FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA LA GERENCIA ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN ACTUE: PROACTIVAMENTE EN LA FORMULACION DEL FUTURO COMPRENDE.

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1 FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA LA GERENCIA ESTRATEGICA PERMITE QUE LA ORGANIZACIÓN ACTUE: PROACTIVAMENTE EN LA FORMULACION DEL FUTURO COMPRENDE FORMULACION EJECUCION EVALUACION DE ESTRATEGIAS Para permitir que la organización logre sus objetivos

2 IDENTIFICACION DE ESTABLECIMIENTO DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS Y TOMAR DECISIONES MISION OBJETIVOS ESTRATEGIAS METAS POLITICAS MOTIVACION DEL PERSONAL RECURSOS EVALUACION LA FORMULACION DE ESTRATEGIAS INCLUYE

3 ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA 1.FORMULACION 2.EJECUCION 3.EVALUACION DE ESTRATEGIAS ES EL PROCESO CONDUCENTE A LA FIJACION DE LAS ESTRATEGIAS, MEDIANTE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE VARIABLES, INTERNAS Y EXTERNAS PARA ESTABLECER: FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Y tomar decisiones

4 ETAPAS DEL PROCESO DE GERENCIA ESTRATEGICA DIAGNOSTICO EXTERNO DIAGNOSTICO INTERNO FORMULACION MATRIZ DE EVALUA CION DE VARIABLES EXTERNAS MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MATRIZ DE EVALUA CION DE VARIABLES INTERNAS DECISIONES

5 EJECUCION DE ESTRATEGIAS ES LA ETAPA DE ACCION CONSISTENTE EN LA MOVILIZACION DE DIRECTIVOS, EMPLEADOS Y TRABAJADORES PARA LLEVAR A CABO LAS ESTRATEGIAS YA FORMULADAS DEPENDE DE LA CAPACIDAD GERENCIAL PARA MOTIVAR AL PERSONAL

6 EJECUCION DE ESTRATEGIAS ACTIVIDADES DE LA EJECUCION FIJACION DE METAS FIJACION DE POLITICAS ASIGNACION DE RECURSOS EN TODAS LAS AREAS GUIAS DE ACCION SEGÚN PRIORIDADES ES PONER EL PLAN EN ACCION

7 EVALUACION DE ESTRATEGIAS Comprende: ANALISIS DE LAS VARIABLES INTERNAS Y EXTERNAS MEDIR EL DESEMPEÑO DELA & TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS

8 PREDICCION SUCESOS O EVENTOS SUPUESTOS QUE SE ESTIMAN A FUTURO SON ESTIMACIONES PROYECCIONES PRONOSTICOS ACONTECIMIENTOS FUTUROS PREMISAS EN RELACION AL ENTORNO

9 METODOS Y TECNICAS DE PROYECCION DEL AMBIENTE Y DEL MERCADO OPINION DE LA FUERZA DE VENTAS CRITERIO EJECUTIVO 1.AÑOS CONSECUTIVOS 2.AÑOS NO CONSECUTIVOS 3.MODELOS ECONOMETRICOS 4.INDICES ESTACIONALES 5.REGRESION Y CORRELACION 6.INSUMO PRODUCTO

10 MISION Y METAS PROPORCIONA A LA ORGANIZACIÓN EL ENFOQUE Y DIRECCION ESTRATEGICA LAS DECISIONES ESTRATEGICAS SURGEN DE LA EXPOSICION DE LA MISION DEFINE EL NEGOCIO ESTABLECE LA VISION Y METAS ARTICULA SUS PRINCIPALES VALORES CORPORATIVOS VISUALIZA LAS EXIGENCIAS DE LOS GRUPOS DE INTERES

11 RELACION ENTRE LA MISION, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS Peticionarios internos Funcionarios Ejecutivos Junta directiva Accionistas Empleados Exposición de la Misión Definición del negocio Metas Principios filosóficos Peticionarios externos Clientes Proveedores Gobierno Sindicatos Competidores Comunidad y públicoen General. Formulacion de estrategias

12 DEFINICION DEL NEGOCIO RESPONDER: CUAL ES NUESTRO NEGOCIO? CUAL DEBERÍA SER? CUAL SERA? LAS RESPUESTAS VARIAN DE SI ES UNA EMPRESA ESPECIALIZADA O DIVERSIFICADA

13 MARCO TEORICO PARA DEFINIR EL NEGOCIO DEFINICION DEL NEGOCIO A quién se satisface? Grupos de clientes Qué se satisface? Necesidades del cliente Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Habilidades distintivas

14 VISION Y METAS INTENTO ESTRATEGICO METAS PRINCIPALES: Maximizar la ganancia del accionista. 1. Pagos de dividendos y valorización del capital en el mercado de valores. 2. Encrementos del RSI (INDICADOR DE EFICIENCIA DE UNA EMPRESA) GERENTES: ESTABLECER METAS AMBICIOSAS

15 VISION Y METAS METAS SECUNDARIAS: (Lista de Drucker) 1.Participación en el mercado 2.Innovación 3.Productividad 4.Recursos físicos y financieros. 5.Desempeño y desarrollo del gerente. 6.Desempeño y actitud del trabajador 7.Responsabilidad social

16 FILOSOFIA CORPORATIVA Compromiso de quienes toman decisicones estratégicas ELABORAR UNA SINTESIS DE LA FILOSOFIA CORPORATIVA Principios Valores Aspiraciones Ideales Prioridades Credo filosófico ORIENTADOS A: Consumidores Empleados Accionistas Comunidad Productividad Calidad Distribuidores

17 AMBIENTE EXTERNO MODELO DE CINCO FUERZAS* ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTE INDUSTRIAL TAREA DE LOS GERENTES ESTRATEGICOS RECONOCER AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Y FORMULAR RESPUESTAS ESTRATEGICAS APROPIADAS * Marco teórico de Michael E. Porter para el análisis competitivo.

18 MODELO DE CINCO FUERZAS* RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE FIRMAS ESTABLECIDAS PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

19 MODELO DE CINCO FUERZAS ARGUMENTOS DE PORTER Cuanto más fuertes sean cu de estas fuerzas, más limitada estará la capacidad de compañías establecidas para aumentar precios y obtener utilidades. UNA FUERZA COMPETITIVA SOLIDA SE CONSIDERA AMENAZA. Dism. Utilidades. UNA FUERZA COMPETITIVA DEBIL SE CONSIDERA OPORTUNIDAD. Aumenta la rentabilidad.

20 COMPETIDORES POTENCIALES Son compañías que no participan En una industria pero tienen la capacidad De hacerlo si se deciden LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS TRATAN DE HACER DESISTIR A LOS COMPETIDORES POTENCIALES DE SU INGRESO

21 LAS COMPAÑIAS ESTABLECIDAS ESTAN A LA DEFENSIVA Imponen barreras de ingreso Un alto riesgo de ingreso de potenciales rivales es una amenaza para la rentabilidad de las firmas establecidas. Si es menor el riesgo de un nuevo ingreso las organizaciones establecidas tienen oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos. LAS BARRERAS DE INGRESO REPRESENTAN COSTOS SIGNIFICATIVOS PARA ENTRAR EN UNA INDUSTRIA

22 LA SOLIDEZ DE LA FUERZA COMPETITIVA DE POTENCIALES RIVALES DEPENDE DE LAS BARRERAS IMPUESTAS AL INGRESO A MAYOR BARRERA DE INGRESO MENOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES. A MENOR BARRERA DE INGRESO MAYOR RIESGO DE INGRESO DE COMPETIDORES POTENCIALES.

23 BARRERAS PARA UN NUEVO INGRESO LEALTAD A LA MARCA VENTAJAS DE COSTO ABSOLUTO ECONOMIAS DE ESCALA (Ventajas de costos) FOMENTAR LA FIDELIDAD DE LA MARCA EN EL CLIENTE MEJORES TECNICAS DE PRODUCCION Fabricación en serie prod. norm Descuentos en compras por volumen

24 RIVALIDAD ENTRE COMPAÑIAS ESTABLECIDAS depende ESTRUCTURA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA CONDICIONES DE LA DEMANDA DIFICULTAD DE BARRERAS DE SALIDA

25 ESTRUCTURA COMPETITIVA Distribución en cantidad y magnitud de las compañías en una industria En particular CLASIFICACION FRAGMENTADAS Muchas firmas Ninguna firma dominante OLIGOPOLIO Unas cuantas firmas Dominio compartido MONOPOLIO Una firma dominante CONSOLIDADAS

26 CONDICIONES DE LA DEMANDA CRECIMIENTO EN LA DEMANDADISMINUC. EN DEMANDA Mayor espacio para la expansión. Aumentan los ingresos sin apropiarse del mercado de otras firmas. Mayor OPORTUNIDAD para ampliar operaciones. Genera mayor competencia Constituye mayor AMENAZA Aumenta el grado de rivalidad Entre organizaciones. Una empresa crece sólo apropiandose de la participación en el mercado de otras firmas.

27 BARRERAS DE SALIDA Seria amenaza competitiva cuando baja la demanda industrial LAS BARRERAS SON: ECONOMICAS ESTRATEGICAS EMOCIONALES MANTIENEN A COMPAÑIAS EN COMPETENCIA AUNQUE SUS RENDIMIENTOS SEAN BAJOS

28 BARRERAS DE SALIDA MAS COMUNES 1.Inversiones en planta y equipo que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. 2.Elevados costos fijos de salida como pago de indemnizaciones a trabajadores sobrantes. 3.Vínculos emocionales con determinada industria. 4.Relaciones entre UEN. Una unidad de bajo rendimiento suministra ingresos vitales a otra de grandes rendimientos. 5.Dependencia económica en industrias especializadas.

29 SI LAS BARRERAS DE SALIDA SON ALTAS LAS EMPRESAS PUEDEN BLOQUEARSE EN UNA INDUSTRIA DESFABORABLE, PUEDE GENERARSE UNA EXCESIVA CAPACIDAD PRODUCTIVA, OCASIONANDO UNA INTENSA COMPETENCIA DE PRECIOS, CON FIRMAS QUE REDUCEN PRECIOS EN UN INTENTO POR OBTENER LOS PEDIDOS NECESARIOS PARA UTILIZAR SU CAPACIDAD INACTIVA.

30 VENTAJA COMPETITIVA, RECURSOS CAPACIDADES Y HABILIDADES Fuentes de Ventaja Competitiva HABILIDAD DE LA EMPRESA PARA SOBREPASAR EL RENDIMIENTO DE SUS RIVALES ¿Dimensiones principales de formación? ¿Factores que influyen en su durabilidad? ¿Porqué se pierde la ventaja competitiva? ¿Cómo evitar el fracaso y sostener la v.c.?

31 BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA Formas básicas de reducción de costos Y logro de diferenciación CALIDAD SUPERIOR EFICIENCIA SUPERIOR CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACCION DEL CLIENTE INNOVACION SUPERIOR V.C.

32 ESTRATEGIAS GENERICAS COMPETITIVAS DE PORTER Las puede adoptar cualquier empresa (son formas básicas) LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACION Ls Cia, posea una estructura de costos unitarios en comparación con los competidores Precios bajos Ofrecer algo único Agregar valor Precios altos ENFOQUE

33 PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES SON AMENAZA SON OPORTUNIDAD Obligan a bajar precios Demandan mejor calidad y servicio. Suministran a la Cia, la oportunidad de aumentar precios. Aumentar sus utilidades

34 CARACTERISTICAS DEL PODER DE LOS COMPRADORES 1.Pocos compradores que dominan a infinidad de proveedores de pequeñas industrias. 2.Cuando los compradores adquieren grandes cantidades y negocian reducciones de precios. 3.Cuando la industria proveedora depende de los compradores en gran % de pedidos totales. 4.Cuando los compradores cambian pedidos entre empresas proveedoras a menores costos. 5.Cuando el comprador utiliza la amenaza de integración vertical como instrumento de reducción de precios.

35 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES SON UNA AMENAZA Cuando imponen el precio que una Cia debe pagarles o de reducir la calidad del insumo, solicitando un incremento en el precio. SON UNA OPORTUNIDAD Cuando son proveedores débiles que proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad.

36 EFICIENCIA Se mide por el costo de los insumos necesarios para generar determinado producto EMPRESA Mayor eficiencia Menor costo de insumos Logro de ventaja Competitiva de Bajos costos CLAVE DE LA EFICIENCIA Utilizar los insumos en la forma másproductiva posible COMPONENTE MAS IMPORTANTE PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR SE MIDE TENIENDO EN CUENTA LA PRODUCCION POR EMPLEADO

37 Muchas Gracias