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(c) Ricardo Gevert www.gevert.com 1 Asesoría y Curso para Fuerzas de Ventas TOP 5 Clienting-Profit-Strategy© basada en ESC©

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Presentación del tema: "(c) Ricardo Gevert www.gevert.com 1 Asesoría y Curso para Fuerzas de Ventas TOP 5 Clienting-Profit-Strategy© basada en ESC©"— Transcripción de la presentación:

1 (c) Ricardo Gevert 1 Asesoría y Curso para Fuerzas de Ventas TOP 5 Clienting-Profit-Strategy© basada en ESC©

2 (c) Ricardo Gevert 2 Indice 1. Básico 3 2. Vista General4 3. Esquema de trabajo en 10 fases 5 4. Modelo Actual7 5. TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y Evaluación de Problemas y Satisfacción Clientes12 7. Proceso de Selección TOP 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio Cooperación (Asociatividad) Innovación Creativa Comunicación del Client Profit Control de Realización Resultados como Metas Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy 20 Página

3 (c) Ricardo Gevert 3 Básico Por regla general, el precio de un bien o servicio de mercado es la medida para el valor que a éste le otorga un cliente Este valor depende fuertemente de dos factores: el grado de singularidad o de substituibilidad la utilidad objetiva o subjetiva que perciba el cliente Singularidad Diferen- ciado Substi- tuible bajo alto Utilidad para cliente Una estrategia de marketing prometedora de éxito, apunta entonces al aumento de la percepción objetiva o subjetiva de la utilidad que le presta un producto o servicio al cliente. Un camino probadamente eficaz es un Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-Strategy© Aquí deberán reconocerse problemas del cliente sin solución o mal resueltos, centrándose en aquellos donde las competencias reales o potenciales de la propia empresa aparezcan como singulares ante los clientes, pero a la vez generen más Profit para todos los involucrados. Conocimiento Tiempo Valor agregado

4 (c) Ricardo Gevert 4 Básico Productos Servicios Nichos Profit Cliente realmente desea: Clientes Ideales permanente Weiterentwicklung von Wissen Vista General 2 Modelo Actual Evaluación Problemas y Satisfacción Modelo de Procedimiento Resultados como Metas 1 11 Client Profit TOP 5 CPS – 1, 2 y 3 INICIOINICIO Canales Clientes Influenciadores ImportanciaSatisfacción x x x x x 3 TOP 5 CPS El Cambio Estrategia Marketing y táctica Soluciones Proceso de Selección 5 Rentabilidad Aptitudes especiales Uso de Recursos Riesgo Innovación Creativa Client- Profit singular Diferen- ciación C O P E R A C I O N 7 8 ComunicaciónControl Realización

5 (c) Ricardo Gevert 5 1Esquema de Trabajo (1) Entre las Fases la Fuerza de Ventas y en parte el Management deben realizar tareas concretas para avanzar de una Fase a otra. Fase 0:Básico (solo con el Management de la Empresa) - Definición de objetivos de la asesoría-curso Clienting según ESC© y resultados esperados - Respuesta a cuestionario Clienting según ESC© junto a consultores. Total: 4 hrs. Fase 1:Modelo de Procedimiento 1 semana despuésIntroducción y explicación al Management y Fuerza de Ventas del modelo de procedimiento, paso a paso, del TOP 5 Clienting-Profit-Strategy. Total: 3 hrs. Fase 2:Modelo Actual 1 semana despuésDefinición precisa de situación presente. ¿Cuellos de botella? ¿Competidores? ¿Clientes actuales? ¿Que productos o servicios a través de cuáles canales? ¿Quién influye en la toma de decisiones de compra? Total: 3 hrs. Fase 3:Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Metas 1, 2 y 3 1 semana después ¿Quiénes son sus Clientes Ideales? ¿Dónde ve el Cliente Ideal sus "Nichos-Profit"? Client-Profit singular desde la perspectiva del Cliente Ideal. Total: 5 hrs. Fase 4:Evaluación 2 semanas despuésImportancia y satisfacción de solución de problemas o necesidades no resueltas en clientes o clientes potenciales, grado de satisfacción por la propia empresa o competidores. Aquí se evalúan los resultados obtenidos en terreno durante 2 semanas. Total: 3 hrs. Fase 5:Proceso de Selección (solo con el Management de la Empresa) 1 semana despuésPriorización del posible Client-Profit en relación a rentabilidad, aptitudes de la propia empresa, uso de recursos y riesgo. Total: 3 hrs. Fase 6:Top 5 Clienting-Profit-Strategy – Meta 4 (pasos 1 a 3) 1 semana despuésNuevo sistema de ventas. Feedback y feedforward. Conducta, medios, presentación desde la perspectiva de los Clientes Ideales (con charla específica para fuerza de ventas). Total: 4 hrs.

6 (c) Ricardo Gevert 6 Fase 7:Cooperación (solo con el Management de la Empresa) 1 semana despuésEn que procesos deberán encauzarse cooperaciones (asociatividad), sea con proveedores, clientes-distribuidores, otras organizaciones. Total: 2 hrs. Fase 8:Innovación creativa (solo con el Management de la Empresa) 1 semana despuésChequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un Client-Profit visible para clientes. Total: 2 hrs. Fase 9:Comunicación del Client-Profit (solo con el Management y Agencia Publicidad) 1 semana despuésUtilización de medios de comunicación adecuados, para que los clientes y potenciales clientes realmente conozcan, perciban y valoren esas ventajas respecto a competidores. Total: 2 hrs. Fase 10: Control de Realización (solo con el Management) 1 semana después Formas de medición del efecto en función de los resultados esperados. Total 2 hrs. 1 Esquema de Trabajo (2) Resumen plazo del proceso completo y horas asesoría-curso Total semanas de proceso: 11 Total horas asesoría-curso: 33 N° de Participantes Desde 1 a 25 de la fuerza de ventas Desde 1 a 5 del Management Top 5 Clienting-Profit-Strategy es complementario a sistemas de calidad como ISO 9000:2000, los cuales poseen principalmente una orientación hacia el interior de una organización y no necesariamente permiten generar la singularidad que se requiere para lograr mayor Client Profit y mejores precios y márgenes.

7 (c) Ricardo Gevert 7 La estructura de los clientes actuales y potenciales Los posibles componentes del Client-Profit Los influenciadores, compradores, usuarios El Modelo Actual mostrará la situación presente Los canales a través de los cuales la oferta llega a los clientes 2 Modelo Actual (1) La estructura de la actual oferta de productos o servicios El catalizador, que dirige la interfaz entre oferta y demanda

8 (c) Ricardo Gevert 8 ¿Cuáles segmentos de clientes esperan que beneficios, a través de que canales y para cuales productos o servicios? Con ello el Modelo Actual ayudará a explicar en primera instancia: ¿Cuáles relaciones y contextos han sido eficaces en las decisiones de compra y procesos de generación de utilidad para los clientes? 2 Modelo Actual (2) ¿Quienes son los clientes?

9 (c) Ricardo Gevert 9 La estructura de la oferta de productos o servicios Modelo Actual O1 O2 O3 O4 O5 Canal 1: Fuerza de Ventas Canal 2: Ferias, exposiciones, etc. Canal 3: Mktg directo - Internet D2D2 FdeV como catalizador Ferias Expos Mktg.Dir. Sistema Clientes D1D1 D3D3 Cliente 1: Distribuidor Cliente 2: Usuario Final Client Profit: U2U2 U1U1 U3U3 Client Profit: U4U4 Líder de Opinión Portador no visible de una decisión Influenciadores

10 (c) Ricardo Gevert 10 ¿Quién es el cliente? Ejemplo tejas de arcilla: Producimos y vendemos tejas. ¿Quién es el cliente? 10% 20% 30% 40% 50%50% 40% 30% 20% 10% 20% 30% 40% 50% 40% 30% 20% 10% Comprador: constructor Usuario: propietario o arrendatario Influenciador 1: Arquitecto Distribuidor: comer- ciante de materiales construcción Influenciador 2: Techador 40% 50% 30% 20%

11 (c) Ricardo Gevert 11 ¿Cuáles Clientes Ideales encajan mejor con Ud. y su perfil? ¿Qué metas poseen sus Clientes Ideales? ¿Qué han logrado sus Clientes? ¿Nichos de necesidades? = Nichos Profit Info disponible Hipótesis Nueva definición de metas desde perspectiva Cliente Ideal. No a innovaciones, ofertas y servicios comparables = Client Profit singular. 3 TOP 5 CPS – Metas 1, 2 y 3 Su perfil: ¿Qué es lo que hace mejor? Su entorno: ¿Qué know-how puede utilizar? Singularidad: Sus potenciales. Sobreponerse a la substitución = ¿Clientes Ideales? Entrevistas personales La recolección adecuada de informaciones, permitirá elaborar hopótesis certeras A partir de éstas, se podrán estructurar preguntas al investigar mejor a clientes La táctica de preguntas permitirá determinar con mayor precisión los problemas y Client Profit requerido por clientes

12 (c) Ricardo Gevert 12 4Evaluación de Problemas y Satisfacción de Clientes ¿Qué tanto difieren las expectativas de los clientes de la verdadera utilidad o Client Profit que prestan todos los oferentes actuales? Ejemplo: El cliente espera: Importancia grado (in) satisfacción unmet need % 20% 40% 60% 80%100% ¡ Alta importancia y un alto unmet need son campos de acción atractivos dentro del Management de acuerdo a Top 5 Clienting-Profit-Strategy ! Servicio 24 horas Asesoría competente Derecho a devolución Entrega a domicilio

13 (c) Ricardo Gevert 13 5Proceso de Selección Nadie está en condiciones de satisfacer todos los deseos de clientes Es necesario priorizar: ¿Cuáles queremos y podemos resolver mejor que nuestros competidores y cuáles conscientemente no queremos abordarlos? La selección se realiza con la ayuda de una matriz doble y una Paretto según Top5 CPS Problemas de clientes con un alto potencial de rentabilidad, para los cuales existen suficientes aptitudes actuales o futuras (singularidad vía Client Profit), los cuales pueden ser abordados con recursos razonables y un bajo nivel de riesgo, poseen prioridad. Rentabilidad ¿Existen aptitudes especiales? Uso de Recursos Riesgo Problemas de clientes 1 y 6 los incluiremos en nuestro concepto de oferta , alta baja bajo alto bajo

14 (c) Ricardo Gevert 14 6Top 5 CPS – Meta 4 (pasos 1 a 3) = El Cambio El proceso de selección permitirá ahora determinar la nueva estrategia Ejemplo: Negocio de vestuario alta calidad para niños (6 – 12 años de edad) ¡ Alta importancia y un alto unmet need son campos de acción atractivos para Top 5 CPS ! Principales porta- dores de decisión Madres Padres Niños (as) Abuelos, parientes, amigos % 60% 20% Problema de clientes mal resuelto Poco tiempo para ir de compras Niño crece muy rápido Aburrimiento e impaciencia al probarse el vestuario Buscan regalo que les quede bien y guste Nuevo Client Profit Conductor lleva cada 3 meses una colección muestrario a la casa Organizamos un negocio de segunda mano. Garantía de devolución a un 20% del precio original Cada prueba trae de regalo un confite u otro regalo de un valor mínimo Sabemos lo que queda bien y le gusta a los niños Grupo Objetivo Niños (as)

15 (c) Ricardo Gevert 15 Segundo: La meta determina el éxito. La dirección que tome, dependerá de la meta. La meta común y las motivaciones que se generan a partir de ella, no solo determinan la dirección y potencia de este desarrollo, sino también acerca de la consolidación o disgregación de la cooperación. Metas comunes basadas en los criterios de TOP 5 CPS© aumentarán significativamente la posibilidades de éxito. Tercero: Un mayor beneficio y éxito con menor esfuerzo, dispersión de creatividad e innovación. Para el desarrollo conjunto de soluciones a problemas o necesidades de los grupos objetivo comunes, cada miembro solo deberá aportar una fracción de factores como inteligencia, conocimientos, tiempo, costos y otros. Con la premisa de una buena organización del grupo y gracias a una mayor fortaleza en la capacidad de realización, el beneficio será mayor que al realizarlo por cuenta propia. Primero: Cooperaciones en el sentido de ESC© solo son formas de asociatividad, las cuales desarrollan un beneficio convincente para un grupo objetivo específico (Client Profit). El éxito de la cooperación es determinado por la relación entre efectos de sinergia y las pérdidas por roces internos. Con la meta común de maximización del beneficio de los grupos objetivo comunes = clientes (Client-Profit), los efectos sinérgicos serán mayores 7Cooperación (Asociatividad) Cuarto: Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo de asociados. En lo fundamental es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles.

16 (c) Ricardo Gevert 16 El primer error es opinar, que las innovaciones se gestan en: - una mesa de reuniones - en talleres creativos - en laboratorios. Lo que nace allí no son innovaciones sino creaciones, ideas, quizás incluso prototipos o resultados experimentales. La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente del Grupo Objetivo. Al aplicar ESC©, ya podrá avanzar al menos un paso más que sus competidores: no innovará casualmente y tampoco porque se le ocurrió una idea a un genio de la empresa, sino porque innovará estrictamente apegado al problema más candente de su Grupo Objetivo, es decir, el Cuello de Botella que más inhibe su desarrollo. Chequeo final del nuevo concepto según modelo Top 5 Clienting-Profit-Strategy y su posicionamiento, utilización de marcas/relaciones y un Client-Profit visible para clientes (entre otros, comprobación vertical y horizontal de matriz TOP 5). 8Innovación Creativa

17 (c) Ricardo Gevert 17 9Comunicación del Client Profit El nuevo Client Profit debe establecerse dentro del concepto comunicacional. Deberá comprobarse, cuales cambios deberán realizarse en tal sentido en cada uno de los elementos que lo componen. Concepto Comunicacional Integrado NivelContenidosTareas Personal branding (personas símbolo) Comunicación POST- Comunicación ¿Cuáles características positivas de una persona deberán trasladarse a nuestro negocio? ¿Cómo me vendo como Manager? ¿Cómo comunicamos con los accionistas? ¿Dónde utilizamos cuá- les medios publicitarios? ¿Cómo posiciono mensaje en un entorno de credibilidad? ¿Cómo aseguro un cordón umbilical emocional seguro hacia mis clientes?? ¿Cómo me comunico para vender con éxito?? del concepto Para la realización ¿Cómo construyo imagen que promueva mi carrera? ¿Cuál historia favorece capitalización en la bolsa? ¿Qué mensajes debiera recibir la opinión pública? Personalización Transferencia imagen Imagen personal Relación inversionistas Estrategia publicidad Relaciones Públicas Promociones Fidelización Visión, Misión del Negocio e Identidad Posicionamiento de Marcas ¿Quién personifica nustro posicionamiento? ¿Quiénes somos? ¿Cuáles son nuestras aspiraciones futuras? ¿Qué ofrecemos? ¿Qué es nuestro negocio de hoy y del futuro? ¿Qué es lo medular de nuestras marcas? ¿Qué es lo que nos hace tan singulares? ¿Cuál debe ser nuestro posicionamiento? Determinar visión e identidad Elaboración de la misión del negocio Estrategia marcas Diferenciación Posicionamiento 1 2 Comunicación en lugar o punto de ventas

18 (c) Ricardo Gevert 18 Dos aspectos son importantes de medir: ¿Somos capaces de generar realmente el Client Profit previsto? ¿El cliente realmente percibe este Client Profit y lo valora como tal? Los instrumentos de medición deberán ser inventados por cada empresa con la asistencia de consultores ESC© Un antigua ley (Galileo) consiste en medir todo lo que se pueda medir y en conseguir medir lo no mensurable. 10Control de Realización Deberán establecerse en el controlling comercial e instrumental de Management

19 (c) Ricardo Gevert 19 ¿Qué puede lograrse con Top 5 Clienting-Profit-Strategy según ESC©? ¡Mayor éxito y utilidad para todos, a través de más Clientes Ideales! Esto solo es factible a través de un posicionamiento – dentro de lo posible – único y sin competidores. Una situación como esta es realizable únicamente en el segmento de los Clientes Ideales. Para poder perseguir esta meta, deben ponerse como objetivo alcanzar cuatro metas parciales: TOP 5 Meta 1: Socio N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales TOP 5 Meta 2: Solucionador de Problemas N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales TOP 5 Meta 3: Innovador N° 1 desde la perspectiva de sus Clientes Ideales TOP 5 Meta 4: N° 1 para el Client-Profit desde la perspectiva de sus Clientes Cada una de estas 4 metas se alcanzan a su vez con los pasos TOP 5. Sugerimos una nueva visión de las relaciones-entorno: Si Ud. no pone en juego el Client-Profit, el cliente fija el precio, simplemente bajándolo. Sus ganancias futuras deberán ser determinadas entonces por el Client Profit, que es el que Ud. le entrega. Maximización de la calidad, mejoramiento del producto o servicio, así como un aumento de los servicios, solo aumentan sus costos si no va acompañado de Client-Profit. El supuesto aumento de valor agregado será simplemente igualado por sus competidores. No perdamos de vista, que sus competidores poseen problemas similares a los suyos. Solo si logra incrementar otro valor, le será posible lograr el valor para el cliente, cuyo tamaño lo diferenciará de otros y le garantice un aumento de ganancias: ¡ese es el Client-Profit!. Substituya el producto por el Client-Profit y de pronto aumentará significativamente su posición competitiva. En la misma medida que Ud. le ayuda a su Cliente Ideal en aumentar su Client-Profit, justamente estos Clientes Ideales arrearán hacia delante el éxito para Ud. y aportarán al aseguramiento de su existencia. 11Resultados como Metas

20 (c) Ricardo Gevert Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (1) La "teoría de gestión cibernética" EKS® – adaptada a América Latina por Ricardo Gevert bajo ESC© (Estrategia de Sentidos Concentrados) fue madurada en Alemania por Wolfgang Mewes en los años 50 y 60 y vio la luz en los 70. Sus dos pilares esenciales son el papel histórico del poder en la acción humana y la primacía de la estrategia sobre todas las cosas. El rótulo original de "cibernética" viene del hecho simple de que su filosofía básica es encarar la gestión humana como un sistema abierto, en que todo tiene que ver con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente, en que el "truco" de éxito es encontrar en el sistema la "falla" que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible. El movimiento de sus alumnos ya sobrepasa los 120 mil en todo el mundo, sin embargo existen muy pocos de habla hispana. Se organizaron en una comunidad con seminarios y congresos periódicos y una actividad en torno de una revista sobre estrategia (Strategie Journal). El prestigioso The Economist ya consideró a este hombre, que hoy tiene 80 años, como "el más venerable científico de gestión estratégica alemán". No fue, ciertamente, por casualidad que la prestigiosa revista de gestión Sloan Management Review, editada por el Massachusetts Institute of Technology (MIT), le dedicó el año 1999, su 40° aniversario a este tema, titulando sugestivamente la edición "En busca de la estrategia" (In Search of Strategy). En ese número de la SMR (Primavera de 1999, volumen 40, Nro. 3), la conceptuada dupla Sumantra Ghoshal y Christopher Bartlett en el que la bandera esencial es la exigencia de que los gerentes cambien la forma de encarar y practicar la estrategia.

21 (c) Ricardo Gevert Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (2) El artículo de Ghoshal Bartlett y Moran es un alegato contra lo que designan como la "estrategia como competencia por la apropiación del valor", cuyas raíces atribuyen a la doctrina de la estrategia empresarial formulada por Michael Porter en 1980, en su obra "Estrategia Competitiva", y a la forma en cómo los gerentes y los jefes de empresa la "leyeron" en estas últimas dos décadas. La crítica de esta forma de practicar estrategia es resumida así de un modo demoledor, por los tres autores: "Según este pensamiento, estrategia es posicionarse para agarrar lo más posible, impidiendo a cualquier otro comer una parte de la torta. Con esta estrategia, se empuja cada vez más a la empresa hacia un callejón sin salida porque cada tentativa hacia la apropiación de valor le exige más esfuerzos, hasta que, finalmente, ya no hay nada de que apropiarse". "Salga de ese apuro constante, de ese perro-mundo, de ese mundo que suma cero", recomienda este manifiesto. El modelo desarrollado por Mewes también dio pie al desarrollo del proceso de mejora continua de Goldratt, resumido en el año 1984 en el bestseller The Goal (La Meta). Continuando con los bestseller, Prof. Dr. Hermann Simon publicó en el libro The Hidden Champions (Los Campeones Ocultos), Harvard Business School 1996, en el cual – entre otros - concluye después de estudiar a 500 Pymes alemanas exitosas que venden productos invisibles o de bajo perfil, que el 81% de estas empresas han basado su estrategia en los fundamentos de EKS® (ESC© en América Latina) o derivadas de ésta.

22 (c) Ricardo Gevert Historia de la ESC© y Top 5 Clienting-Profit-Strategy (3) ¿Cómo? Adoptando una línea de orientación "en que la estrategia se centre en la creación de valor para la sociedad". Wolfgang Mewes dice estar en esta "frecuencia" de pensamiento sobre la estrategia desde los años 60. Alega, como nota final, que Porter, sin embargo, retocó su doctrina en 1996 cuando constató "la competencia mutuamente destructiva" a la que se había llegado en los años 90. (Ver el artículo que entonces publicó en la Harvard Business Review, de Noviembre/Diciembre del 96, titulado Qué es la Estrategia). No se trata de ninguna derivación del capitalismo "renano" (como lo llamó el francés Albert Michel, contraponiendo el modelo económico y social alemán de las márgenes del Rhin al anglo-sajón) ni de ningún management específico con los colores de Alemania. En los últimos años Gevert & Reinhardt Ltda. desarrolla y aplica junto a clientes en toda América Latina innovadores conceptos estratégicos, de marketing y tácticos basados en la propia ESC©, como lo son Top 5-Clienting Profit Strategy© y ESC©Newplacement RePro©, ESC©Leadership y novedosos conceptos de asociatividad. Uno de los principales éxitos de la ESC©, es que a partir del pensamiento y metodología desarrollada por Mewes, estos han sido adaptados a la mentalidad, idiosincrasia y forma de trabajo en América Latina, sin perder el foco en que estas empresas deben relacionarse crecientemente en un entorno global y cada vez menos local.


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