TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Presentación del tema: "TOMA DE DECISIONES GERENCIALES"— Transcripción de la presentación:

1 TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Características * Incertidumbre -información insuficiente o poco pertinente- * Poca estructuración. * Riesgo. * Conflictos -internos, externos- Elementos necesarios para la toma de decisiones de calidad * Información. * Condiciones existentes. * Conocimiento de la organización. * Conocimiento de la naturaleza del negocio. * Conocimiento de las personas. * Condiciones personales. * Capacidad de análisis. * Tiempo disponible. * Poder de decisión. La mayoría de las decisiones gerenciales se toman en condiciones de incertidumbre

2 Pasos para la toma de decisiones
Racionalidad en la toma de decisiones * Recolección de la información. * Comprensión de la situación. * Observación y análisis de síntomas. * Análisis de alternativas / consecuencias. * Implementación de la decisión. * Evaluación de posibles consecuencias. * Reevaluar decisión tomada y actuar. Pasos para la toma de decisiones Identificar y diagnosticar la situación A Generar alternativas de solución B Evaluar posibles consecuencias C Seleccionar mejor alternativa D Implementar la decisión E Hacer seguimiernto / evaluación y actuar F A- i) Reconocer que existe un problema que debe ser resuelto; ii) Profundizar (información); iii) Diagnosticar. B- i) Generar hipótesis y alternativas; ii) Analizar experiencias anteriores; iii) Considerar combinaciones de alternativas; iv) Ser abierto y creativo. C- i) Evaluar cuidadosamente; ii) Estimar posibles consecuencias; iii) Recordar que las decisiones tomadas establecen precedentes. D- i) Recoger opiniones calificadas; ii) Recordar los beneficios de la participación; iii) Ser lo más objetivo posible. E- i) Considerar personas implicadas; ii) Asegurar los recursos necesarios; iii) Estar muy atento. F- i) Estar preparado para revertir rápidamente la decisión, en caso de ser necesario.;

3 RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
PROCEDIMIENTO PARA LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Muchos gerentes dedican demasiado esfuerzo a la resolución de problemas que podrían ser mejor manejados por otros miembros de la organización, contando así con menos tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar. Un buen gerente delega en los empleados todo lo que sea posible y participa en la resolución de los problemas, pero sin imponerse. La capacidad para resolver problemas debe estar presente en todos los niveles de la organización. A continuación, presentamos un procedimiento sencillo para la resolución de problemas. Paso 1. Establezca lo que parece ser el problema. Paso 2. Acumule información: datos, sentimientos y opiniones. Paso 3. Replantée el problema. Paso 4. Identifique alternativas de solución. Paso 5. Evalúe las alternativas. Paso 6. Analice las consecuencias. Paso 7. Seleccione la mejor. Paso 8. Evalúe los resultados. El gerente debe concentrarse en planificar, organizar, motivar, capacitar y controlar

4 Toma de decisiones efectivas
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO LÍDERAZGO Evita dominación. Estimula la participación. Evita la complacencia. No pierde de vista el objetivo CONSTRUCTIVO Estimula las diferencias legítimas. Se centra en el tema en discusión. Es impersonal. Es analítico. CREATIVIDAD Lluvia de ideas. Evita las críticas. “Exprime” las ideas. Combina ideas Toma de decisiones efectivas en grupo ESTRUCTURADO Muy bien planificado y conducido. Técnicas estructuradas -Delphi, Grupo nominal-.

5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Técnica Delphi : La participación es anónima y se hace por correo, generación de ideas en un cuestionario, votación independiente por correo. Líder coordina el proceso. No se requiere esa presencia física. Se identifica el problema y se pide a los miembros que presenten soluciones potenciales a través de cuestionarios cuidadosamente diseñados. Cada miembro termina el primer cuestionario en forma anónima e independiente. Los resultados del primer cuestionario se reúnen en un lugar central, se transcriben y reproducen Cada miembro recibe una copia de los resultados Después de ver los resultados se pregunta otra vez a los miembros sus soluciones. Es común que los resultados generen nuevas soluciones o que causen cambios en la posición original Los pasos 4 y 5 se repiten todas las veces necesarias hasta llegar a un consenso general.

6 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Grupo Nominal: En conjunto, cada quien escribe sus ideas sobre el problema, se exponen todas, se discuten para clarificar y evaluar. Finalmente, se toma la decisión. Los miembros conocen a un grupo, pero antes de iniciar cualquier análisis cada miembro anota sus ideas en cuanto al problema El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al grupo. Cada miembro tiene su turno para presentar una idea a la vez hasta que todas se registran en un rota folió o pizarrón. El análisis no empieza hasta que se registran todas las ideas. El grupo analiza las ideas y las evalúa. Cada miembro asigna una calificación a las ideas en forma independiente y en silencio. La decisión final se determina por la idea que haya obtenido la puntuación más alta.

7 La decisión perfecta no existe
LA MEJOR DECISIÓN * Considera un amplio rango de alternativas. * Recuerda con claridad los objetivos que se persiguen. * Evalúa los costos y riesgos de cada alternativa. * Se toma con la mejor información posible. * No desestima información y opiniones de fuentes serias, aún cuando discrepen de las propias. * Reexamina todas las alternativas y consecuencias antes de comprometerse con la escogencia final. * Toma previsiones antes de la implementación, incluyendo planes de contingencia. La decisión perfecta no existe

8 El conflicto El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización. Aunque en las organizaciones todos deben trabajar juntos, pocas veces tienen la posibilidad de escoger a sus jefes, compañeros de trabajo o subordinados. Así, surgen conflictos entre personas que deben trabajar juntas aunque no les guste. Muchas veces, estos conflictos pueden volverse más importantes que las metas organizacionales. 

9 ES NECESARIO COMPRENDER LA NATURALEZA DEL. CONFLICTO
ES NECESARIO COMPRENDER LA NATURALEZA DEL CONFLICTO Y RESOLVERLO TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE Los gerentes deben estar conscientes de que siempre que dos o más personas interactúan, se generan las condiciones para conflictos potenciales y, por lo general, todos pensamos que la posición propia es la correcta. Cuando el conflicto se presenta, el resultado puede ser negativo o positivo, dependiendo de las actitudes y enfoques de las partes involucradas. En la mayoría de los casos, los conflictos surgen por: Diferencias en cuanto a necesidades,intereses, objetivos y valores. Diferencias en la apreciación de motivos, palabras, acciones y situaciones. CONFLICTO Discordancia en cuanto a expectativas acerca del producto o servicio. Indisposición para trabajar en colaboración o aceptar compromisos. Diferentes opiniones sobre algún asunto o decisión Problemas de comunicación y planificación.

10 CONFLICTOS SALUDABLES
El conflicto es saludable cuando ocasiona que las partes generen nuevas ideas, consoliden la posición y creencias del equipo y logren el despliegue de la imaginación. Cuando el conflicto se enfrenta constructivamente, se estimula una mayor creatividad de la gente, facilitando la generación de alternativas y la obtención de mejores resultados.

11 CONFLICTOS DAÑINOS - El conflicto es dañino cuando se enfoca en términos de ganar / perder. - Cuando el conflicto no es saludable, se desarrollan aversiones, se bloquea la comunicación, se deteriora la confianza, se dificulta el apoyo mutuo y el ambiente se torna hostil. - Cuando se adoptan posiciones extremas, se deteriora la armonía y se afecta la productividad. - Preparar a los trabajadores para entender los conflictos y a resolverlos positivamente contribuye decisivamente a mejorar el ambiente de trabajo. - Cuando los conflictos no se resuelven apropiadamente, se dificulta el trabajo en equipo, se deteriora la comunicación y la productividad decae.

12 El trabajador Conflictivo
Los “trabajadores conflictivos” rompen el ritmo de trabajo, hacen difícil la comunicación entre todos, incomodan a otros compañeros, o simplemente resisten de modo pasivo. Tienen el problema crónico de dar quejas, expresar puntos de vista negativos o presentar un comportamiento problemático en sus relaciones con los demás. “Su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su productividad y la de los demás.”

13 El trabajador Conflictivo.
Método de solución… 1.Identifique el problema. Comience por identificar la situación específica que es conflictiva, determinar cómo y con quién surge y con qué frecuencia ocurre. Si el comportamiento negativo ocurre sólo con una sola persona probablemente sea la evidencia de un conflicto de personalidades. 2. Observe el comportamiento. Examine cómo la “persona difícil” interactúa con los demás para obtener algunas claves acerca de las posibles causas de su comportamiento. Identifique por qué ocurre y por qué es molestoso, para buscar una posible solución. 3. Determine la causa. El comportamiento difícil siempre tiene alguna causa, como pueden ser la baja motivación, problemas de personalidad, o una insatisfacción general. Si no hay una causa identificable con la persona involucrada o con los demás, el problema no es sólo de comportamientos sino de un negativo clima laboral generalizado. 4. Converse con el trabajador. Busque y logre un acuerdo mutuo, con un compromiso de solucionar el problema.

14 ESTILOS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Revisa esta tabla con los miembros de tu equipo. Comparte las opiniones respecto de los diferentes estilos y discute los pro y los contras de cada uno de ellos. ESTILO CONDUCTA CARACTERÍSTICA JUSTIFICACIÓN DEL USUARIO No hace frente a las situaciones. Se hace de la vista gorda e ignora los problemas. Los problemas se resuelven con el pasar del tiempo. La intromisión puede dañar relaciones o crear problemas mayores. EVASOR Agradable. Conducta no asertiva. Cooperador, aún a costa de sus metas personales. No vale la pena arriesgar que se dañen las relaciones personales o que se deteriore la armonía general COOPERADOR Confrontador, asertivo y agresivo. Trata de ganar a toda costa. Sólo los más aptos deben sobrevivir. Debe probar su superioridad. Ética y profesionalmente, es lo correcto. GANADOR / PERDEDOR Trata por todos los medios de mantener la armonía, que se alcancen las metas básicas sin que se afecten las buenas relaciones. Lo primordial es asegurar la armonía en el equipo. Hay muchas formas de hacer las cosas. Todos debemos estar dispuestos a ceder. ARMONIZADOR Las necesidades de ambas partes son legítimas e importantes. Mucho respeto por el apoyo mutuo. Asertivo y colaborador. Cuando los asuntos se discuten amplia y respetuosamente, se pueden lograr soluciones satisfactorias para las partes. SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

15 CASO Resuelve el conflicto
Mariano es el coordinador de un pequeño grupo de controladores de calidad en un laboratorio de productos químicos. En distintos momentos han llegado a él dos controladores con diferentes sugerencias para informar los resultados de las pruebas de las operaciones de la planta. El primero, Jeremy, quiere enviar los resultados al supervisor encargado de la unidad donde se produjeron las muestras. Por su parte, Esteban quiere enviar directamente los informes al operador principal de la unidad, de modo que los correctivos puedan hacerse lo más pronto posible. Jeremy y Esteban son buenos trabajadores pero muy competitivos. Mariano está informado de que ellos ya han intercambiado algunos comentarios mordaces sobre el asunto. Ambos puntos de vista son razonables y cualquiera de los dos es mejor que la práctica actual de enviar los informes a través de la oficina administrativa. En las siguientes opciones, identifica los cinco estilos básicos ante la resolución de conflictos y marca con una X el que tú utilizarías, si estuvieras en el lugar de Mariano. 1. ____________ Estudiar la situación independientemente, decidir quién está en lo correcto, y comunicar a Jeremy y a Esteban tu decisión. 2. ____________ Esperar a ver qué pasa. 3. ____________ Dejar que cada uno maneje sus informes a su manera. 4. ____________ Dejar que juntos, Jeremy y Esteban, busquen una solución con las que ambos estén de acuerdo, aunque los dos tengan que ceder un poco. 5. ____________ Sugerir a Jeremy y Esteban que combinen sus ideas, de manera que ambos alcancen sus objetivos (informar al supervisor y al operador principal).