IN 5101 Comportamiento Organizacional

Presentación del tema: "IN 5101 Comportamiento Organizacional"— Transcripción de la presentación:

1 IN 5101 Comportamiento Organizacional
Hamburg Süd Daniela Campos J. Cesar Casanova M. Jorge Cordero A. Andrés Córdova G Cristóbal Lagos A. Javier Mujica C. IN 5101 Comportamiento Organizacional

2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN

3 Historia 1871 se funda Hamburg Süd en Hamburgo con rutas hasta Brasil y La Plata Luego de ambas guerras mundiales pierde toda su flota. 50’ rutas hasta norte América 80’ América del sur en su costa este 2003 inauguran rutas hacia Asia, India y medio Oriente

4 Rubro Transporte Marítimo
Transporte de líneas Transporte trampero Servicios logísticos pre y post embarque Administración viajes y eventos

5 Ubicación Presencia Mundial
Su casa matriz se encuentra en Hamburgo, Alemania. Su sucursal en Chile se ubica en Av. Apoquindo 3669, piso 9, Las Condes, Santiago. Divide sus oficinas en 5 regiones alrededor del mundo: Europa: Corresponde básicamente al Norte de Europa y Mediterráneo. Asia y Oceanía: La oficina principal se encuentra en Hong Kong. Brasil: Corresponde a toda la costa este de Sudamérica. Su oficina principal se ubica en Sao Pablo, Brasil. Norteamérica: Corresponde a EEUU y Canadá. Su oficina principal se ubica en New Jersey, EEUU. Latinoamérica: Corresponde a Sudamérica y el Caribe. Su oficina principal está en Miami, EEUU.

6 Estructura Organizacional Funcional Sucursal en CHILE
La sucursal de Chile pertenece a la región Latinoamericana, la que está subordinada estratégicamente por la oficina de Miami. En Chile trabajan 85 personas, bajo la dirección de dos gerencias.

7 Estructura de Puestos Dependencia jerárquica de las áreas de trabajo.
Analistas de cada área reportan a su superior directo. El supervisor del área es quien reporta al gerente del área correspondiente.

8 Organización del Trabajo
El trabajo corresponden a grupos naturales dentro de cada área especifica. Grupos de trabajo transversal: Proyectos de formulación y revisión de calidad del servicio. A lo largo de las áreas de la Dirección General de Operaciones.

9 AMBIENTE EXTERNO

10 Clientes A nivel local – Mercado Nacional Necesidades de los clientes
-Los principales clientes corresponden a industrias exportadoras. Entre estas industrias se encuentran la minería (Codelco su principal cliente), las salmoneras, las empresas hortofrutícolas, las celulosas y empresas forestales (Arauco principalmente) y viñas. -En cuanto a importaciones la industria del retail es el cliente de HSDG. Necesidades de los clientes Buscan una baja tarifa, alta frecuencia de zarpes, poco tiempo de transito puerta a puerta, disponibilidad de espacio y seguridad (puntualidad, confiabilidad y altos estándares técnicos).

11 Competidores Naviera número 12 a nivel mundial y 4 a nivel nacional.
Cuenta con un 2,5% del mercado mundial Principales competidores: APM-Maersk (15,8%), Mediterranean Shiping Company (13,2%) y CMA (8,1%) Nivel nacional Mediterranean Shiping Company (MSC), APM-Maersk y Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV) El número se ve por TUE transportadas.

12 Proveedores Terminales Portuarios Empresas de Buques
Transferencia de carga Almacenamiento de Contenedores Vacíos Empresas de Buques Empresas de Transporte Carretero Servicio de Flete Puerta a Puerta Agencias Marítimas Empresa Nacional Representante Ultramar

13 Porter Rivalidad entre las empresas que compiten
Poder de negociación de los Proveedores Poder de negociación de los Compradores Amenaza de los Nuevos Entrantes Amenaza de Productos Sustitutos Hay q nombrar en Proveedores a las petroleras creo q no está en el informe

14 Poder de negociación de los Compradores
Porter Ventaja comparativa de las navieras principales mantienen fuerte liderazgo del mercado. El poder de los clientes aparece en tiempos de crisis cuando se escogen sistemas de transporte mas económicos (como el aéreo). Poder de negociación de los Compradores Hay q nombrar en Proveedores a las petroleras creo q no está en el informe

15 Poder de negociación de los Proveedores
Porter Construcción de naves concentrada en 3 países asiáticos, con cerca del 90%. China República de Corea Japón Altos costos de cambio. Poder de negociación de los Proveedores Hay q nombrar en Proveedores a las petroleras creo q no está en el informe

16 Amenaza de los Nuevos Entrantes
Porter Amenaza de los Nuevos Entrantes Altos costos fijos. Economías de Escala. Variables económicas: Costo de naves Cargos portuarios Costos de contenedores Hay q nombrar en Proveedores a las petroleras creo q no está en el informe

17 Amenaza de Productos Sustitutos
Porter Transporte aéreo bajo circunstancias de crisis económicas. Normalmente, la capacidad naviera se impone a sustitutos. Hay q nombrar en Proveedores a las petroleras creo q no está en el informe Amenaza de Productos Sustitutos

18 PROPUESTA DE VALOR AMBIENTE INTERNO

19 Servicios Transporte Marítimo en Linea Transporte Marítimo Tramp
Servicios de Logística Gestión de Envíos Administración de viajes y eventos

20 Core Competences Experiencia dentro del rubro (+ 140 años)
Una marca prestigiosa (premios y distinciones). Sucursales ubicadas estratégicamente en todo mundo. Sistema logístico (coordinación de viajes y de carga). Gestión de servicios externalizados.

21 ESTRATEGIA

22 Visión Ser la empresa de transporte marítimo de línea líder en el mundo, reconocida por sus altos estándar de calidad y su preocupación por el medio ambiente. Misión Entregar un excelente servicio de transporte sobre la base de la responsabilidad con todos nuestros grupos de interés: nuestro personal, clientes, socios y proveedores. Todo esto dentro de un ambiente

23 Valores y Principios Responsabilidad Apertura Tolerancia Respeto
Alta Calidad Conciencia y Responsabilidad respecto a la Explotación de Recursos Naturales y el Medio Ambiente

24 Objetivos Estratégicos
El objetivo cotidiano “Encontrar la solución de transporte adecuada para asegurar que la carga llegue al destino deseado de manera segura y a tiempo” Pero en el largo plazo “Liderazgo en los mercados de interés para el grupo naviero”

25 SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

26 Selección Proceso transparente. Abierto a todo interesado. Sitio web.
Planificación previa de requerimientos del jefe de personal con jefe de departamento especialidad (DE) Preselección de “candidaturas interesantes” bajo consentimiento DE. Fijar 1° entrevista, con representantes de RR.HH y DE.

27 Selección Cargos corporativos o demasiado especializados, 2° entrevista representante de departamento gestión y representante división corporativa. Cargos en el mar, aprobar entrenamiento en un buque mercante escuela. Reclutamiento Interno (HS) y Externo (mercado naviero) “Seleccionar a las personas con talento que deseen asumir nuevas tareas y altos cargos”

28 Gestión de Desempeño Salud, Seguridad y Planificación Familiar
Permisos parentales Flexibilidad horario (en tierra) Recreación. Salas Fitness (En mar) Apoyo sicológico (En mar) Seguros y atención accidentes. Remuneraciones y retribuciones. Negociación colectiva 13° Sueldo (Pruebas evaluación desempeño) Crédito Fin de año.

29 Gestión de Desempeño Desenvolvimiento Personal
Educación (seminarios, talleres, cursos especializados como “manejo materiales peligrosos) . Capacitación. Entrenamiento en habilidades sociales Formación cursos de idiomas (Inglés, español y portugués). Evaluación Entrevistas Anuales a cargo supervisor.

30 Plan Desarrollo Non-professionals Jóvenes: Sistema Dual, jóvenes sin estudios posibilidad estudiar (EAEH) carreras técnicas (6 semestres) Profesionales Jóvenes: Identificar y fomentar su participación en cargos ejecutivos con el fin de que lleguen a ser directivos. Asegurar la calidad en LP. Profesionales Experimentados: Capacitaciones especializadas e interdisciplinarias con posibilidades de desarrollar otras áreas. Rotación Interna.

31 PROCESOS PSICOLÓGICOS Y PSICOSOCIALES

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33 HIPÓTESIS DIAGNÓSTICA

34 Puntos a favor Clara preocupación por la claridad de la estructura organizacional. Existencia de un área de RRHH dedicada a encontrar trabajadores idóneos para los diferentes puestos. Sistema de auditorías periódicas concretan comprensión común de objetivos específicos de cada área y generales de la organización a corto, mediano y largo plazo. Buenas relaciones en genral en los grupos de trabajo (valoración, respeto, comunicación) Buenas condiciones de trabajo y recursos.

35 Quiebres Remuneraciones: Su calidad depende más del departamento al que se pertenece, que al esfuerzo personal. Movilidad: No existen muchas posibilidades para asender, ni capacitaciones en esta linea. Cultura de la empresa no se condice con la real. Ej:Se plantea existencia de movilidad y en el caso chileno hay flaquezas. Se puede deber a una flata de fiscalización de parte de la central al resto de las cedes de otros paises

36 FIN