Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva.

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1 Dirección de la Producción: Decisiones estratégicas Capítulo 2 : Estrategia de operaciones para obtener una ventaja competitiva

2 Contenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Komatsu
Determinar la meta y las estrategias Meta Estrategia Lograr una ventaja competitiva a través de las operaciones Competir en la singularización Competir en el coste Competir en la respuesta

3 Contenido Diez decisiones estratégicas de OM
Cuestiones de la estrategia de operaciones Investigación Requisitos Dinámica Desarrollo y aplicación de la estrategia Determinar los factores fundamentales para el éxito Establecer la organización y dotarla de personal Coordinar la OM con otras actividades

4 Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de: Identificar o definir: Meta Estrategia Diez decisiones de OM Describir o explicar : Procedimientos específicos utilizados por la OM para conseguir conceptos específicos Singularización Bajo coste Respuesta

5 Komatsu La empresa Productos Distribución plantas

6 Estrategias de Komatsu
1960: utilizó la licencia de diseños y tecnología de otros; mejora de la calidad. 1970: se convirtió en una empresa internacional, consiguió mercados para la exportación, y redujo costes a causa del incremento del yen. 1980: formó empresas de capital compartido con Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón. 1990: dispuso de la más reciente tecnología para mejorar la calidad y reducir costes;dio un nuevo enfoque a los controles electrónicos de los motores. 2000: aumentó su presencia en Europa a través de sus propiedades y de agrupaciones temporales.

7 Estrategias de Komatsu
Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta: las amenazas y las oportunidades del entorno. Los puntos fuertes y débiles de la organización (en relación con el entorno).

8 Meta Meta: ¿Hacia dónde se va? La finalidad de ser de la organización.
Determinar los límites y el enfoque. Responder a “¿Cómo satisfacer las necesidades del mercado?” Aparecer en la imagen pública. © 1995 Corel Corp.

9 Ejemplo de meta: Circle K
Como empresa de servicios, nuestra meta consiste en: Satisfacer las necesidades y los deseos inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una amplia gama de bienes y servicios en diferentes localizaciones.

10 Ejemplo de meta : Merck El objetivo de Merck es proporcionar a la sociedad productos y servicios inmejorables (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida de nuestros clientes y satisfagan sus necesidades), proporcionar a nuestros empleados una tarea llena de sentido, con oportunidades de progreso, y dar a los inversores una tasa de beneficio inmejorable.

11 Factores que influyen en la meta
Filosofía y valores Rentabilidad Entorno y crecimiento Meta Clientes Imagen pública Beneficio para la sociedad

12 Meta/Estrategia Meta: hacia dónde se va.
Estrategia: cómo llegar a la meta.

13 Estrategia Plan diseñado para alcanzar la meta.
Muestra cómo se alcanzará la meta. Todas las empresas tienen una estrategia de mercado. Cada área funcional tiene su estrategia. © 1995 Corel Corp.

14 Proceso de la estrategia
Meta de la organización Estrategia de mercado Estrategias del área funcional Functional Area Decisiones de marketing Decisiones de operaciones Decisiones de fin./cont.

15 Ventaja competitiva por medio de:
la singularización. la primacía del coste. una respuesta rápida. Mejor, más barato y más interesante.

16 Competir en la singularización
Singularidad: es algo que va más allá de las características físicas y del servicio, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio que influya en el valor que los clientes le atribuyen.

17 Competir en el coste La primacía del bajo coste: la mayor ventaja desde el punto de vista del cliente. Una estrategia de bajo coste no implica un valor bajo o una mala calidad.

18 Competir en la respuesta
Flexible. Fiable. Rápida. Requiere la institucionalización en la empresa de la capacidad de responder.

19 Competir en cualquier aspecto
Probablemente se requiera la institucionalización en la empresa de la capacidad de cambiar, o de adaptarse.

20 Contribución de OM a la estrategia
Decisiones sobre operaciones Estrategia específica empleada Ventaja competitiva Ejemplos Producto Calidad Proceso Localización Organización Recursos humanos Compras Inventario Programación Mantenimiento FLEXIBILIDAD: Innovación constante de los nuevos productos Sony Diseño Capacidad de Compaq Computer para seguir en el mercado de computadores personales Volumen Servicio sin elementos superfluos de Southwest Airlines BAJO COSTE ENTREGA: Singularización (mejor) Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos Rapidez El “efectiva y totalmente a tiempo” de Federal Express Formalidad CALIDAD: Respuesta (más rápida) Sistema de encendido de los productos automotores de Motorola Primacía del coste (más barato) Conformidad Localizadores de Motorola Buen Resultado Servicio postventa de IBM para computadores centrales SERVICIO POSTVENTA Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de Fidelity Security AMPLIA GAMA DE PRODUCTO

21 10 decisiones estratégicas de OM
Planificación de bienes y servicios. Calidad. Planificación del proceso y de la capacidad. Localización. Organización. Recursos humanos y diseño del trabajo. Compras. Inventario. Programación. Mantenimiento.

22 Planificación del proceso
Personalización a gran escala. Personalización con mucha cantidad (PC de Dell Computers ) Poca Moderada Grande Cantidad Alta Moderada Baja Variedad de productos Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de impresión, cuarto reservado, taller de máquinas, restaurante alto nivel) Enfoque repetitivo (modular) Cadena de montaje (Coches, electrodomésticos, televisores, restaurantes de comida rápida) Atención al producto Continuo (Acero, cerveza, papel, pan)

23 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

24 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

25 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

26 Estrategia de operaciones de dos empresas farmacéuticas

27 Características de las empresas con alto índice de ROI
Alta calidad del producto. Buen aprovechamiento de la capacidad. Alta eficiencia operativa. Baja intensidad de la inversión. Bajo coste directo por unidad. Programa PIMS del Instituto de Planificación Estratégica

28 Requisitos que influyen en la ejecución de una estrategia
La lista de factores debe comprender: Los puntos fuertes y débiles de los competidores, así como los posibles nuevos participantes en el mercado. Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno, tecnología, leyes y economía. Nociones sobre el ciclo vital del producto. Recursos disponibles en la empresa y en la función de OM: Integración de la estrategia de OM en la empresa y en otras áreas funcionales.

29 Razones para el cambio de estrategia
Cambios en la organización. Fases del ciclo de vida del producto. Cambios en el entorno.

30 Fases del ciclo de vida del producto
Introducción Crecimiento Ritmo de crecimiento Madurez Declive

31 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Introducción Crecimiento Crecimiento Madurez Madurez Declive Declive Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I + D. Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. Es vital planear la I+D Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento del mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado. Es vital controlar el coste. Es vital controlar el coste Faxes Faxes. Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos 3 1/2” Estrategia de la compañía / cuestiones Discos blandos de 3 1/2” CD-ROM CD-ROM Restaurantes para comer en el coche. Restaurantes para comer en el coche Ventas Ventas Internet Impresoras a color Internet Furgoneta Impresoras de color Furgoneta DVD DVD La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Aumento de la capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Poca singularización del producto. Minimización de costes. Sobrecapacidad en la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad. Standardization Less rapid product changes - more minor changes Optimum capacity Increasing stability of process Long production runs Product improvement and cost cutting Little product differentiation Cost minimization Overcapacity in the industry Prune line to eliminate items not returning good margin Reduce capacity La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Lotes de producción pequeños. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Estrategia de OM / cuestiones Estrategia de OM / cuestiones

32 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Introducción Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado. La planificación y desarrollo del producto son vitales. Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso. Aumento de la capacidad. Lotes de producción pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes de producción. Número de modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación rápida de los defectos de la planificación. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM

33 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Crecimiento Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad. Fortalecer el segmento de mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad del producto y proceso. Posibilidades y mejoras del producto competitivas. Cambio de tendencia para centrarse en el producto. Atención a la distribución. Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM

34 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Madurez Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad. Los costes competitivos son ahora muy importantes. Defender la posición en el mercado con un nuevo enfoque de la organización y de la distribución. Estandarización. Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso de producción. Trabajo de baja calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del producto y reducción de costes. Atención a la necesidad de compromisos de planificación.

35 Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Declive Estrategia y cuestiones de la empresa Estrategia y cuestiones de OM Es vital controlar el coste. Poca singularización del producto. Minimización de los costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable. Reducción de capacidad.

36 Desarrollo y ejecución de la estrategia
Determinar los factores fundamentales para el éxito. Establecer la organización y dotarla de personal.

37 Proceso del análisis DAFO
Análisis del entorno Determinar la meta empresarial Elaborar una estrategia

38 Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Meta F ortalezas O portunidades externas internas Estrategia D ebilidades A menazas internas externas Ventaja Competitiva

39 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Pocos empleados, pero productivos. Ventaja competitiva: bajo coste Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

40 Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

41 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

42 Vuelos regulares frecuentes y fiables
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables

43 Flota estandarizada de aviones Boeing 737
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

44 Aprovechamiento del avión al máximo
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación. Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga. Aprovechamiento del avión al máximo

45 Pocos empleados, pero productivos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes. Pocos empleados, pero productivos.

46 Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Pocos empleados, pero productivos. Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Ventaja competitiva: bajo coste. Aprovechamiento del avión al máximo. Vuelos regulares, frecuentes y fiables. Flota estandarizada de aviones Boeing 737.