Los gerentes y la administración

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1 Los gerentes y la administración
© 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.© 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE
Después de leer este capítulo, usted podrá: Describir las diferencias entre los gerentes y los empleados operativos. Explicar qué significa el término administración. Señalar la diferencia entre eficiencia y efectividad. Describir los cuatro procesos primarios de la administración. Clasificar los tres niveles de gerentes e identificar las responsabilidades primarias de cada grupo. Resumir los roles esenciales que desempeñan los gerentes. Analizar si la tarea del gerente es genérica. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

3 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE (cont.)
Después de leer este capítulo, usted podrá: Describir las cuatro habilidades generales necesarias para llegar a ser un gerente exitoso. Explicar por qué es valioso estudiar administración. Identificar la importancia de los cursos populares de humanidades y ciencias sociales en el ejercicio de la administración. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

4 ¿Quiénes son los gerentes y dónde trabajan?
Organización Un grupo de personas ordenadas de forma sistemática, reunidas para un propósito específico; aplica para todas las organizaciones. Donde trabajan los gerentes (administran). Características comunes de las organizaciones Propósitos o metas Personas Estructura sistemática © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

5 Diferencias de los trabajadores
Operativos Personas que desempeñan de manera directa un trabajo o una tarea, y no son responsables de supervisar el trabajo de otros. Gerentes Individuos que dirigen las actividades de otros individuos en la organización. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

6 Clasificación de los gerentes
Gerentes de primera línea Supervisores encargados de dirigir las actividades diarias de los empleados operativos. Gerentes de nivel medio Individuos que se ubican entre los de primera línea (el supervisor) y los de los niveles altos. Gerentes de nivel alto Individuos encargados de tomar decisiones directivas en cuanto al rumbo de la organización, y de establecer políticas que afectarán a todos los miembros de la organización. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

7 Definición de administración
Proceso para conseguir que se hagan las cosas, con efectividad y eficiencia, a través de otras personas y junto con ellas. Eficiencia Hacer las cosas correctamente se refiere a la relación entre los insumos y los productos; se busca reducir al mínimo el costos de los recursos. Eficacia Hacer las cosas correctamente; alcanzar las metas. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

8 Actividades del proceso administrativo
Planear Organizar Dirigir Controlar © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

9 Proceso administrativo
Planear Incluye definir metas, establecer estrategias y elaborar planes para coordinar actividades. Organizar Incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las hará, cómo estarán agrupadas, quién depende de quién y dónde se tomarán las decisiones © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

10 Proceso administrativo (cont.)
Dirigir Incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos que se presenten. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

11 Roles gerenciales de Mintzberg
Interpersonal Cabeza visible Líder Enlace Información Monitor Difusor Vocero Decisión Emprendedor Gestor de anomalías Asignador de recursos Negociador Fuente: The Nature of Managerial Work (artículo) por H. Mintzberg, table2, pp. 92–93. Reimpreso con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

12 ¿Es universal el trabajo del gerente?
El nivel dentro de la organización ¿Los gerentes administran de manera diferente de acuerdo con la posición en la que se encuentran en la organización? Lucrativas y no lucrativas ¿El quehacer del gerente es igual en una organización lucrativa que en una no lucrativa? Tamaño de la organización ¿Afecta el tamaño de la organización el desempeño de los gerentes? While the importance of managerial roles varies depending on a manager’s position within an organization, the differences are of degree and emphasis, not of function. As managers move up the organization, for example, they spend less time supervising and more time planning. All managers, however, make decisions and plan, lead, organize, and control. But the amount of time they give to each activity is not necessarily constant. In addition, the content of the managerial activities changes with the manager’s level. When measuring managerial performance in business, profit (the bottom line) is an unambiguous criterion. Even though not-for-profit organizations need money to survive, however, their managers do not live and die to maximize profits. Given this difference, managers working in profit and not-for-profit organizations must perform similar functions: planning, organizing, leading, and controlling. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

13 Distribución del tiempo por actividad y nivel organizacional
Gerentes de nivel alto Planear 28% Organizar 36% Dirigir 22% Controlar 14% Gerentes de nivel medio Planear 18% Organizar 33% Dirigir 36% Controlar 13% Gerentes de primera línea Planear 15% Organizar 24% Dirigir 51% Controlar 10% © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

14 ¿Es universal el quehacer de los gerentes? (cont.)
Conceptos de administración y fronteras nacionales ¿Se aplica la administración de la misma manera en todos los sistemas económicos, culturales, sociales y políticos? La toma de decisiones y el trato con el cambio ¿Los gerentes toman decisiones y tratan de la misma forma con el cambio? While the importance of managerial roles varies depending on a manager’s position within an organization, the differences are of degree and emphasis, not of function. As managers move up the organization, for example, they spend less time supervising and more time planning. All managers, however, make decisions and plan, lead, organize, and control. But the amount of time they give to each activity is not necessarily constant. In addition, the content of the managerial activities changes with the manager’s level. When measuring managerial performance in business, profit (the bottom line) is an unambiguous criterion. Even though not-for-profit organizations need money to survive, however, their managers do not live and die to maximize profits. Given this difference, managers working in profit and not-for-profit organizations must perform similar functions: planning, organizing, leading, and controlling. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

15 Habilidades generales de los gerentes
Habilidades de los gerentes exitosos Habilidades de los gerentes exitosos Habilidades conceptuales Habilidades conceptuales Habilidades interpersonales Habilidades interpersonales Habilidades técnicas Habilidades técnicas Habilidades políticas Habilidades políticas © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

16 Pasos del Mentoring Comuníquese con su pupilo en forma franca y sincera. Aliente a su pupilo a comunicarse en forma honesta y abierta. Considere que la relación con su pupilo es una oportunidad para aprender. Tómese tiempo para conocer a su pupilo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

17 Habilidades específicas de los gerentes
Comportamiento relacionado con la efectividad de los gerentes: Controlar el entorno de la organización y sus recursos. Organizar y coordinar. Manejar información. Propiciar el crecimiento y el desarrollo. Motivar a los empleados y manejar conflictos. Resolver problemas estratégicos. Research has also identified specific sets of behaviors that explain more than 50 percent of a manager’s effectiveness. Controlling the organization’s environment and resources. Effective managers are proactive and stay ahead of environmental changes. They base decisions on clear, up-to-date, accurate knowledge of the organization’s objectives. Organizing and coordinating. Managers organize around tasks and coordinate interdependent relationships among tasks wherever they exist Handling information. Managers use information and communication channels for identifying problems, understanding environmental changes, and making effective decisions. Providing for growth and development. Managers use continual learning on the job to provide for the personal growth and development of themselves and their employees. Motivating employees and handling conflicts. Effective managers maximize positive on-the-job situations and minimize conflicts so that employees feel motivated to do their best work. Strategic problem solving. Managers take responsibility for their decisions and ensure that subordinates use effective decision-making skills. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

18 Panorama general de las competencias gerenciales
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines, que se relacionan con el buen desempeño del gerente. Esquema general de las normas: Obtener resultados. Proporcionar instrucciones. Facilitar el cambio. Trabajar con los empleados. Utilizar los recursos. Gestionar las competencias propias. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

19 ¿Qué importancia conceden los mercados a los gerentes?
Las habilidades gerenciales buenas (efectivas) son una mercancía escasa. Los paquetes de compensación gerenciales son una medida del valor que las organizaciones dan a sus gerentes. Las compensaciones de los gerentes reflejan las fuerzas de la oferta y la demanda del mercado. Los gerentes estrella, como los atletas estrella de los deportes profesionales, son cortejados mediante bonos, seguros, paquetes de incentivos por desempeño y contratos garantizados. Managers are usually more highly paid than operatives. As a manager’s authority and responsibility expand, so typically does his or her pay. So, compensation packages are one measure of the value that organizations place on good managerial skills. Most first-line supervisors earn between $30,000 and $55,000 a year. Middle managers start near $45,000 and top out at about $120,000 annually. Senior managers can earn $1 million or more per year. Reflecting the law of supply and demand, management superstars are wooed with attractive perquisites. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

20 ¿Por qué estudiar administración?
Todos tenemos un gran interés por encontrar una mejor forma de administrar las organizaciones. Mejores organizaciones son el resultado de una buena administración. Eventualmente, uno administrará o será administrado. El conocimiento del proceso administrativo sienta las bases para desarrollar sus habilidades administrativas y entender el comportamiento de los individuos, así como el funcionamiento interno de una organización. We study management because we interact with organizations every day and have a vested interest in improving the way they are managed. Why? Because we interact with them every day of our lives. We also study management because after graduation we will either manage or be managed. For those who plan on careers in management, understanding the process of management can form the foundation on which to build their skills. Even if you do not plan to be a manager, the study of management will help you to understand the way your boss behaves and the internal workings of organizations. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

21 ¿Qué tanto se relaciona la administración con otras disciplinas?
Sociología Psicología Ciencias políticas Economía Filosofía Antropología Administración © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

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23 La era premoderna Proyectos de construcción masiva antiguos
Pirámides egipcias Gran muralla china Miguel Ángel, el gerente. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

24 Contribución de Adam Smith al campo de la administración
Escribió La riqueza de las naciones (1776) Brillante argumentación de las ventajas económicas que la sociedad y las organizaciones podrían obtener con la división del trabajo: Elevar la productividad, porque aumenta la habilidad y la destreza de cada trabajador. Economía del tiempo, que normalmente se perdía al cambiar de una tarea a otra. Creación de inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

25 Influencia de la Revolución Industrial en el ejercicio de la administración
Las máquinas de motor sustituyeron el trabajo humano. Permitió la producción en masa de bienes en forma económica. Los sistemas de transportación se hicieron más accesibles, mejores y a un menor costo. Creación de grandes mercados para los bienes. Desarrollo de grandes organizaciones para servir a grandes mercados. Formalización de las prácticas administrativas. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

26 Contribuciones clásicas
Enfoque clásico Término que describe las hipótesis de los teóricos de la administración científica y los de la administración general. Teóricos de la administración científica Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth y Henry Gantt. Teóricos de la administración general Henri Fayol y Max Weber. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

27 Administración científica
Frederick W. Taylor Los principios de la administración científica (1911). Aplicación del método científico para definir la mejor manera de hacer un trabajo. Consideraba que podría alcanzarse el incremento de la eficiencia al seleccionar a la persona correcta para el trabajo, y capacitarla para que lo realizara de la mejor forma. Para motivar a los trabajadores, patrocinaba planes de incentivos salariales. Separó el trabajo administrativo del trabajo operativo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

28 Los cuatro principios de la administración de Taylor
Desarrollar una ciencia para cada uno de los elementos del trabajo de un individuo, que reemplace al viejo método de la regla empírica. Seleccionar al obrero científicamente y, después, capacitarlo. (Antes, los obreros elegían su trabajo y se capacitaban como podían.) Cooperar de buen talante con los obreros para garantizar que todo su trabajo se sujete a los principios de la ciencia que se hayan desarrollado. Dividir el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre los gerentes y los obreros. Los primeros absorben todo el trabajo para el que están mejor preparados que los obreros. (Antes, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaían en los obreros.) © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

29 Aportaciones a la administración científica
Frank y Lillian Gilbreth Mejora en la eficiencia del trabajo. Estudios de tiempos y movimientos (therbligs). Henry Gantt Sistemas de incentivos y compensaciones. Gráfica de Gantt para programar las operaciones del trabajo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

30 Teoría general de la administración
Teóricos de la administración general Desarrollaron teorías generales de lo que hacen los gerentes y lo que constituye una buena práctica administrativa Henri Fayol (Francia) Catorce principios de la administración: principios fundamentales o universales de la práctica administrativa. Max Weber (Alemania) Burocracia: tipo ideal de organización que se caracterizaba por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

31 Los catorce principios de la administración de Fayol
La división del trabajo. La autoridad. La disciplina. La unidad de mando. La unidad de dirección. La subordinación de los intereses individuales al interés general. La remuneración. La centralización. La cadena escalar, o cadena de mando. El orden. La equidad. La estabilidad del personal en sus puestos. La iniciativa. El espíritu de grupo. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

32 La burocracia ideal de Weber
La división del trabajo. La jerarquía de la autoridad. La selección formal. Las reglas y reglamentos formales. La impersonalidad. La orientación de la carrera. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

33 El enfoque de los recursos humanos
Robert Owen Hombre de negocios escocés y reformador, que se dedicó a mejorar el trato a los trabajadores. Afirmaba que el interés por los empleados era muy rentable para la administración y, además, aliviaba la miseria de los seres humanos. Hugo Munsterberg Creó el campo de la psicología industrial; es decir, el estudio científico de las personas en el trabajo, para aumentar al máximo su productividad y adaptación. Psicología y eficiencia industrial (1913). © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

34 El enfoque de los recursos humanos (cont.)
Mary Parker Follett Reconoció que se podía ver a las organizaciones desde la perspectiva individual y de grupo. Creía que el potencial del individuo sólo podía ser liberado por la asociación con el grupo. Chester Barnard Vio a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la interacción y cooperación humana. Expresó su visión sobre la “aceptación de la autoridad” en su libro Las funciones del ejecutivo (1938). © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

35 Estudios de Hawthorne Serie de estudios hechos durante las décadas de 1920 y 1930, que arrojaron nuevos conocimientos acerca de las normas y comportamiento de los grupos. Efecto Hawthorne Las normas sociales o estándares del grupo son la clave determinante del comportamiento del individuo en el trabajo. Cambió la visión que prevalecía en cuanto a que las personas no eran muy diferentes de las máquinas. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

36 Movimiento de las relaciones humanas
Se basa en una creencia de la importancia de la satisfacción del empleado. Planteaba que un trabajador satisfecho era un trabajador productivo. Sus defensores creían en las capacidades de las personas y estaban interesados en prácticas administrativas más humanas. Dale Carnegie Abraham Maslow Douglas McGregor © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

37 El enfoque cuantitativo
Investigación de operaciones (ciencia de la administración) Surgió de la preparación de soluciones matemáticas y estadísticas para problemas militares durante la Segunda Guerra Mundial. Involucra el uso de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones de computadora, para mejorar la toma de decisiones administrativas, sobre todo en las decisiones de planeación y control. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

38 Circunstancias sociales que dan forma a los enfoques de la administración
Enfoque clásico El deseo de incrementar la eficiencia de manera intensiva en las operaciones del trabajo. Enfoque de los recursos humanos Contrarrestar la visión mecanicista que tenían los clásicos acerca de los empleados. La Gran Depresión. El enfoque cuantitativo La producción armamentista de la Segunda Guerra Mundial. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

39 ¿Qué es el enfoque de procesos?
La jungla de la teoría administrativa (Harold Koontz) Diversidad de enfoques para el estudio de la administración: enfoque de las funciones, énfasis en lo cuantitativo y en las relaciones humanas; cada uno ofrece algo a la teoría de la administración, pero muchos de ellos son simplemente instrumentos para administrar. Enfoque de procesos Considera la ejecución de las actividades de planear, dirigir y controlar; es circular y continua. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

40 El enfoque de sistemas Define un sistema como un conjunto de piezas interdependientes, relacionadas entre sí y ordenadas de modo que producen un todo unificado Sistemas cerrados: sistemas que no están sujetos a la influencia de su entorno ni interactúan con él. Sistemas abiertos: sistemas que reconocen la interacción dinámica entre el sistema y su entorno. Grupos de interés: cualquier grupo que sea afectado por las decisiones y las políticas de la organización. © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

41 La organización y su entorno
Global Político Social Tecnológico Económico Grupos públicos de interés Proveedores Clientes Sindicatos Competidores Gobierno La organización © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

42 El enfoque de contingencia
Enfoque situacional que sustituye sistemas más simples e integra gran parte de la teoría de la administración. Cuatro variables contingentes Tamaño de la organización (coordinación). Lo rutinario de la tecnología de las tareas (la complejidad de las tareas dicta la estructura). La incertidumbre del entorno (administración del cambio). Las diferencias individuales (técnicas de motivación, estilos de liderazgo y el diseño del trabajo). Figura HM-5 © 2009 Prentice Hall, Inc. Todos los derechos reservados.

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