Fortalecer la posición competitiva de una empresa

Presentación del tema: "Fortalecer la posición competitiva de una empresa"— Transcripción de la presentación:

1 Fortalecer la posición competitiva de una empresa
Acciones, momento oportuno y alcance estrategico de las operaciones

2 FORTALECER LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA
Existen acciones estratégicas que junto con diversas dimensiones pueden complementar su planteamiento competitivo y maximizar el poder de su estrategia general. La primera dimensión por medio de acciones competitivas, tanto ofensivas como defensivas La segunda a la dinámica competitiva y al momento adecuado de las acciones estratégicas La tercera a la amplitud de las actividades de una empresa

3 IR A LA OFENSIVA. OPCIONES ESTRATÉGICAS PARA MEJORAR LA POSICIÓN EN EL MERCADO DE UNA EMPRESA
Las mejores ofensivas tienden a incorporar varios principios: 1) Centrarse sin cesar en procurar ventajas competitivas y después esforzarse por convertirlas en ventajas sustentables. 2) Crear y poner en marcha recursos de manera que obligue a los rivales a defenderse. 3) Aprovechar el elemento sorpresa en lugar de hacer lo que los rivales esperan y para lo cual están preparados. 4) Desplegar una fuerte inclinación a emprender acciones súbitas, decisivas y abrumadoras para superar a los rivales.

4 Elegir la base de un ataque competitivo
Las principales opciones de una estrategia de ofensiva son las siguientes Aplicar una ventaja basada en costos para atacar a los competidores a partir del precio o valor. 2. Pasar por encima de los competidores adoptando primero las tecnologías de siguiente generación o llegando primero al mercado con productos de la siguiente generación. 3. Procurar la innovación continua del producto para arrebatar ventas y participación de mercado de rivales menos innovadores. 4. Adoptar y mejorar las ideas buenas de otras empresas (rivales o no). 5. Emplear tácticas de ataque y repliegue o de guerrilla para arrebatar ventas y participación de mercado a rivales complacientes o distraídos. 6. Lanzar un golpe preventivo para asegurar una posición ventajosa a la vez que se previene o se desalienta a los rivales de intentar imitarlos.

5 Elegir qué rivales atacar
Líderes de mercado vulnerables. Empresas en ascenso con debilidades en áreas donde el contendiente es fuerte. Empresas en aprietos a punto de rendirse Empresas pequeñas locales y regionales con capacidades limitadas

6 Estrategia de océano azul Una clase especial de ofensiva
Una estrategia de océano azul se basa en descubrir o inventar nuevos segmentos de la industria que creen una demanda completamente nueva, de modo que la empresa se ubique en un espacio de mercado indisputado al ofrecer oportunidades superiores de rentabilidad y crecimiento. Ejemplos: eBay Starbucks Dollar General Cirque du Soleil

7 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. PROTEGER LA POSICIÓN DE MERCADO Y LAS VENTAJAS COMPETITIVAS En un mercado competitivo todas las empresas están sujetas a retos por las ofensivas de los rivales. Los propósitos de las estrategias defensivas son 1) reducir el riesgo de ser blanco de ataques; 2) debilitar el efecto de todo ataque que se reciba 3) influir en los contendientes para que dirijan sus energías a otros competidores.

8 Emitir señales de posibles represalias
• Anuncios públicos del compromiso de la directiva para conservar la participación actual de mercado de la empresa. • Compromiso público de la empresa con una política de igualar los términos o precios de los competidores. • Mantener un colchón de efectivo y valores vendibles. • Emprender una contraofensiva ocasional a las acciones de competidores débiles para aumentar la imagen de la empresa como defensor decidido.

9 PROGRAMAR LAS ACCIONES ESTRATÉGICASDE OFENSIVA Y DEFENSIVA DE UNA EMPRESA
Ventajas potenciales para quien actúa primero Cuando actuar primero contribuye a forjar la reputación de una empresa ante los compradores y crea lealtad a la marca. 2. Cuando los clientes del primer actor deban afrontar costos significativos después si cambiasen de marca. 3. Cuando los derechos de propiedad impiden una pronta imitación del primer actor. 4. Cuando una iniciativa temprana permite que el primer actor recorra la curva de aprendizaje más rápido que sus rivales. 5. Cuando un primer actor marca la pauta técnica para la industria.

10 Ventajas potenciales de los seguidores o desventajas potenciales de los primeros actores
1.Cuando ser el primero cuesta más que imitar, y sólo se obtienen beneficios insignificantes por la experiencia o la curva de aprendizaje. 2. Cuando los productos de un innovador son un tanto primitivos y no cumplen con las expectativas del comprador. 3. Cuando la rápida evolución del mercado da a los seguidores inmediatos una oportunidad de adelantarse al primer actor con productos más atractivos de una generación posterior. 4. Cuando las incertidumbres del mercado dificultan determinar lo que tendrá éxito a la larga.

11 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Concepto: Es la variedad de segmentos de productos y servicios que atiende una empresa dentro de su mercadeo principal.

12 ESTRATEGIAS HORIZONTALES DE FUSION Y ADQUISICION
1.Incrementar la escala de operaciones y la participación de mercado de una empresa. 2. Expandir la cobertura geográfica de una empresa. 3. Extender los negocios de la empresa hacia nuevas categorías de productos. 4. Obtener un acceso rápido a nuevas tecnologías u otros recursos y capacidades competitivas. 5. Dirigir la convergencia de industrias cuyas fronteras son borradas por tecnologías cambiantes y nuevas oportunidades comerciales

13 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
Concepto: Una empresa verticalmente integrada desempeña actividades de la cadena de valor en varias porciones o etapas de la cadena de valor general de una industria, que comienza con la producción de materias primas o insumos iníciales y culmina en las ventas y servicio al consumidor final.

14 Ventajas de una estrategia de integración vertical
- Agregado material a las capacidades tecnológicas de una empresa. - Fortalece su posición competitiva. - Aumenta su rentabilidad.

15 Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad
-Obtener las mismas economías de escalas que sus proveedores externos. -Igualar o superar la eficiencia de producción de los proveedores sin menos cabo de la calidad. Integración a las etapas tempranas para obtener mayor competitividad

16 Factores que mejoran mi posición de costos (reducción) y mi competitividad al desempeñar una amplia variedad de actividades internas

17 -Cuando el artículo que se obtiene es un componente de costo importante.
-Cuando hay un solo proveedor o los proveedores obtienen altos márgenes de ganancia. -Cuando se facilitan la coordinación de flujos de producción. -Cuando se evitan los cuellos de botella. -Cuando una empresa posee un conocimiento que desea mantener secreto ante sus rivales.

18 Integración a las etapas posteriores para mejorar la competitividad

19 -Reduce costos. -Incrementa la eficiencia. -Incrementa el poder de negociación. -Mayor acceso a los usuarios finales. -Fortalece la conciencia de marca. -Incrementa la diferenciación del producto. -Hace de las experiencias de compras de los usuarios finales una característica diferenciadora. -Desplazar artículos de saldos y con exceso en inventarios( a través de sus propias tiendas de descuento) -Venta directa a los clientes por medio del sitio web de la empresa.

20 DESVENTAJAS ESTRATEGIA INTEGRACION VERTICAL
-Impulsa la inversión de capital en la industria lo que lo que aumenta el riesgo del negocio. -Tardan mas en adaptar avances tecnológicos o métodos de producción mas eficientes cuando están atados a una tecnología o instalaciones mas atrasadas. -Se perjudica la flexibilidad operativa de una empresa. -Menor flexibilidad para ajustarse a las preferencias cambiantes del comprador. -Toda clase de problemas de ajuste de calidad. -Exige cambios radicales en las habilidades y capacidades de la empresa. DESVENTAJAS ESTRATEGIA INTEGRACION VERTICAL

21 ESTRATEGIAS DE SUBCONTRATACION. REDUCIR EL ALCANCE DE LAS OPERACIONES

22 VENTAJAS -Hayan especialistas externos que desempeñen mejor o más barato una actividad. -La actividad no sea clave(proporcione una ventaja competitiva o conocimientos tecnológicos). -Agiliza las operaciones de la empresa. -Reduce el riesgo de exposición de la empresa a los cambios de la tecnología o de las preferencias de los compradores. -Permite que una empresa conjunte diversas clases de experiencia de forma expedita y eficiente. -Permite a una empresa concentrarse en la esencia de la empresa del negocio, aprovechar sus recursos básicos y hacer incluso mejor lo que hace muy bien. -Encargar demasiadas actividades o las equivocadas. -Falta de control directo. RIESGOS

23 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y ASOCIACIONES
Concepto: Es un acuerdo formal entre dos o más empresas en el que se da una colaboración estratégicamente pertinente de alguna clase, la contribución conjunta de recursos, riesgos y control compartidos, y dependencia mutua.

24 Porque se forman y cuales son algunas ventajas de una alianza estratégica.
-Agiliza el desarrollo de nuevas tecnologías. -Subsanar deficiencias en sus propia experiencias técnicas y de fabrica. -Crear nuevas capacidades y habilidades dentro de su personal. -Compartir riesgos de inversión. -Mejorar la eficiencia. -Adquirir mejor acceso a mercados. -Entrar en mercados nacionales críticos de forma rápida, acelera el proceso de forjar una poderosa presencia en el mercado global. -Obtener conocimiento interno sobre mercados y culturas desconocidos mediante alianzas con socios locales. -Acceder a habilidades y a competencias valiosas.

25 SEIS FACTORES -Elegir un buen socio.
-Ser sensibles a las diferencias culturales. -Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes. -Asegurar que ambas partes cumplan sus compromisos. -Estructurar el proceso de toma de decisiones para que las acciones se tomen ágilmente cuando sea necesario -Administrar el proceso de aprendizaje y después ajustar la alianza con el tiempo en relación con las nuevas circunstancias.

26 Desventajas de las alianzas y asociaciones estratégicas
-Los problemas de choque de culturas y de integración. -Las ganancias previstas. -En los convenios de colaboración, el mayor de los peligros es que un socio obtenga acceso a la base de conocimientos y tecnologías privados o secretos de una empresa, de modo que el socio iguale sus fortalezas esenciales y le cueste su ventaja competitiva arduamente ganada.

27 Cómo hacer que funcionen las alianzas estratégicas
-Crean un sistema para manejar sus alianzas. -Establecen relaciones con sus socios y fomentan confianza. -Se protegen de la amenaza del oportunismo mediante salvaguardas. -Se comprometen con sus socios y procuran que sus socios hagan lo propio. -Hacen del aprendizaje una parte rutinaria del proceso de administración. -Los administradores deben percatarse de que el manejo de una alianza es una capacidad organizacional, tanto como cualquiera otra. Se desarrolla con el tiempo, esfuerzo, experiencia y aprendizaje.

28 Estrategia para competir en los mercados internacionales

29 Por que las empresas deciden entrar en el mercado?
Para tener acceso a clientes nuevos. Mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo Extender el ciclo de vida de sus productos Para reducir los costos mediante economías de escala, experiencia y un mayor poder de compra. Economías de escala en desarrollo de producto, manufactura o marketing. Incrementar el ritmo en que adquieren experiencia Disminuye los costos de los insumos mediante un mayor poder de compra.

30 Por que las empresas deciden entrar en el mercado?
Para aprovechar las capacidades esenciales. Recursos y capacidades competitivamente valiosos a menudo incrementa una posición de líder Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados extranjero Alianzas para adquirir recursos y capacidades

31 Por que las empresas deciden entrar en el mercado?
Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado más amplia. Una empresa con operaciones en buena parte del mundo puede mantenerse con ventas boyantes en otros lugares. Satisfacer sus clientes necesidades en el extranjero y mantener su posición como socio clave en la cadena de abastecimiento.

32 POR QUÉ COMPETIR EN EL EXTRANJERO COMPLICA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS?
Los factores que afectan la competitividad de la industria varían de país en país Ventajas potenciales de la ubicación Diversas políticas y condiciones Riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas. Diferencias internacionales : culturales, demográficas y de mercado.

33 Variación internacional en factores que afectan la competitividad en la industria

34 Condiciones de la demanda
Tamaño relativo del mercado, la naturaleza de las necesidades y deseos de los compradores nacionales. Los sectores industriales en su mercado de origen atraen mas recursos y su crecimiento es mas rápido. Los compradores nacionales demandantes estimulan una mayor innovación y mejoras de calidad.

35 Condiciones de los factores
Describen la disponibilidad, calidad y costo de las materias primas y otros insumos que requieren las empresas de una industria para crear sus productos y servicios.

36 Industrias relacionadas y de apoyo
Estrecha colaboración con proveedores clave y de la mayor cantidad de conocimientos genera mayores eficiencia e innovación.

37 Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa
Diversos ambientes nacionales fomentan el desarrollo de diferentes estilos de administración, organización y estrategia. Grado de rivalidad local prepara la empresa para competir a nivel internacional.

38 Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva
Ventajas basadas en la ubicación. Esto se observa sobre todo en las actividades manufactureras: las diferencias en salarios, productividad laboral, costos de energía, regulaciones ambientales, impuestos, tasa de inflación.

39 Efectos de las políticas gubernamentales y condiciones económicas de los países anfitriones.
Los riesgos políticos provienen de la hostilidad del gobierno a los negocios extranjeros, gobiernos débiles e inestabilidad política. Los riesgos económicos se presentan según la estabilidad del sistema monetario de un país, de sus políticas económicas y regulatorias, falta de protecciones a los derechos de propiedad y de la fluctuación de su tipo de cambio

40 Riesgos de las variaciones desfavorables del tipo de cambio
Las fluctuaciones de los tipos de cambio plantean riesgos significativos a la competitividad de una empresa en los mercados extranjeros. Los exportadores están en desventaja cuando se fortalece la divisa del país donde se manufacturan los bienes en relación con la divisa del país importador.

41 Diferentes condiciones demográficas, culturales y de mercado internacionales
Los distintos tamaños de población, niveles de ingreso y otros factores demográficos dan pie a considerables diferencias de tamaños de mercados y tasas de crecimiento de país en país.

42 Conceptos de competencia multinacional y competencia global
Competencia multinacional: competencia entre los rivales en cada país no se relaciona mucho con la competencia en otros. mercados nacionales independientes La competencia global: las condiciones de la competencia a lo largo de los mercados de varias naciones están tan conectadas que forman un verdadero mercado internacional o global.

43 Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
Mantener una base de producción nacional (de un país) y exportar los bienes a mercados extranjeros. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus productos en el extranjero. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.

44 Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros
Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extranjero mediante la adquisición de una empresa extranjera Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa conjunta estilo greenfield. Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías extranjeras.

45 COMPETIR INTERNACIONALMENTE

46 Tres planteamientos para competir internacionalmente
Estrategia global: pensar globalmente, Actuar globalmente Estrategia multinacional: pensar de manera local, actuar de manera local Estrategia transnacional: pensar globalmente, actuar localmente

47 Ventajas y desventajas de los planteamientos multinacional, Global y transnacional

48 BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA EN MERCADOS EXTRANJEROS
Utilizar la ubicación como base de la ventaja competitiva Transferencias internacionales de competencias y capacidades para ganar ventaja competitiva Coordinación internacional para ganar una ventaja competitiva

49 SANTUARIOS DE RENTABILIDAD Y ESTRATEGIAS OFENSIVAS GLOBALES

50 Subsidios entre mercados para emprender una estrategia ofensiva
Dumping limitación mutua

51 Opciones de estrategias para competir en mercados de países en desarrollo
Prepararse para competir con precios bajos. Prepararse para modificar partes del modelo de negocio de la empresa con objeto de adaptarse a las circunstancias locales Tratar de cambiar el mercado local para que corresponda mejor a la forma de comercializar de la empresa en otras partes. No entrar en los mercados emergentes donde no resulte práctico o económico modificar el modelo de la empresa para adaptarse a las circunstancias locales.

52 CÓMO DEFENDERSE DE LOS GIGANTES GLOBALES: ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS LOCALES
Desarrollar modelos de negocios que aprovechen las deficiencias en las redes de distribución Emplear una comprensión fuerte de las necesidades y preferencias de la clientela local para crear productos o servicios personalizados. Aprovechar los aspectos de la fuerza laboral local que las grandes empresas multinacionales quizá no conozcan. Emplear estrategias de adquisiciones y crecimiento rápido para defenderse mejor de las empresas internacionales con intenciones de expandirse.

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54 Dudas o comentarios Gracias por su atención