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los miembros, participación, etc..

73 73 4C1. Objetivos de los equipos Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su expresión creativa El concepto de equipo está soportado por las teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

74 74 4C1. Pre-requisitos para los equipos Los miembros del equipo deben: Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

75 75 4C1. Actividades de desarrollo de equipos Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

76 76 4C1. Actividades de desarrollo de equipos Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concientización y educación Sol. de prob., análisis, etc. Colección y presentación de datos Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones documentación de beneficios y reconocimiento Organización de cambios lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos los desperdicios

77 77 4C1. Selección inicial del proyecto Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

78 78 4C1. Definición del problema Se debe definir claramente el problema (proyecto) Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto) Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser solucionado

79 79 4C1. Proceso DMAIC - Pasos Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados: Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual, incluyendo encuestas de clientes

80 80 4C1. Proceso DMAIC - Pasos Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza

81 81 4C1. Proceso DMAIC - Pasos Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al método anterior Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema

82 82 4C1. 6 Pasos clásicos de solución de problemas con equipos Los pasos que siguen los equipo son: Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible y aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema

83 83 4C2. Facilitación de equipos Los apoyos que da un facilitador al equipo son: Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten Apoyar en: el proceso de cambio, el cambio cultural y que el equipo logre su propósito

84 84 4C2. Facilitación de equipos El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

85 85 Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden 4C2. Problemas comunes en los equipos

86 86 4C2. Problemas comunes en los equipos Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

87 87 4C2. Problemas comunes en los equipos Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

88 88 4C2. Problemas comunes en los equipos Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

89 89 4C2. Pensamiento de equipo Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son: Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

90 90 4C3. Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de: Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

91 91 4C3. Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

92 92 4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

93 93 4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación Identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel de integración Factores de proceso Nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas Fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables

94 94 4C3. Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de ambientales Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la dirección y de los miembros Factores de rol Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades, comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

95 95 4C4. Herramientas de los equipos Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas: Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

96 96 Reconocimiento a miembros del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad Intangibles Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

97 97 Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

98 98 4C4. Herramientas de los equipos Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa- Efecto, seguir los pasos siguientes: Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

99 99 4C4. Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

100 100 4C4. Herramientas de los equipos Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsorasFuerzas restrictivas Presión de los padresTiempo libre Presión de compañeros Miedo a la adicciónAdicción Miedo al cáncerTiempo de examen Otros efectos de fumarHábito Altos impuestosFiestas Riesgo de incendioEstatus social Publicidad

101 101 4.D Gestión del cambio Gestión del cambio Obstáculos organizacionales Técnicas de negociación y resolución de conflictos Técnicas de motivación Comunicación

102 102 4D1. Gestión del cambio Las expectativas de los clientes están cambiando continuamente, por lo que las empresas deben continuamente mejorar sus operaciones, procesos, costos, tiempos de ciclo, tecnología, productividad, etc. Las empresas inician cambios en 4 áreas principales: Cambio estratégico – redirección hacia nuevos negocios o mercados Cambio tecnológico – modernización de procesos clave para competitividad Cambios estructurales – cambios de organización Cambio en actitudes – desarrollo organizacional

103 103 4D1. Proceso del cambio El modelo clásico tiene tres fases: Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

104 104 4D1. Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

105 105 4D1. Agente de cambio Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

106 106 4D1. Agente de cambio Algunas características que deben tener los buenos agentes de cambio son: Tener empatía Ser sensibles Tolerantes Imaginativos Tomadores de riesgo Ser pacientes Amigables Cooperativos

107 107 4D1. Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio Agentes internosAgentes externos VentajasConocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica DesventajasMuy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la dirección

108 108 4D1. Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio El proceso de cambio en GE Despertar: necesidad de cambio con sentido de urgencia para minimizar la resistencia Visión: crear una visión del futuro y movilizarse hacia el compromiso Reconstrucción: eliminar barreras orgnaizacionales que inhiban el trabajo, cambio en la dirección, mejora continua, involucramiento y desarrollo de los empleados Repetir el ciclo

109 109 4D1. Cambio en gran escala Los cambios organizacionales mayores toman de 3 a 5 años: La dirección recibe orientación y capacitación La gerencia media toma varios meses en ser capacitada Por último el personal de menor nivel recibe capacitación Para acelerar el cambio con Seis Sigma, se puede realizar el cambio en una división o segmento Los equipos deben ser de máximo 12 personas con capacidad de decisión

110 110 4D2. Obstáculos organizacionales Organizaciones planas: Las decisiones pueden ser erráticas e inconsistentes, se pierde personal clave, la cultura ahora depende de los valores de los individuos Organizaciones verticales: La comunicación es lenta, hay muchas capas de gerencia y las decisiones son lentas y la información filtrada. Hay burocracia, el director es el importante Organizaciones funcionales: El personal puede especializarse mucho y no haber coordinadores, se pueden crear suborganizaciones que impidan el trabajo en proyectos

111 111 4D2. Obstáculos organizacionales Organizaciones de productos: Puede hacer duplicidad de funciones, las personas pueden no tener una visión corporativa por atender una pequeña parte. Pueden competir entre si por clientes y mercados Organizaciones geográficas: Mismos problemas que con la funcional, además de la influencia nacionalista y cultural Organizaciones matriciales: Los especialistas pueden tener dos jefes, va a ser difícil no atender a quien los evalúa, hay conflicto de valores

112 112 4D2. Obstáculos organizacionales Organizaciones basadas en equipos: La selección de personal es mucho más estricta, los gerentes se dedican a capacitar y apoyar, no es adecuado para organizaciones con amenazas a corto plazo por la lentitud de las decisiones La pérdida de un gerente medio significa un tremendo impacto en conocimientos y experiencia. Los múltiples equipos pueden tener una diversidad de subculturas y pueden perder claridad de las metas del negocio en base a los múltiples canales de comunicación

113 113 4D2. Obstáculos culturales Definiciones de cultura Organizacional: Es la forma en que se hacen las cosas por aquí (Robbins) Es un patrón de supuestos compartidos que el equipo aprendió de cómo resolvió sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado bien para considerarla válida y por tanto puede enseñarse a nuevos miembros como la forma adecuada de percibir, pensar (o proceder) en relación con esos problemas (Schein)

114 114 4D2. Obstáculos culturales Schein detalla 3 niveles de cultura Organizacional: Nivel 1. Artefactos: Es lo que observamos en la planta (decoración, arquitectura y la forma como la gente se dirige a otros) Nivel 2. Valores casados: Estrategias, metas y filosofías de la empresa. Uno puede preguntar por qué las cosas de hacen de esa manera (puertas abiertas, etc.) Nivel 3. Supuestos tácitos compartidos Son creencias, formas de pensar, sentimientos, dados por hecho y tomados en forma inconsciente

115 115 4D2. Obstáculos culturales Problemas con subculturas: Étnicas y raciales. ¿cómo tratarlas?. Ocupacionales (sindicatos, ingeniería, ventas), puede requerirse un staff con auto dirección y motivación Generacionales (valores diferentes) De género (mujeres) Problemas con culturas nacionales: Distancia al poder (respeto a la autoridad) Evitar la incertidumbre (menor tendencia al riesgo) Individualismo Masculinidad (asertividad y materialismo), feminidad (relaciones y calidad de vida)

116 116 4D2. Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional y alineación con objetivos estratégicos (OReilly): Clarificar metas organizacionales Asegurar que las principales estrategias sean claras Seleccionar 3 o 4 normas que sean críticas para las metas del negocio Diagnosticar la cultura actual Identificar las brechas culturales Diseñar un método para cerrar las brechas (toma años)

117 117 4D2. Obstáculos culturales Diagnóstico de la cultura Organizacional (Robbins): Nivel de iniciativa individual Grado de toma de riesgo Claridad de objetivos y desempeño Nivel de integración y esfuerzos coordinados Nivel de soporte gerencial a subordinados Sistemas de control vía procedimientos y políticas Grado de identificación con la empresa Adecuación del sistema de incentivos vs desempeño Manejo de conflictos Comunicación abierta vs canales normales

118 118 4D3. Negociación y Solución de conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

119 119 4D3. Tipos de conflictos Intrapersonal – interno en el individuo Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes

120 120 4D3. Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

121 121 4D3. Negociación y Solución de conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder Situaciones de perder – perder Consecuencias indeseables Aislamiento Pérdida de productividad

122 122 4D3. Negociación y Solución de conflictos

123 123 4D3. Negociación y Solución de conflictos Evita, no asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo pierdo) El individuo se retira Adecuado para asuntos no importantes o es mejor Se acomoda, no asertivo – cooperativo (tu ganas yo pierdo) El individuo se desempeña según los deseos de otros Adecuado cuando una parte está equivocada o el asunto es más importante a otros

124 124 4D3. Negociación y Solución de conflictos Colabora, asertivo – cooperativo (tu ganas yo gano) El individuo quiere las cosas a su modo pero no se cierra Explora soluciones que satisfacen las necesidades de otras personas también Adecuado cuando ambos puntos de vista son importantes y se quiere una solución integral

125 125 4D3. Negociación y Solución de conflictos Compite, asertivo – no cooperativo (tu pierdes yo gano) El individuo trata de ganar aún a expensas de los otros Adecuado para asuntos urgentes y una parte tiene gran influencia Comprometido, intermedio (Nadie gana o pierde) El individuo parcialmente satisface a ambas partes Adecuado cuando los oponentes tienen igual poder y no se quiere comprometer las metas

126 126 4D3. Negociación y solución de conflictos Solución de conflictos (Tjosvold): Determinar que tan importante es el asunto para todos los involucrados y si se puede discutir Seleccionar un lugar privado Asegurarse que todos entiendan sus responsabilidades Las partes deben tratar con las partes y con la solución

127 127 4D3. Negociación y solución de conflictos Solución de conflictos (Tjosvold): Permitir que las partes hagan comentarios de apertura Permitir que las partes expresen sus ideas, sentimientos, preocupaciones, etc. Guiar a las partes hacia una clara definición del problema y sugerir que propongan soluciones, discutirlas, evaluarlas y seleccionar la mejor Reflexionar en el proceso y preguntar como mejorarlo

128 128 4D3. Negociación y solución de conflictos Matriz de esfuerzo / impacto Determinar y comparar el impacto de cada acción con el esfuerzo (gasto) para lograrlo

129 129 4D3. Negociación y solución de conflictos Tormenta de ideas (cuando la solución no es obvia) Generar un gran número de ideas Motivar la imaginación, todas las ideas son valiosas No criticar Alentar a todos a participar Registrar todas las ideas Permitir que incuben las ideas, considerar más sesiones Seleccionar un lugar adecuado para generar un gran número de ideas, libremente y sin crítica Tamaño del equipo es de 4 a 10 personas

130 130 4D3. Negociación y solución de conflictos Técnicas de negociación Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes Discusión basada en el interés (ganar – ganar) Negociaciones ganar – ganar (Reck) Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

131 131 4D4. Técnicas de motivación Técnicas de motivación Motivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

132 132 4D4. Técnicas de motivación Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

133 133 4D4. Técnicas de motivación Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

134 134 4D4. Técnicas de motivación Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas: Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

135 135 4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organziación Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X: Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras

136 136 4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

137 137 4D4. Técnicas de motivación Douglas McGregor (MIT) – Formas de motivación en rel. a Maslow Necesidades humanasFormas de motivación Necesidades físicasIncremento de salarios en base a buen trabajo Necesidades de seguridadSeguridad en el empleo Necesidades socialesContinuidad en trabajo de equipo Necesidades de reconocimientoReconocimiento y premios Auto realizaciónCapacitar y facilitar la generación creativa de ideas e implementarlas

138 138 4D4. Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan: Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

139 139 4D4. Técnicas de motivación Factores de higieneFactores de motivación Supervisión Condiciones de trabajo Relaciones interpersonales Logro Reconocimiento El trabajo mismo Pago y seguridad Políticas de la empresa Responsabilidad Avance y progreso

140 140 4D4. Técnicas de motivación Frederick W. Herzberg – Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue: Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?

141 141 4D4. Técnicas de motivación French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

142 142 4D4. Técnicas de motivación Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

143 143 4D4. Técnicas de motivación Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc. Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

144 144 4D4. Técnicas de motivación Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)

145 145 4D4. Técnicas de motivación Lo que los empleados quieren: FactorCalif. empleado Calif. Gerente Trabajo interesante15 Apreciación28 Involucramiento310 Seguridad en el empleo42 Buen pago51 Promoción / crecimiento63 Buenas condiciones de trabajo74 Lealtad a empleados87 Apoyo en problemas personales99 Disciplina con tacto106

146 146 4D4. Técnicas de motivación Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son: Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

147 147 4D4. Técnicas de motivación Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos: Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad, preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales

148 148 4D4. Técnicas de motivación Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con el trabajo Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

149 149 4D5. Técnicas de Comunicación La información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

150 150 4D5. Técnicas de Comunicación Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

151 151 4D5. Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados El filtraje de la información es el mayor enemigo

152 152 4D5. Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

153 153 4D5. Técnicas de Comunicación La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

154 154 4D5. Técnicas de Comunicación Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

155 155 4D5. Técnicas de Comunicación Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

156 156 4D5. Técnicas de Comunicación Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

157 157 4D5. Técnicas de Comunicación Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos? Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivam.

158 158 4D5. Técnicas de Comunicación Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

159 159 4E. Herramientas de planeación y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación Diagramas de árbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP) Diagramas de redes de actividades

160 160 4E1. Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagramas de Afinidad reúne hechos e ideas para desarrollar patrones de pensamiento. Los pasos son: Definir el problema bajo consideración Tener Post its Anotar ideas, datos, hechos, opiniones, etc.

161 161 4E1. Diagrama de afinidad – Método KJ (Kawakita Jiro) Diagrama de afinidad Poner las notas en una pizarra o pared Arreglar los grupos dentro de patrones de pensamiento similares o categorías Desarrollar una categoría principal para cada grupo (tarjeta de afinidad) Dibujar el diagrama de afinidad

162 DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida NutriciónCalorías Cantidad Dormir TiempoQué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza EntusiasmoOrgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación TeoríaReglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia MovimientoEjercicio TECNICA

163 163 4E2. Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagramas de relaciones relaciona los hechos e ideas para tener un proceso creativo de solución de problemas que eventualmente indique causas clave. Los pasos son: Desarrollar aprox. 50 conceptos del problema (post its) Colocar en forma aleatoria los conceptos

164 164 4E2. Diagrama de relaciones – Interrelationship diagraph (I.D.) Diagrama de relaciones Relacionar los conceptos con flechas causa efecto Se requieren varias revisiones al diagrama por los miembros del equipo El equipo llega a un consenso sobre los conceptos sobre los que necesita trabajar Causa raíz = más flechas de salida; Resultado= más flechas de llegada

165 Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

166 166 4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático Es un método sistemático para delinear todos los detalles requeridos para completar un objetivo dado. Puede usarse para Desarrollar los elementos de un nuevo producto Mostrar las relaciones de un proceso Crear ideas para solucionar un problema y Pasos para implementación de Proyectos

167 167 4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático Los pasos para organizar el diagrama de árbol son (utilizando Post Its): Identificar el objetivo a lograr Determinar el segundo nivel de medios que deberían lograr el objetivo, o cómo se puede lograr el porqué de la tarjeta a la izquierda

168 168 4E3. Diagrama de árbol o diagrama sistemático Diagrama de árbol Definir varios niveles de cuestionamientos sobre cómo lograr el objetivo, hasta llegar a un nivel final Después de terminar el diagrama, confirmar que todos los medios orientan hacia un objetivo exitoso Se pueden utilizar las causas para realizar un diagrama de causa – efecto o de afinidad

169 Cómo preparar un diagrama sistemático Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. MetaMedio Meta Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel

170 170 4E4. Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad: El método analítico (matemático) El método de consenso La combinación de ambos

171 4E4. Ejemplo Matriz de Priorización Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad D. Técnico Jugadores Todo el equipo 5 5 Responsable FECHA Junio 99 Julio 99 Planea ción A. Teoría B. Reglas 1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitación 3. Estudiar al oponente 1.- Disciplina B. Sentido Común 1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Julio Puntos 2 Puntos 1 Punto

172 172 4E5. Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección. Hay varios tipos de diagramas: En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C

173 173 4E5. Diagrama de matriz Hay varios tipos de diagramas: En L... Elementos en el eje Y y en el eje X En T... 2 conjuntos de elementos en el eje Y divididos por un conjunto de elementos en el eje X En X... 2 conjuntos de elementos en los ejes X y Y En Y... 2 matrices L unidas en el eje Y para un diseño en tres planos En C... (matriz 3D) similar a la anterior con un solo grupo de relaciones en tres planos

174 174

175 175 4E6. Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones: Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

176 176 4E6. Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) Ejemplos de su uso son: Prevención de accidentes Nuevas políticas de RH y sus efectos Construcción Método gráfico mostrando las secuencias requeridas para llegar a la meta Z (A1, A2,......, Z). Si A3 muestra problemas, se inicia una secuencia para prevenirlos Bx Otra forma es iniciar con el punto destino Z como inicio, con un diagrama de árbol preguntándose What if y desarrollando planes de contingencia

177 177 4E6. PDCP ejemplo

178 178 4E7. Diagrama de red de actividades – Diagrama de flecha Sirve para programar las actividades como en PERT: Escribir actividades en Post Its y arreglarlas en secuencia Identificar enlaces a otras actividades Registrar duraciones para cada actividad Verificar la ruta crítica Calcular los tiempos de inicio y terminación más tempranos y los más lejanos para cada actividad Calcular los tiempos de holgura Revisar el diagrama de actividades Si se requiere acortar la red, buscando reducciones de tiempos Si se aprueba poner el diagrama en papel y distribuirlo

179 179 4E7. Diagramas de redes de actividades Algunas definiciones: Evento o nodo – El punto de unión de una actividad Tarea, actividad – La actividad misma Nodo ficticio – Un nodo insertado para combinar la duración de operaciones paralelas Ruta crítica – La ruta con la duración más larga Tiempo de holgura – La diferencia entre el tiempo de finalización más lejano y el más temprano

180 operación Aoperación B operación C operación E operación D operación F Figura H. Caja de decisión aplicación para mejora presupuesto aplicación presupuesto medir dimensiones hacer paros pedir plantilla 15 Construir plantilla mejorada solicitar verificación del plan ajustar producción 13 2 solicitar tubos forrados para test pequeño lote de tubos forrados subcomité de control de calidad medir datos de test pre-pedidos a compañías cooperadoras preparar muestras chequear muestras chequear pedido preparar plantilla hacer test de material de plantilla administración chequea el stock procedimiento de cambio de especificación Realizar test 21 Procedimiento de cambio de especificación contactar la sección de planificación Procedimiento de cambio de especificación contacto en lugar de trabajo recoger datos medir datos de tubos de acero Figura I. Diagrama de flechas para el tema Reducción de pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo

181 Preguntas 1. La ruta crítica en un proyecto significa que: I. El proyecto es importante para las utilidades de la organización II. Los tiempos de holgura pueden ser utilizados para retardar la fecha final del proyecto III. Los eventos en la ruta no tienen tiempos de holgura IV. Un retraso en los eventos en esta ruta, retrasan la fecha final del proyecto a. I y IVc. III y IV b. II y IVd. II, III y IV 2. ¿Cuál de los siguientes lugares deben ser considerados cuando se seleccionen miembros de equipos de mejora? I. Donde se observa el problema II. Donde se pueden encontrar las fuentes o causas III. Entre los que tienen conocimientos especiales, información y habilidades IV. En áreas que pueden ayudar a desarrollar los remedios a. I, II y III b. II, III y IV c. I, III y IV d. I, II, III y IV

182 Preguntas 3. ¿Cuál de los roles siguientes no es del líder del equipo? a. Realizar juntas b. Programar la siguiente junta c. Actuar como enlace con la la administración d. Distribuir minutas de la junta 4. Ordenar las etapas de desarrollo de equipos en orden de ocurrencia: a. Formación, tormenta, desempeño y normas b. Formación, tormenta, normas y desempeño c. Normas, formación, tormenta, desempeño d. Normas, formación, tormenta, desempeño

183 Preguntas 5. El conflicto excesivo dentro de un equipo de trabajo: I. Tiene un efecto negativo en los miembros del equipo y debe evitarse II. Tiene un efecto positivo para crear alternativas de solución III. Frecuentemente resulta en situaciones de perder – perder a. Solo I b. I y III c. II y III d. Solo III 6. Un facilitador habilidoso: I. Interviene cuando cesa el avance II. Corrige al grupo cuando sus ideas están equivocadas III. Toma partido cuando un lado es correcto IV. Se asegura que las opiniones sean escuchadas a. I y III b. II y IV c. I y IV d. I, II, III y IV

184 Preguntas 7. ¿qué roles son requeridos para que un cambio de proceso sea exitoso? I. Un catalizador II. Un promotor III. El director general IV Un contador a. Sólo Ic. I y II b. II y IIId. I, III y IV 8. Los gerentes modernos reconocen, de modo que sean buenos gerentes o buenos líderes, deben tener clara la diferencia entre los dos conceptos. ¿Cuál de los siguientes roles es más de un líder? a. La habilidad de planear y presupuestar proyectos complejos b. La habilidad de crear y alinear a la gente hacia una visión c. La capacidad de organizar y asesorar adecuadamente d. La habilidad de lograr planes detallados 9. Un enfoque de acomodo para resolución de conflictos es más apropiado cuando: I. Una parte está equivocada II, El problema es mucho más importante para una parte III. Ambos puntos de vista se ven importantes IV. Se desea una solución integrada a. I y IIc. I y IV b. II y IIId. II y IV

185 Preguntas 10. Cuando se dan instrucciones a quienes realizan una tarea, el proceso de comunicación se completa cuando: a. El trabajador va a su estación a realizar la tarea b. La persona que da las instrucciones ha terminado de hablar c. El trabajador reconoce las instrucciones al describir como va a realizar la tarea d. Cuando el trabajador dice que ya entendió las instrucciones 11. Las nuevas herramientas administrativas de la calidad se usan para la solución de problemas. ¿Cuál herramienta proporciona una clasificación ordenada para revisión? a. Diagrama de interrelaciones b. Diagrama de afinidad c. Diagrama de red de actividades d. Matrices de priorización 12. Para seleccionar un problema de entre varios en una lista, ¿Cuál de las herramientas del equipo debe usar MENOS un facilitador? a. Técnica del grupo nominal b. Pensamiento de equipo c. Multivotación d. Análisis del campo de fuerzas


Descargar ppt "1 Programa de certificación de Black Belts ASQ 4. Gestión de proyectos P. Reyes /Septiembre 2007."

Presentaciones similares


Anuncios Google