Administración de Empresas

Administración de Empresas
Función de Planificación

Planificación La planificación y el control son funciones inseparables.

Planear - Organizar - Dirigir Controlar
El proceso administrativo Planear es la primera función administrativa ; que sirve de base a las demás Definición Es la acción de tomar decisiones para el futuro. No es acto, es un proceso. Al proceso en el que se definen las situaciones que queremos alcanzar en el futuro, y se diseñan los caminos para lograrlo, lo llamamos Planificación

La Planificación es la función básica del proceso administrativo:
Define los objetivos. Selecciona las acciones que se adoptarán para cumplir los objetivos. Se requiere tomar decisiones. Elegir entre varias alternativas.

Pasos de la Planificación
Detección de oportunidades. Definición de objetivos. Establecimiento de premisas. Determinar cursos alternativos de acción. Evaluación de los cursos alternativos. Selección de un curso de acción. Formulación de planes derivados. Elaboración de un presupuesto.

Detección de oportunidades. Aunque precede a la planificación propiamente tal, realizar un análisis preliminar de las posibles oportunidades es el verdadero punto de partida para definir mejor un objetivo. Obtener un diagnóstico real del entorno permite definir un objetivo más realista y alcanzable.

Definición de Objetivos. Esto implica definir el objetivo general de la empresa y el objetivo de cada una de las unidades que la conforman. Esto debe hacerse tanto para el corto como para el largo plazo.

Definición de Objetivos. Los objetivos forman una jerarquía. Los objetivos de las unidades subordinadas deben ser más precisos.

Establecimiento de Premisas. Consiste en establecer los supuestos necesarios sobre los cuales se desarrollarán los planes. Establecen las condiciones con los que se desarrollarán los planes. Mientras más personas encargadas de la planificación estén de acuerdo con las premisas, los planes se coordinarán mejor.

Determinar Cursos Alternativos de Acción. Se refiere a buscar y recopilar información sobre todas las alternativas posibles de desarrollar para lograr los objetivos. Un objetivo se puede lograr de múltiples maneras. No se debe discriminar ninguna alternativa.

Evaluación de los Cursos Alternativos. Se debe analizar cada una de las alternativas para detectar sus ventajas y desventajas. Esto permite ponderarlas en función del logro de los objetivos. Es muy importante considerar las variables necesarias para evaluar objetivamente cada una de las alternativas.

Selección de un Curso de Acción. Este es el verdadero punto donde se adopta el plan. Se elige la mejor alternativa. Cuando existen dos o más alternativas convenientes, el administrador debe decidir cuál adoptar.

Formulación de Planes Derivados. Es extraño observar que una vez adoptada una decisión se concluya la planificación. En seguida, se deben formular los planes derivados o de apoyo para el plan básico. Con esto se asegura su desarrollo y cumplimiento.

Elaboración de un Presupuesto. El último paso consiste en diseñar un presupuesto indicando los ingresos y costos estimados que obtendrá la empresa. Consiste en expresar los planes en términos numéricos. Se utiliza para demostrar en términos cuantitativos, lo conveniente que es el plan.

CULTURA ESTRATEGIA VISION MISION ORGANIZACION PROPOSITO

Construcción estratégica
Si la Misión es es la razón, el Propósito es la emoción. Y la Visión nuestro sueño. Los tres pilares del sistema de decisión estratégica están sostenidos por la cultura y sirven de base conceptual para la organización. La cultura le da permiso a la estrategia para ver mas allá, la organización esta subordinada a la estrategia.

Planeamiento Estratégico
Misión - Visión Para comprender la planificación estratégica, debemos definir algunos conceptos que influirán en este tipo de planificación: Visión Misión Planeamiento Estratégico

MISION La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización

MISION UNA MISION BIEN PENSADA PREPARA A LA COMPAÑÍA PARA EL FUTURO; ESTABLECE SU DIRECCION A LARGO PLAZO E INDICA SUS INTENCIONES DE DELIMITAR UNA POSICION EMPRESARIAL PARTICULAR

COMO DEFINIR LA MISION ES UN CONJUNTO DE OBJETIVOS QUE EXPRESAN EL SER DE LA ORGANIZACIÓN SEA CAPAZ DE MOVER A LAS PERSONAS DEFINE EL SISTEMA DE VALORES DE LA EMPRESA.- SUS OBJETIVOS DE RENDIMIENTO ECONOMICO Y NO ECONOMICO

COMO DEFINIR LA MISION LA MISION ES IMPORTANTE DESDE EL PUNTO DE VISTA : PUNTO DE VISTA INTERNO: CULTURA EMPRESA PUNTO DE VISTA EXTERNO: IDENTIDAD CORPORATIVA

1) NUESTRA MISION “SOMOS UNA EMPRESA QUE OFRECE SOLUCIONES FINANCIERAS DANDO RESPUESTA A LAS NECESIDADES DE PROTECCION Y DE INVERSION”.-

VISION Es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes

Vision El propósito estratégico es el sueño, la aspiración
«Que todo el mundo en su casa tenga una computadora», era el sueño de Bill Gates»

NUESTRA VISION «SER LIDER EN LA INDUSTRIA ASEGURADORA Y UN ACTOR RELEVANTE EN AHORRO Y CREDITOS, GENERANDO UNA RENTABILIDAD ADECUADA EN TODAS LAS LINEAS DE NEGOCIO»

La planificación Estratégica
Como hemos dicho, constituye una especie de Declaración de intenciones serias, con visión de futuro: dónde estamos y a dónde queremos llegar de aquí a 4, 10 o 15 años. Su misión es prevenir Amenazas y aprovechar Oportunidades provenientes del medio externo, así como detectar Debilidades y fortalezas que se escinden dentro del sistema . Compenetración colectiva

Planeación Operativa Definición de los medios específicos que deben ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las metas inmediatas o resultados específicos Dichos compromisos se refieren al Tiempo ( programas), al Dinero ( presupuestos) y al Trabajo ( procedimientos y métodos)

Planeación Táctica Es el conjunto de acciones y métodos que se requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de acción con metas establecidas.

Análisis FODA Fortalezas. Oportunidades. Debilidades. Amenazas.

Análisis FODA Fortalezas Oportunidades
Se considera a todos los puntos fuertes que tiene la empresa. Las diferencias con otras empresas que pueden generar una ventaja competitiva. Oportunidades Se considera a todas aquellas situaciones que brinda el mercado y la empresa puede aprovechar.

Análisis FODA Debilidades Amenazas
Se considera a todos los puntos vulnerables o débiles que tiene la empresa. Los puntos que la empresa debe mejorar para mantenerse vigente en el mercado. Amenazas Se considera a todas aquellas situaciones negativas del mercado que debe enfrentar constantemente la empresa.

Tipos de Planes Propósitos o misiones. Objetivos o metas. Estrategias.
Políticas. Reglas. Procedimientos. Programas. Presupuestos.

Tipos de Planes Propósitos o misiones Objetivos o metas
Se identifica como la función o tarea básica que debe cumplir una empresa. Objetivos o metas Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no sólo el punto terminal de la planificación, sino también de las otras funciones administrativas.

Estrategias Políticas Tipos de Planes
Son los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. Políticas Son aquellos planes que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

Tipos de Planes Procedimientos Reglas
Son planes en los cuales se establece un método para el manejo de una actividad futura. Consisten en secuencias cronológicas que detallan la manera exacta para realizar ciertas actividades. Reglas Son aquellos planes que exponen acciones u omisiones específicas. Normalmente permiten, prohíben o restringen.

Tipos de Planes Programas Presupuestos
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Presupuestos Es un tipo de plan expresa los resultados esperados en términos numéricos.

Principios de la Planificación
Flexibilidad. Compromiso. Contribución.

Flexibilidad. Un plan inflexible atenta contra su efectividad, ya que al ser estático no se adapta a los cambios del entorno. Cuando un plan es rígido, pierde validez y se hace inoperante. El control es la función reguladora de los planes, ya que se utiliza como retroalimentación para corregir y adaptar los planes.

Compromiso. Un plan debe ser motivador para lograr el compromiso de todos los trabajadores. Es la única manera de favorecer el desarrollo de las actividades (el trabajador se ponga la camiseta de la empresa). Si los vendedores participan en la formulación de los planes de venta, obviamente que se sentirán más comprometidos.

Contribución. Si los planes no están debidamente integrados y encaminados hacía un objetivo general, la empresa podría incurrir en costos adicionales que no estaría dispuesta a asumir. Los diferentes tipos de planes deben contribuir directamente al logro del objetivo general de la empresa.

Organización La función de Organización es el proceso que consiste en crear la estructura de una organización, para el logro de los objetivos. Estructura Organizacional es la distribución formal de los cargos dentro de una organización. Diseño Organizacional es el desarrollo o cambio de la estructura de una organización.

Organización Una vez definido el qué hacer, se plantea el problema de cómo hacer, qué elementos y condiciones son necesarios para obtener el resultado propuesto y como se deben combinar entre sí estos elementos para conseguir dicho resultado de un modo eficiente. A esta etapa se le denomina Organización

Propósitos de la Función Organización
Dividir las actividades a realizar en tareas. Agrupar los trabajos en unidades o departamentos Asignar las tareas a cargos. Coordinar las diversas tareas organizacionales. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Establecer líneas formales de autoridad. Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.

Cómo contribuye la función organización
Clarifica la responsabilidad (quiénes hacen qué) y la autoridad (quiénes se reportan a quién) Facilita la comunicación y el control, al agrupar personas con responsabilidades relacionadas. Mejora las decisiones, al ser tomadas al nivel dónde existe información y habilidades.

Definición Estructura Organizacional
El desafío de los gerentes es diseñar una estructura organizacional que permita a los colaboradores realizar su trabajo con eficiencia y eficacia, para el logro de los objetivos. Cuando los gerentes cambian o desarrollan la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre 6 elementos claves:

Elementos que se deben considerar en el Diseño Organizacional
1. Especialización del Trabajo El término especialización del trabajo describe el grado en el que las actividades de una organización se dividen en tareas separadas. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente.

2. Departamentalización Una vez que las actividades se dividen por medio de la especialización del trabajo (tareas), deben agruparse de nuevo para que la TAREAS COMUNES se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina DEPARTAMENTALIZACION.

2. Departamentalización Los principales tipos de departamentalización que se aplican en la práctica son los siguientes: Departamentalización por Funciones. Departamentalización por Territorios. Departamentalización por Poductos Departamentalización por Procesos Departamentalización por Clientes

Departamentalización por Funciones
Se refiere a la división funcional del trabajo, agrupando las tareas según los principales tipos de actividades o funciones (producción, marketing, finanzas, recursos humanos) que se realizan en la empresa. Todas las tareas relacionadas con la producción se incorporan en el departamento de producción, todas las relacionadas con la mercadotecnia en el de marketing, y así sucesivamente.

Departamentalización por Funciones

Departamentalización por Territorios
Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía, como por ejemplo región norte, región centro y región sur. Si una gran empresa ha de realizar campañas marketing en territorios heterogéneos, conseguirá mayor eficacia dividiendo las tareas por territorios. Para cada departamento territorial se nombran los responsables de tomar las decisiones que mejor se adecuen a las peculiaridades del territorio que tiene encomendado.

Departamentalización por Territorios

Departamentalización por Productos
Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o distintas clases de productos (por ejemplo, productos de alimentación, productos químicos y productos farmacéuticos), agrupa los trabajos por línea de productos. En este enfoque, cada área importante de productos se coloca bajo la autoridad de un gerente que es responsable de todo lo que tiene que ver con esa línea de productos.

Departamentalización por Productos

Departamentalización por Procesos
Agrupa los trabajos con base en el flujo del producto. En este enfoque, las actividades de trabajo siguen un flujo de procesamiento natural

Departamentalización por Procesos

Departamentalización por Clientes
Agrupa los trabajos con base a los clientes que tienen necesidades y problemas comunes, los cuales se pueden atender mejor al tener especialistas para cada uno de ellos. Por ejemplo, una empresa fabricante de vestuario puede tener un departamento dedicado a los varones, otro para las damas, otro niños. La tendencia actual es el uso de la departamentalización por clientes, es para estar al tanto de las necesidades de los clientes y responder a los cambios de esas necesidades

Departamentalización por Clientes

2. Departamentalización Las grandes organizaciones combinan a menudo la mayor parte de todas estas formas de departamentalización.

2. Departamentalización Por ejemplo, una empresa de equipos electrónicos organiza cada una de sus divisiones en forma funcional, sus unidades de producción en departamentalización por procesos, sus unidades de venta en forma territorial y las regiones de venta en por tipo de clientes.

3. Cadena de Mando La cadena de mando es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más alto a los más bajo y define quién informa a quién. Ayuda a los colaboradores a responder preguntas como: ¿A quién recurro si tengo un problema? o ¿Ante quién soy responsable? No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: Autoridad, Responsabilidad y Unidad de mando GERENTE SUPERVISOR COLABORADOR

3. Cadena de Mando Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un cargo gerencial o de jefatura, para decir al personal qué hacer y esperar que lo haga. Para facilitar la toma de decisiones y la coordinación. Responsabilidad: Las personas asumen la obligación de llevar a cabo la tarea asignada. Esta obligación de desempeño se conoce como Responsabilidad.

3. Cadena de Mando Unidad de Mando: este concepto afirma que una persona debe informar sólo a un gerente. Los primeros teóricos de la administración estaban fascinados con los conceptos de cadena de mando. Sin embargo los tiempos cambian y estos conceptos son mucho menos importantes hoy en día debido a recursos como la tecnología de la información.

3. Cadena de Mando Los colaboradores de toda la organización pueden tener acceso en cuestión de segundos a la información que antes estaba disponible sólo para los gerentes de alto nivel. Además, con los computadores, los colaboradores se comunican con cualquier otro colaborador sin pasar por los canales formales, es decir, la cadena de mando.

4. Amplitud de Control ¿ A cuántos colaboradores puede dirigir un gerente o jefe de manera eficiente y eficaz? Esta pregunta sobre amplitud de control es importante, ya que determina: a. El número de niveles b. El número de gerentes que tiene una organización.

4. Amplitud de Control La amplitud de control reconoce que hay diversos factores influyen el número adecuado de personas que puede supervisar eficiente y eficazmente un gerente: Destreza y habilidad del gerente y colaboradores Complejidad y similitud del trabajo Cercanía física de los colaboradores Grado de uso de procedimientos estandarizados

4. Amplitud de Control Las organizaciones están invirtiendo considerablemente en capacitación de los colaboradores. Los gerentes reconocen que pueden manejar una mayor amplitud cuando los colaboradores conocen bien sus trabajos o pueden dirigirse a sus colegas si tienen dudas.

5. Centralización y Descentralización En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y colaboradores simplemente ejecutan las órdenes.

5. Centralización y Descentralización En contraste, cuando las decisiones son tomadas por los colaboradores de niveles inferiores, habrá más DESCENTRALIZACION.

5. Centralización y Descentralización La tendencia hoy día, es hacia la descentralización de la toma de decisiones, sobre todo en las grandes empresas, los gerentes de niveles inferiores están más cerca de la acción y generalmente tienen un conocimiento más acabado de los problemas.

6. Formalización La Formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están estandarizados y en el que las normas y procedimientos guían el comportamiento de los colaboradores.

6. Formalización Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuando se hará y cómo lo hará.

6. Formalización En organizaciones con un alto grado de formalización existen descripciones de cargo detalladas, numerosas normas y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.

6. Formalización Cuando la formalización es baja, los comportamientos de trabajo son relativamente poco estructurados y los colaboradores tienen mucha libertad para realizar su trabajo.

6. Formalización El grado de formalización varía ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de ellas. Por ejemplo, en una editora de periódicos, los reporteros de noticias tienen mucha libertad en sus trabajos, pueden escoger los temas de noticias, investigarlas de la manera que lo deseen y redactarlas. Los que diseñan las páginas del periódico no tiene esa clase de libertad, ya que tiene limitaciones de tiempo y espacio.

Decisiones Sobre el Diseño Organizacional
Las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Incluso las organizaciones de tamaño comparable no tienen necesariamente estructuras similares. Para lo que funciona para una organización puede no funcionar para otra.

Tipos de Estructuras Organizativas
Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. Veremos cuatro tipos de estructuras organizativas: Lineal. En Línea y Staff. En Comité. Matricial

La Estructura Lineal La estructura lineal, o jerárquica, es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los colaboradores. Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. El general ordena al coronel, y éste al comandante, el cual se lo dice al capitán hasta que, finalmente, el sargento se ocupa de mandar a los soldados que cumplan la orden. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior.

La Estructura Lineal Las medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño, como un taller de reparación de automóviles, pero no en una empresa como General Motors.

Estructura Lineal o Jerárquica o Simple

La Estructura en Línea y Staff
La estructura en línea y staff es aquélla en que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs. En la estructura en línea y staff, los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico.

En los organigramas, las relaciones jerárquicas se representan con una línea continua; las de consulta y asesoramiento con una línea discontinua o en posición colateral respecto a la línea de mando jerárquica. Para efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, son las formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal, y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole.

Los directivos de los departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. Son ejemplos frecuentes en la práctica los directores de investigación, de asesoramiento legal, de auditoria interna, y de gestión de personas.

La Estructura en Comité
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. La estructura en comité es aquella en la cual la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas, en lugar de asumidas una sola. En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se discute y se llega a la elección final.

Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Por ejemplo, en el estudio del desarrollo de un nuevo producto, creando un comité con directivos de diversas áreas (producción, marketing, finanzas y gestión de personas, normalmente) se consigue que se tomen en consideración todas las perspectivas desde las que ha de enfocarse el problema. El que todas las áreas de la empresa participen en estas decisiones importantes es, además, un elemento motivador que eleva la moral del conjunto.

Los comités tienen muchos detractores. Y, en realidad, tienen inconvenientes: tienden a ser lentos y conservadores y, en muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa.

La Estructura Matricial
Se trata de una estructura en la que especialistas de diferentes partes de la organización se unen para trabajar en proyectos específicos. La estructura matricial parte de un nuevo enfoque al que se han ido sumando un número creciente de empresas, desde la década de los sesenta, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos. De la estructura matricial se deriva la existencia de una doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones del director del proyecto (autoridad horizontal), pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja (autoridad vertical).

Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores, generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. El calificativo de «matricial» se deriva del cruce entre el flujo de autoridad-responsabilidad horizontal del proyecto, y los flujos verticales derivados de la tradicional estructura en línea y staff.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. La mayor dificultad es que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de distintas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Comparación Entre los 4 Tipos de Estructuras Organizativas
Ventajas Inconvenientes Lineal Sencilla y fácilmente comprensible. Clara delegación de autoridad y responsabilidad en cada área. Rapidez en las decisiones Falta de especialización. Abruma a la alta dirección con detalles administrativos Línea y staff Especialistas para asesorar a los directivos de línea. Las personas responden ante un solo superior. Conflictos entre línea y staff si las relaciones no están claras Comité En las decisiones se combinan diferentes perspectivas. La participación en las decisiones motiva e incentiva Lentitud en la toma de decisiones. Las decisiones pueden resultar de compromisos. Matricial Flexibilidad. Ofrece un método para afrontar problemas y proyectos específicos. Ofrece un método para innovar sin romper la estructura habitual. Posibles problemas por haber más de un superior. Dificultades para el director del proyecto para integrar gente de distinta procedencia. Se pueden producir conflictos entre directores de proyectos y otros directores.

Organigrama Un organigrama es un grafico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas, que revisten importancia, porque definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Los nivel altos se colocan en la parte superior del grafico y viceversa.

Organigrama Entendemos por Autoridad el derecho otorgado a una persona para requerir de otra que cumpla ciertos deberes en una determina forma y dentro de un cierto plazo. Responsabilidad, concepto muy ligado a la autoridad, es la acción de responder o rendir cuenta por la ejecución de una tarea. Y el Poder es una especie de autoridad, de muy diverso

El Organigrama es una clara representación de la
Organización Formal (1) Un organigrama es una representación gráfica de las relaciones entre cargos de una organización. (2)Un Organigrama es un gráfico o esquema en el que generalmente se representan los diversos cargos por rectángulos unidos por líneas, que definen las relaciones de autoridad y poder dentro de la organización. Los niveles altos se colocan en la parte superior del gráfico y viceversa.

La Organización Informal
Hasta aquí se ha tratado sobre la organización formal; sobre aquella que se planifica y se implanta formalmente con todo su conjunto de unidades departamentales y relaciones Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales informales de comunicación.

La Organización Informal
Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal. Es una organización que no puede ser planificada ni estructurada; por lo tanto, lo único que se puede hacer es conocerla tan bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la organización.

Organización Formal e Informal
Es aquella estructura intencional de papeles que posee una empresa formalmente organizada. Su estructura se puede ver a través del organigrama.

Organización Informal Es aquella red de relaciones personales que surge en forma espontánea en la organización con un objetivo distinto al de la empresa.

Organización Informal 3 Organización Formal Organización Informal 1 Organización Informal 2

Administración de Empresas

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Administración de Empresas"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback

Iniciar la sesión

Autorizarse a través de una red social:

Administración de Empresas

Presentaciones similares

Presentación del tema: "Administración de Empresas"— Transcripción de la presentación:

Presentaciones similares

Sobre el proyecto

Feedback