Estructura y Configuraciones Estructurales

Presentación del tema: "Estructura y Configuraciones Estructurales"— Transcripción de la presentación:

1 Estructura y Configuraciones Estructurales
MBA Caniggia, Norberto Cátedra: Vazquez Material de Facilitación de la Lectura de la Bibliografía Aula Virtual Sistemas Administrativos (FCE – UBA)

2 Definición de Estructura Organizacional
Denominamos Estructura Organizacional al modo en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades dentro de una organización. Se utiliza para regular la actividad diaria y las relaciones entre los distintos miembros que conforman la Organización con el fin de cumplir con los objetivos organizacionales. El Diseño Organizacional brinda una clara y rápida imagen de cómo está estructurada la empresa, sus funciones, y sus procesos internos.

3 Esquema de las 7 s. El Esquema o modelo de las 7s es una herramienta que los dueños o líderes de una organización pueden utilizar con el fin de diseñarla para cumplir con las necesidades del ambiente que las rodea. Tal herramienta cuenta con los siguientes vértices: Estrategia (Strategy) Estructura (Structure) Procesos (Systems) Personal (Staff) Habilidades (Skill) Estilo / Actitud (Style) Valores (Shared Values)

4 Esquema de las 7 s. Estrategia. Uso de las ventajas competitivas:
Costo. Calidad de Servicio. Liderazgo Técnico. Claves prioritarias de la Estrategia: Penetración de Nuevos Mercados. Mejorar el Servicio al Cliente. Desarrollo de Nuevos Productos.

5 Esquema de las 7 s. Estructura.
Agrupamiento básico de Actividades y relacionamiento dentro de sub-unidades organizacionales. Los mecanismos de coordinación utilizados para llevar adelante las actividades. Definición de tareas. Balance entre Especialización e Integración de los miembros de la Organización. Asignación de recursos.

6 Esquema de las 7 s. Tipos de Estructura.
Estructura Funcional: los individuos se asignan de acuerdo a la función que cumplen (ej: una persona a cargo de ventas, otra a cargo de manufactura, etc). Falta de integración entre las áreas. Estructura Divisional: Agrupación de funciones en divisiones, tales como por Producto, Mercado, Clientes, Zona geográfica y demás. Las divisiones poseen la estructura necesaria para afrontar cambios relacionados con su “Core”. Puede resultar dificultosa la integración entre las distintas divisiones.

7 Esquema de las 7 s. Tipos de Estructura.
Estructura de Matriz: se trata de un híbrido entre la estructura funcional y la estructura divisional. Existen dos líderes por división: el líder funcional y el líder de la división. Puede existir una crisis de liderazgo o conflictos internos. Estructura de Red: se caracteriza por el trabajo de equipos semi-autónomos los cuales se integran a través de proyectos y permanecen así hasta que se finaliza. Pueden haber conflictos por la falta de límites claros y por crisis de liderazgo.

8 Esquema de las 7 s. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES INNOVADORAS
TRADICIONALES PROFESIONAL MATRICIAL RED EQUIPOS MISIONARIA HORIZONTAL VIRTUAL SIMPLE FUNCIONAL DIVISIONAL

9 Esquema de las 7 s. Procesos / Sistemas.
Abarca todos los procesos, procedimientos (formales e informales) que la Organización utiliza para administrarse de forma diaria. Algunos ejemplos de Sistemas: Control de Administración. Medición de Performance. Asignación de Recursos. Sistemas de Información. Distribución. Planeamiento.

10 Esquema de las 7 s. Personal.
Personas que conforman la Organización. El reclutamiento, la socialización, la capacitación y entrenamiento, y la existencia de políticas de crecimiento organizacional. Aspectos característicos de la Organización: Existencia de líderes (áreas y funciones en donde se encuentran) Nivel de capacitación del Personal. Identidad profesional. Nivel de experiencia.

11 Esquema de las 7 s. Habilidades.
Abarca las aptitudes distintivas que residen en una Organización (prácticas administrativas, sistemas, tecnologías, mejores prácticas, capacitación del personal). Puntos a remarcar: Actividades en donde la Organización cuenta con buena performance. Definición de tareas por fortalecer y por desaprender.

12 Esquema de las 7 s. Estilo. Estilo de Liderazgo de las Gerencias: define cómo los líderes toman las decisiones dentro de la organización, el nivel de involucramiento de los demás miembros, y su integración. Estilo Operativo: define cómo los líderes de la Organización invierten su tiempo y recursos en el trabajo diario. Esto determina el nivel de acercamiento entre clientes internos y externos, el nivel de formalización, etc.

13 Esquema de las 7 s. Valores.
El núcleo de la Organización que funcionan como principios de guía acerca de qué se considera fundamental dentro del día a día organizacional. Poseen un gran significado para los miembros que conforman la Organización. Permite un mayor nivel de focalización en los temas relevantes de la Organización y provee un amplio sentido del propósito.

14 Organigramas Gerente General Producción Finanzas Administración
Asesor Impositivo Contable Producción Finanzas Administración Comercialización Fábrica Mantenimiento Calidad Ventas Distribución Publicidad Prod. A Prod. B Turno1 Turno2 Prod. A Prod. B Prod A Prod B Cap Fed Bs. As. Clientes abc ClientesB

15 Niveles de Agrupación Organigramas
Por producto (Tubos sin costura, Energía…) Por procesos o funciones (Rolling, Heating …) Por zonas geográficas (LATAM, EMEA, APAC) Por clientes (Petrobras, Chevron…) Por conocimientos y destreza. Por tiempo (Turno mañana, Turno tarde…)

16 Ventajas Organigramas Constituye un medio de información;
Constituye un medio de análisis; Permite visualizar las posiciones o cargos; Permite visualizar las relaciones entre cargos; Permite identificar la cadena de mando; Permite conocer a la organización.

17 Desventajas Organigramas Son una representación estática;
No pueden representarse relaciones y/o puestos no estrictamente definidos; Muestra las relaciones formales dentro de la organización; Es una representación simplificada de la realidad; Para que sean de utilidad deben ser actualizados continuamente.

18 Parámetros de Diseño Los parámetros de diseño organizacional dependen de la naturaleza de la Organización y del Mercado en el que está inmersa: Mercado e Industria en el que se encuentra la empresa: determina el nivel de flexibilidad requerido por la Organización. Alcance Internacional y Variedad de Productos: el alcance de una Organización puede requerir de una organización más especializada por zona geográfica o por producto para llevar un mayor nivel de especialización. Nivel de Capacitación de los miembros de la Organización: determina el nivel de control y estandarización de los procesos y funciones internas de una Organización.

19 Definición de Estructura Organizacional
CEO Por Zona Geográfica Por Producto LATAM EMEA APAC NORAM Por Área OCTG ENERGY OFFSHORE COILED Por Planta IT SUPPLY CHAIN PROD COBRANZAS ARGENTINA COLOMBIA MEXICO BRASIL Por Proceso LAMINADO ROLLING HEATING IT

20 Definición de Estructura Organizacional
CEO Por Área VENTAS COBRANZAS PAGOS IT SUPPLY CHAIN DEPÓSITO COMPRAS

21 Parámetros de Diseño y Objetivos
El Diseño Organizacional siempre se encuentra supeditado a los objetivos organizacionales y a la estrategia a implementar. Especialización: grado en que las actividades de la organización se dividen en tareas especializadas Especialización Horizontal: Amplitud del puesto. Define la cantidad de actividades que una persona realiza dentro de un mismo nivel jerárquico. Especialización Vertical: Control del trabajo. Define la cantidad de actividades que una persona realiza de forma vertical (planificación, ejecución, control).

22 Parámetros de Diseño y Objetivos
Especialización Horizontal: Alta Contacto de Clientes para coordinar Cobranzas. Emisión de Recibos. Contabilización de la cobranza. Empleado Cobranzas Generación de Reportes de Flujos de Fondos Contacto de Clientes para coordinar Cobranzas. Emisión de Recibos. Empleado Cobranzas Contabilización de la cobranza. Baja Generación de Reportes de Flujos de Fondos

23 Único encargado de Cobranzas
Parámetros de Diseño y Objetivos Especialización Vertical: Gerente de Cobranzas Alta Proceso De Cobranzas Agente de Cuenta Registrador de Cobranzas Planificación de Cobranzas Proceso De Cobranzas Encargado de contactar Clientes Único encargado de Cobranzas Registrador de Cobranzas Baja

24 Parámetros de Diseño y Objetivos
Formalización: permite definir el grado de normalización de los procesos de trabajo en la organización y el uso de reglas dentro de la misma. Organizaciones Burocráticas: presentan como característica fundamental la formalización de los procesos. Organizaciones Orgánicas: Presentan una mejor fluidez en los procesos internos, característico por la falta de formalización. El control es manejable en empresas pequeñas. Excepción a la regla:

25 Cargar los datos en un Excel y darle seguimiento
Parámetros de Diseño y Objetivos Formalización: Alta Cómo registrar una cobranza Cómo contactar Un cliente Cómo declarar Un moroso Cómo contabilizar Un moroso Cómo registrar Una regularización Baja Cargar los datos en un Excel y darle seguimiento

26 Parámetros de Diseño y Objetivos
Capacitación: permite lograr la estandarización del conocimiento dentro de la organización. De esta manera, la Organización se caracteriza por tener los puestos marcados de acuerdo al conocimiento de las personas que los ocupan. Adoctrinamiento: permite que todos los miembros de la organización compartan una misma cultura organizacional y se desempeñen en base a la misma.

27 Parámetros de Diseño y Objetivos
CEO Especialización Vertical LATAM EMEA APAC NORAM Especialización Horizontal OCTG ENERGY OFFSHORE COILED IT SUPPLY CHAIN PROD COBRANZAS Formalización ARGENTINA COLOMBIA MEXICO BRASIL LAMINADO ROLLING HEATING IT

28 Parámetros de Diseño y Objetivos
CEO Especialización Vertical Especialización Horizontal Formalización VENTAS COBRANZAS PAGOS IT SUPPLY CHAIN DEPÓSITO COMPRAS

29 Parámetros de Diseño y Objetivos
Comportamiento de la Formalización en base al crecimiento Organizacional Formalización Crecimiento Organizacional: Número de Actividades Número de Miembros Tiempo Tiempo

30 Parámetros de Diseño y Objetivos
Comportamiento de la Especialización en base al desarrollo Organizacional. Especialización Horizontal y Vertical Crecimiento Organizacional: Número de Actividades Número de Miembros Cantidad de Puestos Tiempo Tiempo

31 Parámetros de Diseño y Objetivos
La cantidad de personal por área o grupo de trabajo también es un fiel reflejo de la estructura organizacional, de la actividad a llevar a cabo y de la estrategia de la Organización.

32 Factores de Diseño ¿Qué lleva a que una Organización se estructure de una manera y no de otra? COSTOS ACTIVIDAD ESTRATEGIAS CONTROL CLIENTES EXTERNOS CLIENTES INTERNOS

33 Factores de Diseño Costos Control
La limitación presupuestaria afecta directamente a la posibilidad de incorporar personal y, de esta manera, ampliar la estructura organizacional con el objetivo de aumentar los niveles de control y de estructurar una organización orientada al cliente (interno o externo). Control Existen Organizaciones que requieren altos niveles de control de los procesos internos debido a regulaciones externas o aspectos de calidad a cumplir. Formalización de Procesos (generación de tickets para pasajes a producción. Fijación de estándares de producción.

34 Factores de Diseño Actividad Clientes Externos
La actividad define el nivel de flexibilidad de la organización, afectando la burocratización. A mayor flexibilidad requerida, menor estandarización y rigidez. A menor flexibilidad requerida, más niveles de jerarquía. Clientes Externos El nivel de respuesta a los Clientes Externos impacta en los procesos internos de la organización, obligando a la empresa a ser más flexible y adaptativa. La estructura se orienta hacia los clientes. Las estructuras se orientan hacia los clientes, al igual que sus procesos.

35 Factores de Diseño Estrategias Clientes Internos
La estrategia organizacional impacta en la estructura al definir las funciones y la cultura organizacional. Una estrategia orientada hacia la innovación constante, requiere una estructura flexible y adaptativa, impactando en la formalización y la burocratización. Clientes Internos Existen áreas “Core” dentro de una organización que requieren de una especial atención por parte de las áreas “complementarias”. Esto afecta el nivel de respuesta y las funciones de estas últimas. Estructuración con alto nivel de respuesta hacia el área “Core”.

36 Factores de Diseño Clientes Corporate Clientes Consumer = =
70% de la Facturación Clientes Consumer = 30% de la Facturación

37 Factores de Diseño Estructura orientada por Agrupación de clientes: Corporate y Consumer. Mayor partida presupuestaria al área de Corporate. Estructura de Tecnología orientada, en mayor medida, hacia los clientes “Corporate”.

38 Mecanismos de Control Mecanismos Existentes
Las organizaciones cuentan con distintos mecanismos de control que se ajustan a sus necesidades para cumplir con las funciones y actividades del día a día. Tales actividades regulan las relaciones entre los miembros de la Organización, limitando su capacidad de acción. Adaptación Mutua Estandarización del proceso de trabajo Estandarización de las Habilidades Supervisión Directa Estandarización de los Resultados Estandarización de las Normas

39 Mecanismos de Control Adaptación Mutua
Consiste en acuerdos informales entre los miembros de una organización que se encuentran en un mismo nivel jerárquico. Suele implementarse en Organizaciones sencillas que no requieren mayores niveles de control o en altos niveles jerárquicos en donde el contacto entre los miembros es continuo e informal.

40 Mecanismos de Control Supervisión Directa
Consiste en la coordinación del trabajo a partir del uso de órdenes de parte de una persona, hacia uno o más subordinados. Es necesaria la presencia de un jefe o supervisor que, a través de instrucciones, coordine el trabajo de uno o más miembros.

41 Mecanismos de Control Estandarización de Procesos
Uso de la especialización, la programación del contenido del trabajo, y la definición de los procedimientos a seguir, con el objetivo de coordinar las actividades entre los miembros de la organización..

42 Mecanismos de Control Estandarización de los Resultados
Uso de los resultados esperados como herramienta para coordinar el trabajo entre los distintos miembros de la organización. Se deben fijar los objetivos y comunicarse de forma efectiva a las personas que estarán a cargo del cumplimiento de los mismos para que se efectúe la asignación de recursos correspondientes y su ejecución.

43 Mecanismos de Control Estandarización de las Habilidades
Se trabaja sobre el miembro de la organización a través de un proceso de capacitación, o a través del proceso de contratación (previa definición de las tareas a efectuar y de las habilidades necesarias por parte del contratado). Se controla al individuo a través de los conocimientos que éste tiene y de cómo los aplicará una vez incorporado en la organización.

44 Nuevas Tendencias Estructuras Celulares FINANZAS CORE Supply Chain
Calidad I & D CORE Marketing Compras IT PRODUCCIÓN

45 Conclusiones No existe una única respuesta en materia de Estructuración Organizacional La distribución Organizacional se encuentra deilmitada por el Core del negocio y por factores tales como “Actividad”, “Estrategia”, “Costos”, “Clientes Externos”, “Clientes Internos” y el nivel de “Control” que se espera. La estructura de una Organización brinda un buen diagnóstico de cómo opera la misma y cuál es el nivel de interacción de los miembros que la componen en el día a día.