Gestión por competencias Especialización en Gerencia del Talento Humano Fundación Universitaria Luis Amigó Carlos Javier Ayala Regalado Psicólogo. Universidad.

Presentación del tema: "Gestión por competencias Especialización en Gerencia del Talento Humano Fundación Universitaria Luis Amigó Carlos Javier Ayala Regalado Psicólogo. Universidad."— Transcripción de la presentación:

1 Gestión por competencias Especialización en Gerencia del Talento Humano Fundación Universitaria Luis Amigó Carlos Javier Ayala Regalado Psicólogo. Universidad Javeriana Cali. Especialista en Finanzas. Universidad Javeriana Bogotá. Especialista en Mercadeo. Universidad Javeriana Bogotá. Especialista en Talento Humano. Universidad de Manizales. Magíster en Administración. Universidad de Medellín.

2 Fechas Metodología Clases magistrales Proyección y análisis de videos
Análisis de casos

3 Objetivo del curso Entregar herramientas y elementos para caracterizar, evaluar y desarrollar competencias Identificar el impacto que las competencias de las personas y su desarrollo, tienen en la capacidad de las compañías de generar valor social y financiero. Desarrollar habilidades para formular y ejecutar proyectos de desarrollo de competencias en una organización

4 Conceptos Desarrollo humano: Producto de la maduración y el aprendizaje Aprendizaje: Cambios en comportamiento ocasionados por influencias del entorno y experiencia Motivación: Energía que mueve a los seres humanos a actuar de determinada manera en una circunstancia

5 característica subyacente en una persona que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo (Boyatzis, 1982).

6 Es competente quien tiene conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver problemas profesionales de manera autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en su contexto laboral en la organización del trabajo. (Bunk, 1994)

7 Price Waterhouse Coopers (2005) define competencias como comportamientos que reflejan las habilidades, conocimientos y actitudes que un empleado requiere para lograr un desempeño superior.

8 Competencia: Rasgo distintivo en el comportamiento de una persona que le facilita el logro de un objetivo en su puesto de trabajo. Origen: «Psicología industrial» (Spencer y Spencer, 1993). McClelland (1973) se percató que las pruebas convencionales no predecían efectivamente el desempeño)

9 La gestión de las competencias implica procesos de selección, (entrevista por eventos conductuales, asessment) formación, evaluación y remuneración. La estandarización de estos procesos permite la eficiencia de los mismos

10 Dimensiones de la conducta Fisiológica Motora Cognitiva

11 ¿Para qué se hace gestión de las competencias?

12 El desarrollo de las competencias es esencial para llevar a cabo las acciones necesarias para que las empresas puedan alcanzar el escenario futuro que se trazan.

13 Hay competencias que se esperan y desean de todos los funcionarios en una empresa: Orientación al resultado y comunicación.

14 Las competencias son en última instancia
Conocimientos Habilidades Actitudes

15 La gestión de las competencias parte de:
1. Definición de cuál es el estado IDEAL de las competencias 2. Definición del estado «REAL» de las competencias 3. La importancia del cargo

16 La importancia del cargo
Está dada en función de factores como Tipo de competencias Responsabilidad (personas, materiales, equipos, dinero, información, contacto con clientes, seguridad de otros)

17 Aspectos metodológicos: Métodos de recolección de información para evaluación de competencias 1. Observación 2. Entrevista 3. Encuestas

18 Aspectos metodológicos: Escalas de medición
La medición de una competencia puede hacerse luego que se han definido cuales son sus descriptores. («Disposición de servicio» puede tener como elementos: Mostrar preocupación por cubrir las necesidades de un cliente, anticiparse a esas necesidades, expresar gusto por servir)

19 Evaluación de competencias. Escalas de medición
Definir los descriptores de las siguientes competencias Actitud de servicio, en un oficial de policía Liderazgo en gerente financiero

20 Evaluación de competencias. Escalas de medición
¿Qué se puede medir en escalas? Hechos verificables (¿Cuántas veces recibió valoración positiva un asesor comercial del banco Av Villas el mes pasado?) Pensamientos (“Considero que Claudia Rios es una persona servicial”) Sentimientos (“Me siento tranquilo sabiendo que Claudia Rios queda como gerente encargada cuando mi jefe está en capacitación»

21 Evaluación de competencias. Escalas de medición
Tipos de escalas Likert De intervalo Diferencial semántico Intención de conducta

22 Aspectos metodológicos: Escalas de medición
Likert Permite al encuestado expresar magnitud relativa entre las respuestas a una pregunta, sin que se puedan expresar diferencias precisas entre las magnitudes de las respuestas. De los siguientes aspectos señale en una escala que va de MUY COMPETENTE A NADA COMPETENTE, la presencia de las siguientes habilidades del trabajador en mención MC C AC NC Autocontrol emocional ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer seguimiento al comportamiento de otros ___ ___ ___ ____ Capacidad de hacer informes ___ ___ ___ ____

23 Evaluación de competencias: Escalas de medición
Sirve para indagar la opinión de los encuestados sobre una serie de declaraciones de creencia en varios aspectos de un objeto dado. El formato de escala se construye entre descriptores de acuerdo o de desacuerdo frente a algo. “Considero que el asesor de Autos Sura prepara bien sus reuniones cuando va a reunirse conmigo” S____ TA___ CS___ PA___ AV___ PD___ CN___ TD___ N____

24 Evaluación de competencias: Escalas de medición
De intervalo Es una escala que permite clasificar resultados, identificar sus diferencias jerárquicas y establecer con precisión las diferencias entre hechos medidos. Cargo: asesor comercial Nuevos clientes conseguidos durante los tres primeros meses del año 1 a 2 2 a 5 mas de 5 ____ _____ _____

25 Evaluación de competencias: Escalas de medición
Escala de Diferencial Semántico Consiste en indagar la opinión de los encuestados pidiéndoles su opinión en relación con dos adjetivos opuestos que definen el comportamiento de una persona “En relación con Luis Cáceres, como gerente de la oficina del Centro Comercial San Diego del Banco BBVA, opino que es un funcionario Responsable__ ___ ___ ___ __ Irresponsable Honesto __ ___ ___ ___ __ Deshonesto Capaz __ ___ ___ ___ ___ Incapaz

26 Evaluación de competencias: Escalas de medición
Escala de intención de conducta Permite registrar la opinión en relación con la conveniencia de la ocurrencia de un hecho en la vida de una persona en el futuro. “Si me pidieran mi opinión, consideraría la siguiente probabilidad de éxito de Julián Osorio en caso que fuera ascendido a Gerente Comercial” Definitivamente le irá bien ___ (Prob ) Probablemente le vaya bien ___ (Prob 50 – 74) Probablemente no le vaya bien ___ (Prob 25 – 49) Le irá mal ___ (Prob 0 – 25)

27 Evaluación de competencias: Escalas de medición
Criterios para diseñar una escala Tener en cuenta condiciones del grupo objetivo (Nivel educativo) Capacidad de la escala de discriminar Validez Confiabilidad Evaluación de competencias: Escalas de medición

28 Compra de Servicios de capacitación (desarrollo de competencias)
Aspectos a tener en cuenta La necesidad de capacitación no siempre es congruente con el nombre del producto de capacitación Deben tomarse decisiones de inversión en capacitación desde el punto de vista del mayor impacto para el beneficio de la empresa Los criterios de evaluación deben calificarse y debe ponderarse su nivel de importancia

29 Aspectos a tener en cuenta para evaluar un proveedor de capacitación
Referencias de clientes, tiempo en que se prestó el servicio y tipo de servicio que se prestó Claridad en cuanto a los beneficios recibidos derivados del uso de la capacitación Descripción del procedimiento que se sigue para prestar la capacitación Claridad en los nombres de los programas de capacitación Claridad en el uso de los medios y las técnicas implementadas Hoja de vida de las personas que impartirán la capacitación.

30 Aspectos a incluir en un proyecto de gestión de competencias
Presentación general del proyecto Objetivo General del proyecto Objetivos específicos del proyecto (2) Impresión diagnóstica de la necesidad de la organización Presentación de la propuesta (Qué se hará, Cuando se hará, cómo se hará, qué se espera del proyecto) Quienes lo harán Qué costos tienen Qué precisiones deben hacerse

31 Desarrollo de competencias
Instrucción formal por parte de capacitador externo a la empresa Entrenamiento en el lugar de trabajo por parte de jefe inmediato u otro funcionario de la empresa Coaching Ejecución misma del cargo Aplicativos en sitios web de las empresas

32 Pruebas situacionales para la evaluación de competencias
Un asessment es un ejercicio de diagnóstico específico de una o varias competencias en las personas que ocupan o pretenden ocupar un cargo, y de un momento específico de la organización.

33 Pruebas situacionales para la evaluación de competencias

34 Prueba de conocimiento
El conocimiento como competencia o rasgo, tiene tres componentes: recuerdo, comprensión y aplicación. Las actitudes tienen tres componentes: sentir, pensar y hacer

35 Prueba de conocimiento
Debe construirse teniendo en cuenta que deben evaluarse los tres componentes, y teniendo en cuenta el grado de conocimiento de las personas a evaluar.

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37 Pregunta de recuerdo Señale la función que le permite ordenar datos de forma descendente 2. Pregunta de comprensión Señale cuál es la forma correcta de ordenar la siguiente tabla si los criterios de orden son, ascendente por cédula, descendente por edad y alfabético por nombre.

38 3. Pregunta de aplicación
Con los datos del archivo adjunto realice una tabla dinámica

39 Preguntas de conocimiento (recuerdo)

40 El diseño de cualquier instrumento debe contemplar
El modo de evaluar (mailing, telefónico, presencial) Lugar y características de la persona que evaluará la competencia. 3. Uso que se le dará a la información.

41 ¿Cómo inicia cualquier proyecto
¿Cómo inicia cualquier proyecto? : Diagnóstico Una vez definidos los “síntomas” se definen acciones que tengan que ver con Gestión Humana. Cada acción o estrategia debe tener un objetivo La estrategia incluye quien, cómo, cuando y qué costo tendrá cada acción

42 Jefe Comercial Cali Descripción:
Importante empresa de servicios a nivel nacional requiere Profesional en ingeniería de sistemas, electrónico, industrial, en carreras administrativas con énfasis en mercadeo. Con conocimientos en • Nivel medio de office • Manejo de Internet • Conocimientos de CRM. – Preferiblemente • Mercadeo Mínimo 2 años en labores comerciales de servicios de tecnología y/o procesamiento de información. Misión: Establecer e implementar estrategias comerciales que dinamicen y contribuyan a la venta y colocación del portafolio de servicios haciendo el seguimiento para asegurar el cumplimiento de las metas establecidas. Responsabilidad No 1: Planeación y estructuración del área comercial de la empresa. Responsabilidad 2: Promoción y venta del portafolio de servicios. Responsabilidad No 3: Administración de Clientes. Responsabilidad No 4: Administración del Recursos Humano y Económico del área. Condiciones del cargo: • Cargo Jefe Inmediato: Gerente • Salario: $ • Tipo de Contrato: Indefinido

43 Jefe Comercial Medellín
Descripción: Director Comercial, encargado de liderar el área comercial, con la responsabilidad de captar clientes potenciales, hacer mantenimiento de los clientes existentes en todos los canales de venta (TAT, minimercados, grandes superficies, institucional, etc.), realizar negociaciones, verificar la competencia y proponer nuevas estrategias y dinámicas comerciales que permitan estar en el mercado y crecer en el mismo, cumplimiento del presupuesto asignado, manejo de personal. Indispensable experiencia en el cargo en empresas de alimentos. Manejo de indicadores y presupuesto. Requisitos para aplicar: Experiencia: mínimo 5 años en el cargo de director o gerente comercial y con estabilidad laboral. Formación académica: profesional en administración de empresas, mercadeo o afines. Estar los últimos 10 años en el área comercial como coordinador o director de ventas. Disponibilidad para viajar. Manejo de grupos de ventas.

44 Proyecto Presentación general Objetivo General del proyecto Objetivos específicos del proyecto (2) Impresión diagnóstica de la necesidad de la organización Presentación de la propuesta (Qué se hará, Cuando se hará, cómo se hará, qué se espera del proyecto) Quienes lo harán Qué precisiones deben hacerse

45 Definición de competencias necesarias en procesos de búsqueda
Existe en muchos casos la necesidad de verificar y contrastar el requerimiento de cada área, con la necesidad de las empresas. Debe existir acuerdo sobre el estado de las competencias y sobre lo que deberá hacerse para que el candidato desarrolle aquellas que no tiene o que necesita perfeccionar Controvertir prejuicios sobre las competencias es tarea de GH.

46 ¿Cuál es la tendencia de la población colombiana y que repercusiones tiene esto frente a las competencias de los trabajadores?

47 Un colombiano “tipo”, tiene las siguientes características:
Si es mujer, tiene 2.4 hijos (en 1973 tenía 3.3) Aunque sabe leer y escribir, al igual que el 91% de sus compatriotas, sólo ha recibido seis años de educación Su situación educativa es mejor de que hace 50 años, cuando la población tenía en promedio sólo tres años de educación. el nivel educativo de escolaridad actual es muy bajo frente a los estándares internacionales. El colombiano promedio devenga mensualmente un promedio de pesos mensuales. Esto es la decimoquinta parte de lo que gana un alemán Economía Colombiana, Mauricio Cárdenas Santamaria, 2012

48 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ESTADO DE COMPETENCIAS
¿Cuántas áreas tiene la empresa? ¿Cuántos cargos existen en la empresa en total y cuántos por área? ¿Cuántas personas por cargo? ¿Qué porcentaje de habilidades tiene en promedio cada cargo? ¿En cuanto tiempo se podrían desarrollar todas las competencias necesarias para desempeñar cada cargo?

49 Elabore el diagnóstico de las condiciones estratégicas para poder desarrollar las competencias de las personas de la empresa durante los próximos dos años.

50 Una competencia deficitaria común: común: Servicio al cliente.

51 Tipos de quejas habituales de los clientes
Tipos de quejas habituales de los clientes. Esto refleja ausencia de competencias específicas “A la empresa no le interesa lo que yo necesito” “Tiene que hablar con el Señor XXX porque yo no tengo esa información” “En esa empresa nadie sabe nada, explico mi problema a tres personas y nadie puede darme solución” “En esa empresa nadie da respuesta a las quejas” Trato descortés hacia el cliente

52 ¿Qué están sintiendo/pensando estas personas?

53 ¿Qué están sintiendo/pensando estas personas?

54 ¿Quién es un cliente? ¿Quién es el cliente interno? ¿Qué es una relación comercial? Habilidades sociales son competencias escasas

55 ¿Quién es un cliente? Toda persona que RECIBE algo de nosotros ¿Quién es el cliente interno? El funcionario de la empresa que recibe información o productos tangibles ¿Qué es una relación comercial? Una RELACIÓN de INTERCAMBIO de VALOR entre un PROVEEDOR y un Cliente

56 Momento de verdad: Momento de encuentro entre un representante de la empresa y el cliente

57 Servicio: conjunto de acciones ejecutadas por todos los funcionarios de una empresa, que mejoran el nivel de satisfacción de las necesidades de un cliente

58 ¿En qué consiste el servicio que puede entregar la empresa en que trabajo a sus clientes?

59 Competencia social: Trato con clientes molestos
Identificar grado de molestia ¿le permite hablar? ¿le permite escuchar? Si es así, identificar claramente CUAL es la solicitud del cliente Evaluar el momento y modo en que la empresa puede dar solución al problema Informar la causa del problema si es posible y el tipo de solución que se puede dar al problema

60 Mitos de la atención al cliente
Atender bien al cliente no es decirle siempre que sí a todo. Cuando no puedo decir que si a todo pero ofrezco ALTERNATIVAS se nota mi interés como funcionario de la empresa en la satisfacción del cliente, y el cliente lo notará Los clientes son “problema” de los vendedores, de nadie más, de modo que si no soy vendedor puedo decirle “Señor pero eso no corresponde a mi área, ese no es mi problema” El cliente no “interrumpe” nuestro trabajo, porque la empresa y sus funcionarios existen para agregar valor, para servir al cliente

61 Elementos diagnósticos para evaluar competencias
1. Soportes de estudios y de experiencia laboral 2. Observación en pruebas situacionales 3. Entrevista

62 Entrevista Conversación orientada a identificar la congruencia entre las características de una persona y los requerimientos de un cargo. Siendo la entrevista un espacio de interacción humana, permite que se generen impresiones y percepciones de un entrevistado.

63 Entrevista Debe desarrollarse en un entorno de confianza, confidencialidad y respeto. Existen entrevistas estructuradas, no estructuradas y semi estructuradas. La situación de entrevista debe posibilitar la indagación, sin descuidar aspectos medulares.

64 Entrevista Debe iniciar con un “Rapport” , o contacto inicial, que permita disipar la ansiedad del aspirante, generar un clima de confianza e ilustrarle al aspirante lo que va a ocurrir durante la entrevista y en etapas posteriores a la misma.

65 La entrevista puede afectarse se puede dificultar el análisis de la información obtenida si:
Se interrumpe al entrevistado con frecuencia Hay escasa confidencialidad No se registran los elementos fundamentales de lo escuchado No se hace la suficiente cantidad de preguntas abiertas.

66 La entrevista es un espacio de interacción donde pueden conocerse:
Estructura familiar y dimensión social - afectiva del aspirante. Motivaciones, rasgos de personalidad y temperamento del aspirante.

67 En la entrevista deben indagarse aspectos de la historia laboral del aspirante, (contrastándose con información contenida en la hoja de vida), haciendo énfasis en: Cargos ocupados anteriormente, fecha de ingreso y salida del aspirante de la empresa y razones por las que finalizó el contrato de trabajo

68 Funciones desempeñadas
Evaluación de incidentes y experiencias de anteriores trabajos que permitan evaluar competencias del aspirante para ocupar el cargo.

69 El entrevistador debe conocer e identificar sus propios prejuicios en relación con determinadas situaciones y evitar que incidan en su valoración del aspirante.

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