INDICE Competitividad , Prosperidad y desarrollo

Presentación del tema: "INDICE Competitividad , Prosperidad y desarrollo"— Transcripción de la presentación:

1 INDICE Competitividad , Prosperidad y desarrollo
Capital Humano .Conceptos esenciales. ¿Una estrategia competitiva para Euskadi? Una estrategia para el capital Humano. Conclusiones. Elementos críticos.

2 Competitividad, Prosperidad
y Desarrollo (I)

3 Competitividad Moda, centro del Debate económico, mal entendido, orientado a los marcos Macroeconómicos, político, legal. COMPETITIVIDAD = “Cuotas de Mercados (Mundial)” SUMA CERO Políticas Industriales clásicas: Subsidios (Horizontales, Proteccionistas) Contención/Reducción salarial Devaluación Moneda Favorecer exportaciones protegidas/sostenidas Importaciones Política económica ≠ Políticas sociales.

4 Fundamentos Microeconómicos
Elementos clave ... COMPETITIVIDAD TERRITORIO COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMPETITIVIDAD Y PROSPERIDAD Renta/capita Proposición única de VALOR Eficiencia Rentabilidad Capital humano Stock Capital fijo Innovación tecnológica PRODUCTIVIDAD Valor bienes + servicios Capacidad para Movilizarlos Rec. Naturales, de capital HUMANO Macroeconomía, Pol, legal, contexto Sofisticación de Operaciones y Estrategia calidad del entorno Microeconómico y de Negocio Fundamentos Microeconómicos

5 ¿Qué es COMPETITIVIDAD?
Es la PRODUCTIVIDAD (valor por unidad de INPUTS) con la que una región, país o espacio determinado UTILIZA sus recursos naturales, humanos y capital. La productividad determina el estándar de vida del espacio en cuestión de (salarios, rendimiento del capital, recuperación y rendimiento de los recursos naturales) La PRODUCTIVIDAD depende tanto del VALOR de los productos y servicios, como de la eficiencia y eficacia con que son generados. No es relevante en que industrias compite un espacio concreto para determinar su prosperidad si no COMO COMPITEN sus empresas (y economía) en dichas industrias. La Productividad en un espacio determinado es un resultado de lo que las empresas (locales y externas) eligen hacer localmente. La propiedad (local o extranjera) es secundaria en términos de prosperidad. La Productividad de las empresas locales es esencial para la COMPETITIVIDAD Todo espacio, a lo largo del mundo, compite para ofrecer el entorno mas productivo posible para el desarrollo empresarial y de negocios. Los sectores público y privado deben jugar papeles diferenciados pero íntimamente alineados e interrelacionados para la creación de una economía productiva. COMPETITIVIDAD no es confrontación de libre mercado o una lucha de suma cero. Por el contrario, es un resultante creativo, generador de riqueza y bienestar, incluyendo –en su propia definición, la mejora sostenida del binomio Economía-Sociedad CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

6 Competitividad y empresa
La localización tiene un inevitable impacto en la competitividad de la empresa Las empresas dependen del contexto competitivo (diamante, cluster) en que operan, especialmente a largo plazo. Parte de la estrategia de la compañía es mejorar el contexto Competitividad de una empresa Productividad global de la cadena de valor de la empresa en una unidad de negocio que puede expandirse en múltiples localizaciones, con relación a los costes. Competitividad de una localización. Productividad con la que los negocios (empresas, subsidiarias) que operan en la localización pueden utilizar la mano de obra y los materiales. Lo globalizable está al alcance de todos y deja de ser diferencial. CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

7 Innovación y Estándar de Vida
Prosperidad “Competitividad” Productividad Capacidad Innovadora

8 Un esfuerzo proactivo ... PROSPERIDAD HEREDADA PROSPERIDAD CREADA
La prosperidad heredada se deriva de la venta de recursos naturales o propiedades heredadas. Esta prosperidad se ve limitada por la CANTIDAD de recursos disponibles y es, por tanto, LIMITADA. Provoca, como objetivo, la Distribución de la riqueza existente y genera luchas entre grupos de poder por aumentar SU CUOTA. Lo que unos ganan, lo pierden otros. Favorecen politicas y prácticas improductivas de supervivencia Suelen generar esquemas de subsidios distorsionadores de la competitividad (y prosperidad) PROSPERIDAD CREADA La prosperidad proviene de la generación de productos y servicios de VALOR La prosperidad es ilimitada, basada en la capacidad de innovar y la productividad de los agentes que operan en la economía en cuestión. El mayor reto es generar las condiciones “EL ESPACIO para la Innovación y la PRODUCTIVIDAD” Personas y empresas son los principales actores de la ECONOMIA Los Gobiernos deben CREAR condiciones posibilitadoras del desarrollo de una plataforma competitiva

9 Descomponer la PROSPERIDAD
PRODUCTIVIDAD LABORAL UTILIZACION LABORAL Poder adquisitivo DOMESTICO Capacidades Stock Capital Crecimiento Factor Productividad TOTAL Horas trabajadas Desempleo Ocupación/Empleabilidad Perfil Demográfico Impuestos consumo Nivel competencia Mercado Local Eficiencia empresas Locales Renta Prosperidad

10 Rivalidad corporativas
Contexto para la Estrategia y Rivalidad corporativas Gobiernos Contexto local y marcos reguladores favorecedores de la productividad (incentivos, inversión de capital, propiedad intelectual) Sistemas de financiación e incentivación a través de Instituciones basadas en la excelencia y la meritocrácia Competencia local/rivalidad CONDICIONES FACTORES (inputs) CONDICIONES DEMANDA CONDICIONES DEMANDA Clientes/Consumidores locales sofisticados Necesidades del consumidor local que se anticipan a otros mercados. Demanda especializada de nicho. Presencia y disponibilidad de Inputs especializados y de alta calidad al servicio de las empresas: Recursos Humanos Capital Infraestructura física Infraestructura Administrativa e Institucional Infraestructura de la Información Infraestructura Científica y Tecnológica Recursos naturales Industrias Soporte y Relacionados Industrias en actividades u negocios relacionados Redes y clusters y no empresas o sectores aislados CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

11 ¿Qué crea competitividad?
Capacidad microeconómica. la base ultima de la competitividad reside en la capacidad y sofisticación de las empresas la productividad con que las empresas operan depende en gran medida de la capacidad del entorno empresarial -el diamante. . La competencia local intensa es fundamental para la competitividad. Proteger a las empresas de la competencia perjudica mas que ayuda. Múltiples niveles geográficos influyen en la competitividad ciudades regiones subnacionales los vecinos El contexto macro/político/legal/social también importa y debe estar integrado con lo micro. Historia (legado) moldea el entorno microecnómico así como las actitudes locales respecto a la competitividad. CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

12 Integrando las Reformas (Estrategias) Macro y Microeconómicas
Politicas Macroeconómicas necesarias pero ni suficientes ni creadoras de una estrategia diferenciada y UNICA La politica Microeconómica es indispensable para aumentar el nivel de prosperidad sostenible Crear oportunidades para la Productividad Necesarias para alcanzar productividad Reformas Microeconómicas Reformas Macroeconómicas Crecimiento de la Productividad permita el crecimiento economico

13 Generar una RED/Plataforma SOCIAL
Integrando Politicas Económicas y Sociales Objetivos económicos Objetivos Sociales Generar una RED/Plataforma SOCIAL Mas allá de la Equidad/ Justicia social Educación Salud Bienestar social Vivienda Base competitiva COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL VALORES Empresariales Politicas Públicas Elevar niveles competenciales Mayor formación Seguridad/Higiene Laboral Igualdad oportunidades Sustenteabilidad Salud Actitud Innovadora- Emprendedora

14 Empresa multinacional
Entorno microeconómico empresarial (CCEDER-MOC) Politica, Historia, localización, Instituciones Cluster en el caso vasco Industria/ 5 fuerzas Empresa/ Cadena de valor Diamante Economía Mundial p.e. OMC,FMI Competencia global Empresa global Plat. Vasco Aquitana Regiones Transfronterizas p.e. UE, Nafta Cluster Trans-nacional Competencia multidomestica Empresa multinacional Resto: Tendencias Euskadi Nación p.e. Parlamento Nacional Cluster nacional Empresa nacional Competencia nacional Estado/región/ ciudad p.e Gobierno autónomo Cada Uno Territorios vascos Cluster local Espacio clave Competencia local Empresa local

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16 Procesos colaborativos
ADMINISTRACION EMPRESA Regulador Generador de empleo Promotor económico Organización Producción Distribución Consumidor Inversor Contribuyente Investigador Formador Regulación Promotor Competidor Cliente Financiación Proveedor de bienes y servicios Recaudador Producción (Prestación de servicios) Gestor macroeconómico Acompañante Representante ENTORNO Comunidad Infraestructuras Recursos Cultura

17 TIC’S Clusterizar la economía: Economía y Territorio Tour-operadores
Relaciones Públicas y Servicios Investigación de Mercado Comercio local, atención sanitaria, otros servicios Tour-operadores Agencias de Viaje TIC’S Suministradores de productos Atracciones y actividades Transporte local Restauración Aerolíneas, cruceros lujo Infraestructuras Servicios de mantenimiento Hoteles Agencias Públicas Consejería, Dptos Diputaciones, Áreas Municipales Ministerio Instituciones educativas Escuelas de hostelería Facultad de Turismo Grupos industriales Cadenas hoteleras

18 Nuevos indicadores ... CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

19 ESPACIOS COMPETITIVIDAD
En competitividad todo importa ... COOPETENCIA LOCALIZACION Estrategia Clusterización ECONOMIA ¿Qué HACE que un ESPACIO/Territorio Sea COMPETITIVO? PROCESOS COLABORATIVOS ¿Qué es COMPETITIVIDAD? INNOVACION ¿Qué posibilita una EMPRESA COMPETITIVA? “Construir desde lo que se tiene y se sabe” “No abandonar NINGUNA INDUSTRIA, Mejorarla/Hacer las cosas de otra forma” DIAMANTE COMPREHENSIVO PROPOSICION VALOR “Crear prosperidad vs prosperidad Heredada” “Todos responsables/todo importa! “Mayores diferencias dentro de los países” “Plantear Agenda Social como ECONOMICA y COMPETITIVA! “Nuevas Agendas para Nuevos Retos y Soluciones” “Nuevos empresarios” “Descomponer el PIB para actuar sobre los resortes reales” “Multinivel Geográfico/Político y Económico Hacia arriba/Hacia abajo. Vecindad” “Nuevos Gobiernos y Gobernantes” ESPACIOS COMPETITIVIDAD

20 Capital Humano. Conceptos esenciales (II)

21 Capital Humano y Desarrollo
Competitividad Productividad Es la productividad con que una región, país, espacio determinado usa sus recursos naturales, humanos y capital Determina el nivel de vida de un espacio Eficacia + Eficiencia Relación público - privado Productividad Motores Entorno productivo Saber Competencia Capacidad micro económica Entorno macroeconómico Competencia local Historia, Cultura Resultante Creativo generador de Riqueza y Bienestar Es el resultado de lo que las empresas hacen Personas + Empresas Gobierno + Plataforma Competitiva CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

22 Capital Humano y Desarrollo
Peter Drucker. La innovación es la competencia central de la empresa moderna competitiva. Tiene que establecerse en el corazón de la organización desde el principio, alimentarse continuamente con inversiones y apoyo ejecutivo, y debe transformarse sistemáticamente en valor para la firma. Tom Peters. En un mundo de cambio rápido e incluso explosivo, las empresas tienen que construir una organización comparativamente dinámica que reúna a los clientes, empelados y socios estratégicos en busca de relaciones, productos y ambientes de trabajo que creeen gran entusiasmo, creatividad y satisfacción. Jerry Porras y James Collins. Las empresas más antiguas, veteranas, no sólo pueden encontrar un lugar en la nueva economía sino que hasta pueden encabezarla, si han establecido una poderosa filosofía corporativa basada en las historias y leyendas de la empresas, que se utilice para acostumbrar a todos los empleados a un modelo de comportamiento acorde con esa filosofía. Michael Porter. La prosperidad competitiva de una empresa es función de la combinación de fuerza, energía y competencia de sus proveedores, clientes, competidores actuales y competidores en potencia, incluyendo entre estos últimos a los más peligrosos: competidores que no se esperaban, provenientes de un campo enteramente distinto, que ofrecen una nueva categoría sustitutiva de productos.

23 Diferencial que incluye “fondo de comercio” y/o Capital Intelectual
Capital Humano y Desarrollo Capital intelectual Es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con clientes y destrezas profesionales que dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Conceptos de capital intelectual: El capital intelectual es información complementaria de la información financiera, no información subordinada. El capital intelectual es capital no financiero y representa el salto escondido entre valor de mercado y valor en libros. El capital intelectual es una partida del pasivo, no del activo. Esto significa que el capital intelectual es una cuestión de deuda que se debe tratar de la misma manera que el capital accionarial, y que se toma prestado de los interesados, esto es, los clientes, los empleados y demás. Un 80 % del valor de mercado de 10 de las compañías más importantes, representa el capital intelectual y/o “fondo de comercio” EMPRESAS Moneda Valor de Mercado Valor contable Diferencial que incluye “fondo de comercio” y/o Capital Intelectual % de valor de mercado 10 de las principales empresas mundiales AT&T Boeing Coca-Cola Eastman Kodak General Electric Glaxo Welcome Microsoft Smithkline Beechman 3M Wal-Mart US$ b    GBP b US& b 685 70.3 37.2 130.9 26.7 162.8 33.6 71.9 22.2 34.7 54.5 112 20.3 10.9 6.2 4.7 31.1 1.2 7.5 3.5 6.3 17.1 573 50.0 26.3 124.7 22.0 131.7 32.4 64.4 18.7 28.4 37.4 84 71 95 82 81 96 90 69

24 Competencias organizacionales para satisfacer las necesidades
Capital Humano y Desarrollo Empresa Activos tangibles Capital intelectual Capital financiero La capacidad de generar un alto rendimiento económico de forma continuada Plantas y bienes de equipo necesarios para las actividades de la empresa Capital del cliente Capital humano Capital estructural La profundidad (penetración), amplitud (cobetura) y unión (fidelidad) de la empresa Aptitud de los individuos para ofrecer soluciones a los clientes mercado Competencias organizacionales para satisfacer las necesidades

25 Capital humano Activos comerciales Capital estructural Dinámica IC
Recursos Humanos Activos intelectuales Activos físicos Dinámica Propiedad intelectual Valor económico añadido (EVA) IC Capital estructural Principales valores “ocultos” Activos organizacionales Activos tangibles

26 Capital Humano Capital humano
“Todas las capacidades individuales, los conocimientos, las destrezas y la experiencia de los empleados y directivos de la empresa se incluyen en el capital humano”. “Es la combinación de conocimientos, habilidades, inventiva y capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo las tareas que tienen asignadas. Incluye igualmente, los valores de la empresa, su cultura y su filosofía ...”

27 Capital Humano Competencias o habilidades colectivas. Reflejan el talento de los individuos, colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas. Comunidades de práctica profesional. Las organizaciones se componen de comunidades y estas comunidades de práctica profesional han sido reconocidas como parte de la vida empresarial. Capital social. Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, l conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos compartidos que hacen posible la actividad cooperativa.

28 Capital Estructural Capital estructural
El Capital Estructural hace referencia a los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, patentes, marcas, y todo lo que forma parte de la capacidad organizacional que sostiene la productividad de sus empleados. Cuanto mejor sea el capital estructural de la empresa, tanto mejor será el capital humano de la misma. Es la infraestructura que incorpora, forma y sostiene el capital humano. patentes estructura organizacional equipos marcas programas bases de datos

29 Capital Estructural Capital estructural. Clases
Capital organizacional es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos a través de la organización lo mismo que hacia fuera, a los canales de abastecimiento y distribución. Es la competencia sistematizada, empaquetada y codificada de una organización, lo mismo que los sistemas de multiplicar la eficiencia de esa capacidad. Capital innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual y otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios. Capital proceso son los procesos de trabajo, técnicas (tales como ISO 9000) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia de producción o la prestación de servicios. Es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor

30 Capital Clientes Capital Clientes
Mide la fuerza y lealtad de los clientes de la empresa. Se incluyen las medidas de satisfacción de los clientes, la permanencia en el tiempo de los mismos, el índice de rotación de los clientes, su integración con la empresa, su sensibilidad a los precisos, etc. Plataforma de Valor La fusión de los tres tipos de capital, junto con la gestión del conocimiento produce el resultado deseado: una Organización bien concertada y balanceada que rinda el mejor capital financiero posible (VALOR) CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCTURAL + CAPITAL CLIENTE = CAPITAL INTELECTUAL

31 + Capital Intelectual. Objetivos Valida la capacidad de la
Organización para alcanzar sus METAS Optimiza la Gestión del CONOCIMIENTO + Ayuda a Desarrollar la INNOVACIÓN Permite calcular el VALOR de la empresa Desarrolla la capacidad para Gestionar el CAMBIO Incrementa y potencia la POSICIÓN COMPETITIVA de la empresa

32 CAPITAL HUMANO Algunos Principios de Management
del Capital Intelectual Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente; comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último con sus proveedores y clientes. 2. Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados, aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea en torno de destrezas y talentos que son propios en el sentido de que nadie los hace mejor, y estratégicos puesto que su trabajo crea el valor por el cual pagan los clientes 3. El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente. 4. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje social. Trabajo en Equipo Comunidades de Práctica Aprendizaje Social CAPITAL HUMANO

33 Problemas + Soluciones
Gestión del Conocimiento Concepto Webster: el CONOCIMIENTO es “el producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”. No obstante, existe un concepto práctico que define el CONOCIMIENTO como “la capacidad de resolver un conjunto de problemas con una efectividad determinada”. Así, tratar con conocimientos, es hablar de problemas y soluciones. CONOCIMIENTO Problemas + Soluciones

34 Gestión del Conocimiento

35 Conocimiento LAS VARIABLES DE CONTROL PARA
LA GENERACIÓN DE CONOCIMIENTO COMPETITIVO Mejora en Actividades Mejora de las Operaciones Mejor Servicio Ciclo externo del Conocimiento Aumento de la ventaja competitiva Resolución de Problemas Creatividad Problemas Ciclo Interno del Conocimiento Aprendizaje Aumento de la base de conocimientos Innovación Retos Generación de nuevas ideas

36 CONOCIMIENTO Facilitadores Procesos Gestión del Conocimiento
Modelo de generación de conocimiento Liderazgo Compartir Aplicar Crear CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL Medición Cultura Organizar Identificar Adaptar Recopilar Procesos Facilitadores Procesos

37 Actitud Pro-Activa de los Empleados
Gestión del Conocimiento Crear Conocimiento. Procesos Actitud Pro-Activa de los Empleados Cuestionar Supuestos Innovación Procesos Creatividad Visión Sistemática Visiones Compartidas Trabajo en Equipo

38 . Gestión del Conocimiento Crear Conocimiento. Organización
Memoria Organizacional ORGANIZACION Mecanismos de Transmisión y Difusión del Conocimiento en toda la Organización Mecanismos de Aprendizaje de Errores Mecanismos de Captación de Conocimientos del Exterior

39 PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas.
CAMBIO. La innovación es un proceso de utilización del conocimiento dirigido a introducir el cambio en la empresa. SOLUCIONES. La innovación es la creación e introducción de soluciones originales para las nuevas o ya identificadas necesidades. PROBLEMAS. La Innovación es el origen principal de los problemas. Este proceso de resolución de problemas produce aprendizaje, y el aprendizaje aumenta la base de los conocimientos. Innovación Problemas + Solución Aprendizaje Conocimiento INNOVAR ES HACER COSAS, VIEJAS O NUEVAS, PERO DE DISTINTA MANERA.

40 Tipología de Innovaciones
No estructurado Radical Revolucionaria Arquitectura del problema Incremental Extensiva Estructurado Baja Alta Variedad del problema Estructurado / baja variedad innovación incremental Estructurado / alta variedad innovación extensiva No estructurado / baja variedad innovación radical No estructurado / alta variedad innovación revolucionaria

41 Innovación Lo que queda por hacer!

42 Innovación Capital Humano + Capital Estructural

43 Creatividad La creatividad debe estar orientada a la acción, lo que lleva a hablar de creatividad como imaginación estructurada que supone que las personas realizan una tarea que genera una nueva realidad (objeto, operación, diseño, etc.) NIÑO ¿Por qué no puedo tocar las estrellas? Ingenuidad Futuro, apertura a saber, cuestionar, anticiparse a ... ADULTO ¡Porque no! Ortodoxia Pereza, rigidez intelectual, tradición, pasado QUE PENOSO CONTRASTE ENTRE LA RADIANTE INTELIGENCIA DEL NIÑO Y LA DEBIL MENTALIDAD DEL ADULTO MEDIO S. Freud. CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

44 Industria Suiza de Relojes
Creatividad Polaroid Creatividad / Innovación Industria Suiza de Relojes Antes: Suiza domina el mercado mundial de relojes (en todas las gamas) SUIZA: SWATCH Atractivo emocional Sueño, Fantasía Recupera Industria Suiza SUIZA 0% gama baja 3%gama media 97%gama alta JAPON Citizen, Seiko Dominan ese 97% Después: CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

45 Poder Querer Saber Trabajo Competencias Competencias Conocimientos
Conjunto de conocimientos, habilidades y capacidades que se deben aportar a un trabajo para realizarlo con el adecuado nivel de eficiencia. Conocimientos Cualidades Competencias Habilidades Poder Querer Saber Trabajo

46 Competencias COMPETENCIAS
Estas COMPETENCIAS deben analizarse, por fin, desde tres perspectivas de gestión para aplicar la ESTRATEGIA de la EMPRESA: ADQUISICIÓN cómo se facilita o proporciona a las empresas las competencias necesarias COMPETENCIAS DESARROLLO cómo evolucionan las competencias para adecuarse a los cambios estratégicos ESTIMULACIÓN cómo se movilizan y se motivan las competencias preexistentes para alcanzar los objetivos

47 Capital Humano OCDE: “La medida del Capital Humano en la Organización es un proceso lleno de peligros, expuesto a riesgos de grandes incertidumbres y fraude, a menos que se llegue a un acuerdo general sobre la intención, sistema métrico y valor”

48 Los estudios Gallup Satisfacción general: ¿cuál es su grado de satisfacción con (nombre de la empresa) como lugar de trabajo? Sé lo que se espera de mí en el trabajo. Dispongo de los materiales y equipo necesario para llevar a cabo mi trabajo correctamente. Siempre tengo la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor. En la última semana he recibido muestras de reconocimiento o elogio por haber realizado un buen trabajo. Mi jefe, o alguien de mi centro de trabajo, se preocupa de mí como persona. Hay una persona en mi centro de trabajo que fomenta mi desarrollo profesional. En mi área de trabajo parece que las opiniones se tienen en cuenta. La misión / propósito de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es importante. Mis colegas de trabajo están comprometidos en realizar un trabajo de calidad Tengo un amigo íntimo en el trabajo En los últimos seis meses una persona del centro de trabajo me ha hablado de mis progresos. Este último año he dispuesto de oportunidades en el trabajo para aprender y crecer

49 Los estudios Gallup MUESTRA
En conjunto, el estudio abarcó a respuestas de los empleados individuales al cuestionario y a unidades de negocio, a un promedio de 42 empleados por unidad de negocio y a 90 unidades de negocio por compañía. CONSECUENCIAS El aumento del beneficio real hace que aumente la cotización de la acción El crecimiento sostenible hace que aumente el beneficio real Los clientes fieles hacen que aumente el crecimiento sostenible Los empleados comprometidos hacen que aumente la fidelidad del cliente La gente adecuada asignada a la tarea adecuada con los jefes adecuados hace que aumente el compromiso de los empleados

50 Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche Establecimiento de los salarios de entrada La compañía acepta la existencia de diferencias significativas en los salarios base de puestos similares para reclutar personal del máximo talento Medición del rendimiento de los empleados ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al desarrollo de nuevas competencias? ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto al cumplimiento de los estándares de productividad? ¿Hasta qué punto se mide el rendimiento de los empleados en cuanto a garantizar la calidad? Mejora de la productividad Se diseñan flujos de trabajo que fomentan la cooperación y efectividad entre grupos de trabajo Las inversiones en programas de formación son una de las primeras cosas a restringir cuando la compañía tiene que reducir gastos Los empleados tienen fácil acceso a los mecanismos que la compañía emplea para comunicarse (por ejemplo, intranet, correo electrónico, tablón de anuncios, reuniones)

51 Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche Gestión del talento La compañía ha identificado los puestos de trabajo cruciales, y a los potenciales sustitutos para los ocupantes de los mismos. Los empleados disponen de múltiples oportunidades para desarrollar su carrera profesional dentro de la compañía Se ha identificado a los empleados con mayor rendimiento de la compañía con objetivos de retención, planificación de sucesión y desarrollo de carrera profesional Rendimiento de los premios ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento individual? ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los empleados (no ejecutivos) están propiciados por el rendimiento global de la compañía? ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a ejecutivos están propiciados por el rendimiento individual? ¿Hasta qué punto los planes de pago de incentivos a los ejecutivos están propiciados por el rendimiento global de la compañía?

52 Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche
Los estudios Deloitte & Touche Puntos del cuestionario de Deloitte & Touche Comunicación estratégica Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre la satisfacción de los clientes Las actividades de comunicación transmiten información a los empleados sobre los competidores clave y las últimas tendencias del sector Las actividades de comunicación proporcionan a los empleados un conocimiento de la estrategia de la compañía y de su comportamiento económico

53 Los estudios Deloitte & Touche
Diferencia en el ratio del valor de mercado sobre el valor contable Vinculadas a la orientación de mercado de capital humano 5% - 15% Prácticas 33% - 43% Aplicables en todos los casos 28% Perfil de empresa (*) 17% Otros factores de la empresa 40% - 50% (*) Ingresos, orientación de mercado, cultura de la organización y número de países en los que opera la empresa

54 Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano Plantear la selección y retención de personal como una misión crucial Contratar individuos que estén capacitados para trabajar a pleno rendimiento inmediatamente después de su contratación No es suficiente que sea un magnífico lugar para trabajar. Su empresa tiene que ser conocida como un magnífico lugar para trabajar Involucrar a los empleados en el proceso de selección Concentrarse en los aspectos básicos: las personas tienden más a parecerse que a diferenciarse Vincular la retribución al rendimiento Exigir que el director general tenga una participación significativa de la compañía Ofrecer de forma general incentivos importantes en acciones de la compañía Armonizar la remuneración de los empleados No tratar los beneficios sociales como algo marginal o secundario

55 Los estudios Vatson - Wyatt
Veintiuna actividades de gestión de personal surgidas de los estudios del índice del capital humano Tener presente que la satisfacción del empleado es crucial para alcanzar cualquier objetivo de la empresa Minimizar las diferencias debidas al status Organizar las tareas de forma flexible No subestimar la importancia fundamental del líder Aprender a gestionar el cambio No dar por sentado que los empleados ya no se preocupan por su seguridad en el puesto de trabajo Ser prudente en la formación de desarrollo profesional Comunicar de forma abierta y sincera Permitir que los empleados compartan conocimientos, sacando partido de la tecnología Tener cuidado en implementar el feedback 360º Médico, cúrate a ti mismo: el rol de recursos humanos

56 “Los sistemas eficaces de medición de actuación hacen que las personas se sientan bien consigo mismas, y la autoestima es la clave de la productividad” Metodología ROI

57 Basadas en la actividad Basadas en los resultados
Cambio de paradigma en la política y prácticas del capital humano Basadas en la actividad Basadas en los resultados Características La empresa no tiene necesidad de programas de RRHH No se evalúa el rendimiento de la actividad No hay objetivos específicos mesurables No se prepara a los participantes en el programa de RRHH para que logren resultados No se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación No se crea una relación de colaboración No se miden los resultados ni se realizan La planificación y la comunicación se centran en la actividad Características Los programas de RRHH están vinculados a necesidades específicas de la empresa Evaluación de la efectividad de la actividad Objetivos específicos de conducta y de impacto sobre la empresa Se comunican las expectativas de resultados a los participantes en el programa de RRHH Se prepara el entorno de trabajo para que apoye la implementación Se establece una relación de directivos clave de colaboración con los directivos y clientes clave Medición de resultados y análisis coste-beneficio La planificación y la comunicación se centran en el rendimiento

58 Metodología ROI La metodología ROI se ha perfeccionado a lo largo de un período de treinta años. Más de dos mil organizaciones del sector privado han implementado oficialmente la metodología ROI. Más de doscientos organismos gubernamentales han puesto en práctica la metodología ROI. Cada año se realizan unos cinco mil estudios que utilizan la metodología ROI. Cien estudios de la metodología ROI son publicados cada año. Más de dos mil individuos han sido cualificados para implementar la metodología ROI en sus organizaciones. La metodología ROI se ha implementado en cuarenta países. Se han escrito quince libros para apoyar el análisis del ROI, dos de ellos han obtenido premios. Se ha formado una red compuesta por seiscientos profesionales para compartir información. La metodología ROI puede implementarse con el cuatro o el cinco por ciento del presupuesto de recursos humanos.

59 Medidas más frecuentes del capital humano
Innovación y creatividad: Innovación Creatividad Actitudes de los empleados: Satisfacción de los empleados Identificación con la organización Compromiso de los empleados Estabilidad de la fuerza de trabajo: Aumento de puestos de trabajo Rotación y despidos Capacidad de los empleados: Experiencia Aprendizaje Retribución Competencias Nivel de formación Inversión en capital humano: Inversión del departamento de recursos humanos Inversión total en capital humano Inversión por categoría Liderazgo Feedback 360º Inventarios de prácticas de liderazgo Percepción del liderazgo Productividad: Productividad de la unidad Productividad bruta Perfil del personal: Demografía Creación de puestos de trabajo y reclutamiento: Aumento de puestos de trabajo Fuentes y efectividad e la selección de personal Eficiencia de la selección Retribución y beneficios sociales: Retribución Beneficios sociales Retribución variable Propiedad de la empresa por parte de los empleados Cumplimiento de la normativa y seguridad: Quejas y reclamaciones Acusaciones y pleitos Salud y seguridad Relaciones con los empleados: Absentismo y retrasos Equilibrio vida laboral / vida

60 Capital Intelectual NO ES PARA LOS CONCEPTUALMENTE TIMIDOS. Aún cuando intangible y a menudo escondido a la mirada de la Administración, el CAPITAL INTELECTUAL es esencial para la prosperidad a largo plazo de las organizaciones en la era del conocimiento. Saint-Onge

61 ¿Una EUSKADI COMPETITIVA? Estrategia País y Estrategia Capital
Humano (III)

62 Factores de competitividad exigibles al territorio
El dinamismo de la economía mundial está propiciando rápidos procesos de cambio tanto en los Gobiernos y sus Administraciones como en las Empresas y los miembros que las conforman. CONOCIMIENTO - COMPETENCIA - CONECTIVIDAD Nuevas Areas Base GLOBALIZACIÓN - Globalizar la Innovación - Reorganizarse para la globalización - Estandarización global - Modelos globales - Aprovisionamiento global - Producción global - Liderazgo desde cualquier lugar COOP. LOCAL NETWORK CLUSTERS - Cohesión Interna - Magnetismo (atracción flujos) - Redes vivas - Cultura productiva - Auto-organización

63 Un nuevo reto para los Gobiernos: ¿Nuevos paradigmas?
Sistema Educativo Las Nuevas Administraciones Públicas Innovación Empresarial Espacios Innovadores Para la Economía Creativa y la Sociedad en BIENESTAR” Espacios de COMPETITIVIDAD Estado social Bienestar COMPETITIVIDAD Desarrollo sostenible Globalización Gobernanza y Democracia

64 C Desde una Base real … Nuevos Servicios Interrelacionados CLUSTERS
Salud Ocio Educación Bienestar Eco-Cultura Info-Sociedad Reinventar Gobiernos más allá del e-Government Incremento Edad y Calidad de vida Apertura Internacional “Euskadi en RED” Nuevos Servicios Interrelacionados C Plataforma Socieconómica Cultura & Economía Turismo, Ocio & Entertainment Diseño, Arte, Territorio Salud, Tec. y Biosanitario Conocimiento Internet, media & Contenidos Transporte y logística Máq. Herramienta Sectorializada Alimentación Utilities CLUSTERS Actividad Económica SALUD EDUCACION BIENESTAR SOC JUSTICIA

65 NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en SOLIDARIDAD Plataforma Socio-Económica
Articulando necesidades y retos … NUEVO ESPACIO COMPETITIVO en SOLIDARIDAD Plataforma Socio-Económica Red de Bienestar Magnetismo GloKalización Salud y Bienestar Social Educación Cohesión e Integración Retener Atraer Talento Optimización del Modelo GloKal

66 Actuando sobre cuatro vectores clave …
Konectividad necesidad de interdependencia, comunicación, cooperación y competencia con el resto de espacios propios. Komunitarización propiciando la solidaridad y participación de todos los agentes que contribuya a crear una plataforma propia, diferenciada y de éxito. TeKnología capaz de extender la “e” de la economía digital a la totalidad de la economía AtraKtividad de talento, capacidades, recursos, flujos económico financieros,… enriqueciendo el espacio local y hacer estratégicos los recursos disponibles. Estrategia espacial: Ciudad-Región Estrategias de agentes: Coopetitividad/Interrelación Interdependencia de plataformas: GloKalización/Internacionalidad + StaKeholding + StrategiK ThinKing + Key Spaces + Koopetition (B+G+C) + K-business + GenetiK Kode + Knetting + IntelleKtual Kapital + InfraestruKture + Knowledge Space

67 ALIANZAS COOPETITIVAS NUEVA ECONOMIA B + G + C GloKalización Velocidad
Convergencia Nuevos espacios estratégicos IT - Internet ALIANZAS COOPETITIVAS NUEVA ECONOMIA Partenariado Redes Nuevas Comunidades Competir-cooperar Constelación Cadenas de valor B + G + C Empresa - Gobierno - Regiones Innovadoras

68 Compitiendo de forma global y regional
Infraestructura de empresas Direccion de Recursos Humanos Desarrollo Tecnologico M Adquisición a r g e Logistica entrante Logistica saliente Marketing Y ventas Servicio postventa n Operaciones

69 CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

70 CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

71 CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO.
Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

72 Economía de Factores Economía de Innovación Economía de Inversión Coste inputs Valor único Eficiencia

73 NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL
Organización de apoyo al desarrollo del Plan NUEVO PARADIGMA DE LA COMPETENCIA GLOBAL COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL E INNOVACION SOCIAL Nuevos valores para la Segunda Gran Transformación 1. Innovación Innovación social y transformación empresarial Estrategia tecnológica Estrategias sectoriales Industria Comercio Turismo Apuestas sectoriales de futuro Sociedad Información/Conocimiento 2. Creación y crecimiento de empresas y grupos empresariales 3. Internacionalización Euskadi sociedad emprendedora Crecimiento empresarial Financiación y fiscalidad Politica energética Suelo actividad económica Personas formadas íntegramente Cohesión social Desarrollo sostenible Euskadi ciudad- región global Marca País

74 Transformación FISICA
En el inevitable marco de una Estrategia… Estrategia PAIS Nuevos Espacios Clusterización de la Actividad ECONOMICA Ordenación Del Territorio Transformación FISICA Realidades Exigibles Modelos ? Alternativos Bienestar Impacto No Deseado Impacto negativo Impacto mitigable Convivir Prevenir

75 Diamante CAPV CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVAL. EMPRESARIAL
CONDICIONES DE LOS FACTORES Liberalización de las reglas de mercado Apertura exterior, importante peso exportaciones e importaciones Inversión extranjera reducida y en disminución Elevada cultura empresarial, numerosas empresas Potentes asociaciones empresariales, provinciales y sectoriales Administraciones Públicas con recursos y promotores de programas innovadores CONDICIONES DE LA DEMANDA Tasa actividad 55% Tasa paro se reduce 8.6 % Sociedades de garantías recíprocas y entidades de capital riesgo Formación / cualificación 4 universidades, 28 facultades, 3 escuelas técnicas superiores, 11 colegios universitarios Elevado nivel de formación universitario y profesional Infraestructura logística Infraestructuras feriales, congresuales y culturales Suelo industrial: Oferta escasa Telecomunicaciones: red de fibra óptica, diversidad de compañías Red vasca Ciencia yTecnología Red vasca Parques Tecnológicos Energía: plan energético 3E 2005 (diversificación e incremento autoabastecimiento) Elevado nivel de renta y de consumo Progresiva introducción de las TIC en los hogares Porcentaje de ahorro superior a la media española Consumidores sofisticados Escasa implantación de organizaciones de consumidores SECTORES RELACIONADOS Y DE APOYO PAPEL DEL GOBIERNO Suministradores con capacidad y competencia Protagonismos de los sectores relacionados con el metal y la petroquímica Diversificación hacia sect6ores con más uso de nuevas tecnologías Escasa pero creciente terciarización de la economía Oferta amplia y cualificada de apoyo a la gestión Grandes cotas de autogobierno Resultados aceptables en las dos últimas décadas Complejo entramado institucional Solapamiento de áreas de intervención Gran necesidad de coordinación

76 Una Estrategia para el Capital Humano (IV)

77 Dirección de Recursos Humanos
DIRECCIÓN DE RRHH. SISTEMA ESTRATÉGICO Entender la Dirección de RRHH como un sistema estratégico exige previamente hacer un breve repaso de los diferentes enfoques de dirección de RRHH que se han dado y se dan en los últimos años.  B. El enfoque de las Relaciones G. El enfoque de rediseño del Humanas trabajo y de la organización E. EL enfoque conductista H. El enfoque del Sistema Estratégico   A. El enfoque de ingeniería F. El enfoque legal / regulador Industrial C.  El enfoque de administración D. El enfoque de las relaciones de personal laborales Flexibilidad Interno Externo Control

78 Dirección de Recursos Humanos
LA DIRECCIÓN DE RRHH COMO VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE De una manera general es claro que toda dirección de Recursos Humanos que favorezca el éxito de una empresa puede y debe poner énfasis en dotar a la organización de un buen liderazgo, comunicación fluida, motivación, visión estratégica, coordinación, etc. y todo ello en una cultura de colaboración, aprendizaje, y con un alto sentido de responsabilidad social. Por todo ello, la empresa que es capaz de definir con éxito su política de RRHH puede desarrollar una clara VENTAJA COMPETITIVA, y puede situarse por delante de sus competidores durante mucho tiempo. Hacer cosas que aportan valor Hacerlas mejor que los competidores Que todo ello sea sostenible en el tiempo VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE DIRECCIÓN DE RRHH

79 Dirección de Recursos Humanos
Una posición de Ventaja Competitiva, exige tener en cuenta las tres dimensiones básicas de la dirección de Personas. Sist. Tradicional Tendencia futuro Esfuerzo en RRHH Coste Inversión Eficacia Operativa Estándar Mejora Continua Sistema de Control Normas Compromiso

80 Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado
Rentabilidad Neta Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado Rendimiento = Capital Intelectual Capital humano Capital estructural Capital clientes Oportunidades Competencias y conocimientos Necesidades de clientes numerador Desinversiones Plantilla Reestructurar denominador CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

81 INNOVACIÓN = VENTAJA COMPETITIVA
La competitividad sólo mejora cuando los problemas resueltos no conducen a mejoras en la estructura de las operaciones o en la forma en que éstas operan. VENTAJA COMPETITIVA Para el 80% de los Directivos americanos Ventaja Competitiva = Calidad Hacer más rápido y con menos desperdicio Para el 50% de los Directivos japoneses Ventaja Competitiva = Crear nuevos productos y crear y competir en nuevos mercados

82 Productividad 16,40 %

83 Productividad 13,2 %

84 Dirección de Recursos Humanos
La dirección de Recursos Humanos, desde el punto de vista del diseño de las Organizaciones, se integra, no sólo en la estructura directiva decisional de la empresa, sino incluso, en el vértice de la estructura cono AGENTE DEL CAMBIO. DIRECCION ESTRATÉGICA Conocimiento Competencias Habilidades Innovación Externos al trabajo VIA DE CAMBIO Desarrollo Capital Humano DE LA Internos al trabajo PERSONA C Intervención Actitud Motivación Creatividad Intervención A de un agente Psicológica M de cambio B I O - Rediseño del puesto de trabajo VIA DE CAMBIO - Rediseño de la estructura DE LA Capital Estructural - Modificación estilo de mando ORGANIZACION - Modificación estilo dirección - Armonizar todo lo anterior

85 DAFO DE LA EMPRESA + Estrategia Global DAFO RRHH Estrategia RRHH
Análisis Externo de la Empresa Análisis Interno de la Empresa DAFO DE LA EMPRESA + Competencias Conocimientos Habilidades Actitudes Estrategia Global Misión Visión Valores Objetivos Estratégicos INTERNOS ESTRATEGIA AGRESIVA ESTRATEGIA REVITALIZACION EXTERNOS OPORTUNIDADES ESTRATEGIA ENAJENAR, LIQUIDAR ESTRATEGIA DIVERSIFICACION AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES DAFO RRHH Estrategia RRHH EXPANSIÓN DESARROLLO Alto Expectativas de crecimiento de la empresa I II DAFO DE LA EMPRESA (éste es el mostrado a alumnos) PRODUCTIVIDAD III IV REDIRECCIÓN Bajo Alto Bajo Disposición de los RRHH en la organización Objetivos Estratégicos Planificación Integral RRHH

86 Arquitectura Estratégica
Proyecto de alto nivel para la utilización de nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas competencias, la migración de competencias existentes y la reconfiguración de la relación con clientes. Arquitectura Estratégica Aproximación de las Oportunidades Arquitectura Social Capacidad de ilusionar, comprometer e implicar a toda la plantilla de forma que contribuya al objetivo global de la misma desde la base de unos valores elevados y de un de modelo de motivación trascendente favorecedor de contratos psicológicos abiertos.

87 Cuál debe ser nuestro modelo de negocio
La Estrategia Global nos dice: IMPLANTACIÓN Papel de la gestión de Recursos Humanos Cuáles deben ser las competencias clave de nuestro negocio

88 Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos
La Dirección de Recursos Humanos, a partir de un enfoque de sistema estratégico, debe ser un elemento más, crítico en su trascendencia, en la definición y formulación de la estrategia, y no debe limitarse a implantar esa estrategia. 1) La Estrategia Global nos dice cuál debe ser nuestro modelo de negocio. ¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?: Diseñar la estructura organizativa de las áreas corporativas y de negocio. Elaborar la matriz de responsabilidades de las áreas corporativas y de negocio. Identificar las personas que asumirán dichas responsabilidades. Definir los indicadores y medidas de desempeño en el ejercicio de tales responsabilidades. Establecer los mecanismos de incentivación y reconocimiento para el logro de objetivos.

89 Estrategia Global de la Empresa y Gestión de Recursos Humanos
2) La Estrategia Global nos dice cuáles deben ser las competencias clave de nuestro negocio. ¿Qué puede hacerse desde Recursos Humanos?: Definir las competencias clave por áreas y niveles organizativos. Evaluar el grado de ajuste actual de las personas a las competencias clave. Diseñar planes de desarrollo profesional para conseguir el ajuste completo en el tiempo de los perfiles profesionales a las competencias requeridas. Formar y comunicar en los aspectos relacionados con las competencias definidas. Implantar los sistemas de soporte para la gestión de las políticas y planes de desarrollo definidos.

90 Ventaja Competitiva Capital Humano y Ventaja Competitiva
Dirección Estratégica de Recursos Humanos Marco de Relaciones Laborales Planificación Integral de Personas. Diseño de Organización flexible y competitiva Mercado + Cliente Oportunidades Comunicación Selección y Rotación de Personas y Talento Competitividad Competitividad Ventaja Competitiva Altos niveles de Exigencia y Productividad Políticas Salariales Competitivas Condiciones de Trabajo y Motivación Gestión del Conocimiento y Competencias Clave Política de Empleo Valores Medida. Capital Intelectual

91 Conclusiones :Elementos Críticos
(V)

92 1. Productividad y Prosperidad
Rendimiento = Rentabilidad Neta necesidad de incrementar el numerador Cantidad y calidad de trabajo Prosperidad Economía y Sociedad Más allá del “mal uso del lenguaje”…¡NO SUMA CERO! Inversión, Activos Netos, Capital Utilizado

93 2. Calidad y Excelencia Si a la normalización de la calidad, pero…
Impulso de la calidad y Alta Dirección La calidad es cosa de TODOS Excelencia en la gestión: eficacia y eficiencia Sistema, Filosofía, Vector Diferenciador “es cosa del pasado. Hoy se trata de innovación” CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

94 3. Formación, Sistemas Educativo e Innovación
Máxima colaboración entre empresa y universidades, centros de formación y autoridades (A+B+C) Revisar y profundizar en el modelo educativo actual. Adecuar oferta y demanda. Formación permanente, técnica y de desarrollo de habilidades directivas a todos los niveles de la empresa. Invertir en formación, no gastar en formación COMPETENCIA, Excelencia, diferenciación. NO al MARCO, SI al CONTENIDO CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

95 4. Innovación y creatividad
Favorecer la innovación permanente a todos los niveles de la organización: circulo interno y externo del conocimiento. Diseño de organizaciones y sistemas de trabajo que favorezcan la innovación Estimular la creatividad en toda la plantilla (imaginar, soñar, querer) Una cultura favorable a la innovación: no solo son valores y actitudes, hacen falta sistemas y prácticas que las soporten y alimenten. NO penalizar ni el Riesgo no el Fracaso CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

96 5. Gestión del Conocimiento
Adquirir, acrecentar, gestionar y transmitir el conocimiento de las personas, de la organización y de la COMUNIDAD Generar, usar, difundir Benchmarking con personas y empresas lideres y excelentes…para superarlos ( hacia el NEXT PRACTICE) Crear y participar en redes de conocimiento Experiencia acumulada en la empresa CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

97 6.Empleo Empresas competitivas y empleo
Política de empleo y calidad del empleo Planificación integral de personas Empleabilidad y flexibilidad de los empleados Emprendimiento CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

98 7. Renta, riqueza y compensación
La política salarial debe comunicar y estar alineada con la estrategia de la empresa (y del País) Factores básicos: equidad interna, acordes con el mercado, motivadores Retribución variable: un factor de competencia. Pagar más a quien más valor aporta Ampliar el abanico retributivo en las empresas Crear valor es la diferencia. No más o menos salario. CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

99 8. Valores, Principios, Poder
Escapar de modas y tendencias ajenas: cultura propia y valores compartidos Eficacia: elemento motor de la cultura y de los valores que la sustentan Apertura: valores de siempre y nuevos valores Liderazgo, autoridad, credibilidad y compromiso CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

100 9. Modelos de organización e Innovación
Organizaciones abiertas, flexibles, horizontales Organizaciones que aprenden y desaprenden Organizaciones que favorecen el trabajo en equipo, la autoorganización, la creatividad, la innovación… Alianzas estratégicas para crecer y competir Nuevos instrumentos “ad hoc”, coopetitivos público-privados CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

101 10. Roles y Posiciones y responsabilidades en el Trabajo
Requisitos esenciales: Saber, Poder y Querer Trabajar Enriquecimiento de los puestos de trabajo. Rol vs Puesto Humanización de los puestos de trabajo Nuevos puestos aún por descubrir CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

102 11. Una Moderna Dirección de Recursos Humanos
Dirección estratégica de Personas y Estrategia de empresa. ¿Una estrategia subordinada? Arquitectura estratégica y Arquitectura social. Liderazgo Planificación integral de recursos humanos Dirección del cambio: personas y organizaciones Prácticas excelentes de dirección de personas Dirección de personas como centro de beneficio Capital intelectual. Gestión del capital intelectual de la empresa y puesta en valor y medición de este intangible. ¡Todos somos directores (as) de personas! CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

103 12. Glokalización LOCAL: verdadero factor diferencial
Necesidad de contar con empresas locales tractoras competitivas Favorecer la competencia local. Empresas y grupos de empresas capaces de competir en una economía global. Organizaciones ágiles y flexibles Necesidad de favorecer organizaciones y practicas altamente competitivas: productividad,calidad, excelencia en la gestión, precios, servicio, adaptación a las nuevas y futuras exigencias de los clientes. Selección de personal. Necesidad de nuevos perfiles y conocimientos y competencias en todas las áreas relevantes de la organización. Capacidad de desenvolverse en entornos multiculturales Gestión de “expatriados” (¿Existe el trabajador global?) Hacer competitiva cada política salarial Gestión del conocimiento CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

104 13. Medición e Indicadores
Necesidad de medir. Sólo aquello que se mide tiene valor. Medir el valor intangible de las empresas: capital intelectual Objetivos y retos importantes y difíciles de crecimiento y desarrollo Benchmarking. Medirnos con los mejores ….y superarlos Medir el valor real del capital intelectual en general y el valor del capital humanos en particular de acuerdo con su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa. “Accountability” (Resultado-compromiso) CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

105 14. Cambio Personas. Agentes de cambio e intervención psicológica
Organizaciones en cambio permanente Capacidad de gestionar el cambio y vencer las resistencias al cambio No todo lo anterior es malo, ni exige un cambio radical Cambiar tras un sueño relevante y un líder creíble y motivador CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

106 15. Responsabilidad social, Gobierno Corporativo y Gobernanza
Bien común La ética en los gobiernos y en las decisiones… Empleo, compensación y competitividad Desarrollo personal y profesional (de todos) Condiciones de trabajo…y de bienestar Sostenibilidad y crecimiento…viables y competitivos Estructura, Poder, Control, Contexto ,Independencia CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

107 16. Calidad de vida. Ocio y Trabajo
Productividad y tiempo de trabajo Ocio y trabajo-trabajo y ocio: ¿la gallina o el huevo? Orientación a resultados Condiciones de trabajo. Seguridad en el trabajo Jubilación y tercera edad. Invertir el ciclo irreal del pasado Ocio-Empleo-Riqueza-Bienestar CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

108 17. Talento Selección, nombramiento, promoción y separación de personas. Atraer y retener flujos y centros de decisión ( TALENTO ) Gestión del conocimiento Formación permanente Crear, participar y favorecer redes de conocimiento (aprender a gestionarlas) Políticas activas de las instituciones, las empresas y las personas CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

109 18. Deslocalización y Centros de Decisión
Valor real de las empresas y valor del capital intelectual de las mismas No es sólo un problema de costes laborales, hay que crear más valor que los demás y una “proposición única” Productividad, calidad, valor agregado, diferenciación… Cultura de trabajo y calidad de servicios Asegurar un entorno competitivo Rentabilidad y bienestar sostenibles Cada actividad en un espacio optimo interdependiente CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

110 Competencias que necesitamos o necesitaremos y competencias actuales
Estrategias para cubrir ese gap Desarrollo permanente de competencias técnicas y directivas Medir y evaluar de manera permanente a toda la organización. Multidisciplinariedad, conocimiento, habilidades, coopetencia ( personal , organizaciones, espacios e instituciones ) CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

111 20 Marco de Relaciones Laborales
Necesidad de un Marco Autónomo de relaciones laborales (No solo tras ideologías determinadas) Necesidad de abordar un profundo cambio en el modelo de relaciones laborales actual y en la aproximación al mismo desde sus principales agentes. Necesidad de superar modelos rígidos y facilitar modelos flexibles y con capacidad de responder a las necesidades de cada momento. Cooperar vs controlar CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

112 21. Modernización de la Administración
Revisar los modelos actuales de organización y funcionamiento Revisar la política y prácticas de empleo existentes Revisar el modelo y el marco de relaciones de trabajo Incorporar nuevos modelos de dirección, de trabajo y nuevos estándares de medida de calidad, productividad, rendimiento, etc Revisar las políticas de retribución y compensación. Romper círculos perversos del control (y la supuesta transparencia) Favorecer el verdadero compromiso político Mantener los principios pero … separar la funcionarización de la estrategia y dirección política reinventando el gobierno Devolver el VALOR SOCIAL de la política y el gobierno CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

113 22. Tecnologías de la Información y Conectividad
Uso y aprovechamiento de las tecnologías de la información para asegurar la ventaja competitiva de las empresas y para incrementar el valor de su capital humano Posibles organizaciones hasta ahora impensables Agilidad y flexibilidad de respuesta Acceso a la información y el conocimiento Lo pequeño era hermoso, fue posible y es y será imprescindible Adquirir, usar y compartir el conocimiento Mayor rigor en la gestión Nuevas formas de poder y autoridad “ No apliques las TICs a aquello que no hayas definido, implantado y probado a mano” CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

114 23. Nueva economía Alianzas Coopetición Glokalización Interdependencia
b+G+C CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

115 Una aproximación a su inclusión en el Diamante Competitivo
Rivalidad, Organiz y contexto Rivalidad, Organiz y contexto Innovación y creatividad Gestión Conocimiento Modelos org. e Innovación organizativa Moderna Dirección rec. Humanos Estrategia País y Estrategia Empresa Medición y marcadores CAMBIO Calidad Vid, Ocio y Trabajo Marco relaciones laborales CONDICIONES FACTORES CONDICIONES FACTORES CONDICIONES DEMANDA CONDICIONES DEMANDA Resp. Social, Gob. Corporativo y Gobernanza Demografía Nueva Economía: mercado, nec y op Formación, Sist educativo e Innov. Calidad y Excelencia Empleabilidad Riqueza, Renta, Compensación Valores, principios y poder Productividad Estado Bienestar + Bien Común talento Competencias reinv. Admon. Pública Serv/Ind Relacionados Glokalización Coopetencia + Redes Tecnologías Info y Conectividad Internacionalización, deslocalización y centros decisión CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )

116 “Una estrategia Competitiva y del Capital Humano
Una estrategia para la COMPETITIVIDAD Una estrategia País y “n” estrategias empresariales Una estrategia de Capital Humano “Una estrategia Competitiva y del Capital Humano para EUSKADI” CAPITAL HUMANO Y DESARROLLO. Jon Azua ( Iñaki Azua ( )