La gestión de Recursos Humanos Basada en el Modelo de Competencias.

Presentación del tema: "La gestión de Recursos Humanos Basada en el Modelo de Competencias."— Transcripción de la presentación:

1 La gestión de Recursos Humanos Basada en el Modelo de Competencias.
(Semana #2)    Lic. Zaida C. García.

2 Definición de competencia
Conjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.) que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo en una actividad o trabajo. McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc. Competence (Aptitud) Competency (Actitud) Basado en … Habilidades Comportamientos Objetivo Alcanzar estándares Cómo se alcanzan los estándares

3 Definición de gestión por competencias
Elementos competenciales Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.

4 Actuar con competencia
Elementos de la competencia Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Saber actuar Actuar con competencia Querer actuar Poder actuar Actitudes (el. Afectivo) Comportamientos (el. Conductual) Recursos Elementos motivadores Conocimiento+Actitud

5 Tipología de competencias
Comunes a varias unidades organizativas Ligadas a la gestión y dirección Más ligadas a actitudes y comportamientos Especialmente apropiado para directivos Propias de las funciones de una unidad organizativa Ligadas al proceso y la aportación Más ligadas a conocimientos y habilidades Especialmente apropiado para colectivos técnicos Genéricas o gerenciales vs. Específicas o técnicas Estratégicas Procedencia directa de valores y misión Difíciles de transferir, copiar e imitar Individuales Sociales Ej: Iniciativa Ej: Impacto e influencia Umbral vs. Diferenciadoras Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos) Distinguen un desempeño normal de otro sobresaliente

6 Tipología de competencias
COMPETENCIAS DE DIRECCIÓN Y RUEDA DELANTERA OBJETIVOS / METAS GUÍA - COACHING DECISIONES / RIESGO VISIÓN DE FUTURO LOGRO DE COMPROMISO COMPETENCIAS DE RUEDA TRASERA (TÉCNICOS) ELECTRÓNICA COMPUTACIÓN ANÁLISIS FINANCIERO COSTEO DE PRODUCTOS DIBUJO TÉCNICO - CAD COMPETENCIAS DE PEDALES Y CADENA (SOCIALES) RELACIONES HUMANAS COMUNICACIÓN TRABAJO DE EQUIPO NEGOCIACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE Trabajador Autónomo

7 Tipología de competencias
Organización tradicional (Estructura piramidal) Empresario individual con trabajadores por cuenta ajena

8 Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias Técnicas Gestor comercial - Áreas de conocimiento Formación básica Conocimientos jurídicos Conocimientos comerciales Conocimientos de marketing Productos Contabilidad Informática Inglés

9 Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Individuales) Gestor comercial - Competencias umbral Integridad Identificación con la compañía - Competencias diferenciadoras Búsqueda de información Iniciativa Preocupación por el orden y la calidad Orientación al logro

10 Tipología de competencias
Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales) Gestor comercial - Competencias umbral Orientación al cliente Trabajo en equipo - Competencias diferenciadoras Impacto e influencia Poder de negociación Desarrollo de personas Dirección de personas Liderazgo

11 Capacitación y Desarrollo
APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Selección Planes de Carrera Compensaciones Competencias Planes de Sucesión Desempeño Capacitación y Desarrollo

12 Definición de gestión por competencias
Modelo integral Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.

13 Gestión por competencias Descripción de competencias
Modelo de gestión integral Política de RR.HH Gestión tradiciónal Gestión por competencias ¿En qué consiste mi trabajo? Definición de puestos y selección Descripción de funciones Descripción de competencias ¿Qué importancia tiene? Retribución Tablas salariales variable ¿Cómo lo estoy haciendo? Evaluación Responsable/ Colaborador 360º ¿Hacia dónde puedo progresar? Desarrollo y promoción Entrevistas dirigidas Assessment Center ¿Qué hacer para Formación Presencial E-Learning

14 Definición de gestión por competencias
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos, habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar ésto, de manera sistemática, para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. Orientado tanto a la empresa como al trabajador

15 Objetivos y utilidades
Intereses de la organización Intereses del trabajador Mayor convergencia Rediseño de las técnicas utilizadas en las políticas de RR.HH. Superar barreras culturales Configurar el área de RR.HH. como una unidad estratégica Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversión de capital humano Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Esfuerzos en política laboral para la retención de personal con competencias clave.

16 Objetivos y utilidades
Trabajo autónomo Reducción de riesgo técnico (mayor correspondencia entre la cualificación profesional del trabajador y la requerida por la organización) Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad ilimitada del empresario individual)

17 OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS
Diseño de perfiles de competencias OBJETIVOS DE NEGOCIO PERFILES DE COMPETENCIAS ¿Qué es un perfil de competencias?: El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. Está estrechamente relacionado con la estructura, estrategia y cultura de la empresa. Es un modelo conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto.

18 Perfil de Características Individuales
Información acumulada en un área particular Rol Social Autoimagen Rasgos Motivos Conocimientos Habilidades Demostración conductual de experticia La imagen que uno proyecta hacia afuera Sentido de identidad y valor de una persona Hábitos Lo disfruto o no.

19 Diseño de perfiles de competencias
SEIS NIVELES DE “COMPETENCIA” (1) RECEPTIVO + CONDUCTA BÁSICA, PERMANENTE INSTRUCCIÓN Y CONTROL CERCANO (2) IMITATIVO + DESEMPEÑO DE IMITACIÓN DE MODELO EN AUSENCIA NO ES (Aprendizaje) CAPAZ DE REALIZAR EL CONTROL (3) INICIADO + INICIA ETAPA EN FORMA INDEPENDIENTE CON ALGÚN GRADO (Junior) DE INICIATIVA ENFRENTA Y PUEDE REALIZAR LA CONDUCTA CON TOTAL AUTONOMIA (4) AUTÓNOMO + REALIZA LA CONDUCTA AUTÓNOMAMENTE CON AUSENCIA DE (Consultor) CONTROL (5) ANALISTA + CAPAZ DE ANALIZAR SU PROPIA CONDUCTA Y REALIZAR (Senior) MEJORAS EN LAS CONDUCTAS (6) ESTRATEGA + CAPAZ DE PLANTEAR ESTRATEGIAS EN RELACIÓN AL SENTIDO (Master) DE LAS CONDUCTAS Y CREAR CONDUCTAS ALTERNATIVAS

20 Instrumentos para la gestión por competencias
Competencia: Liderazgo de grupos. Definición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, así como establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. Rol: Dirección en recursos humanos. DICCIONARIO 1 Establecer los objetivos del grupo 2 Fomentar la participación en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. 3 Detectar oportunidades en el entorno 4 Ejercer una influencia indiscutible en toda la organización Nivel 4 3 2 1 Puesto B Puesto C Puesto D Puesto A MAPA

21 Evaluación de competencias
Evaluación tradicional Evaluación por competencias Táctica u operativa (mejora funcional) Estratégica (logro de objetivos) Orientado al puesto (evalúa funciones) Orientado a la persona (evalúa atributos) Orientado al pasado (qué ha hecho) Orientado al futuro (qué es y será capaz de hacer) Test Entrevista Evaluación de 360º Pruebas situacionales Assessment centers Técnicas

22 Evaluación de competencias

23 Evaluación de competencias

24 Evaluación de competencias
Empleado Ocupación JUAN LOPEZ

25 Dimensiones: desarrollo de competencias
La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr la adaptación permanente de las competencias de las personas a las necesidades de la organización. Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional. Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento las competencias que la organización necesita para lograr sus objetivos.

26 Caso - Gerente Negocio Un Gerente de Negocio desea trabajar las competencias, liderando personas y equipos y Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere superar el estado anímico en que se encuentra. Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra salida a su constante preocupación, de que pronto lo van a sacar de la organización donde lleva más de 10 años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta síntomas físicos de tensión y su salud se está deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en si mismo está menoscabada. Se siente desorientado y desenfocado.

27 Caso - Gerente Negocio Continuación
Inicia el proceso de coaching con un gran deseo de superar su situación, en las primeras sesiones logra identificar que tiene “miedo” y se reta a superarlo. Decide emprender acciones de autoreflexión, de autoevaluación, analiza sus creencias, pide feedback. Con la información obtenida logra “verse claramente”, desarrolla un proceso de autoreconocimiento y detecta que ha dejado de sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por estar mirando desde una perspectiva limitante.

28 Caso - Gerente Negocio Continuación
Se propone incrementar su sensibilidad interpersonal, para interpretar y entender correctamente a sus jefes y colaboradores y poder realizar acciones correctivas a su desempeño. Realiza más consultas, inicia reuniones individuales y tiene conversaciones sinceras con sus jefes en donde expresa sus sentimientos. Inicia un programa de ejercicio diario que le ayuda a reducir la tensión física y emocional.

29 Caso - Gerente Negocio Continuación
Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de poder y no de miedo. Según sus propias palabras: “De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en su adecuada perspectiva no deben llamar a la preocupación sino a la ocupación.”

30 Caso - Gerente Negocio Continuación
“El proceso me ha servido para fortalecer las competencias de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor confianza en mis capacidades, me ha incrementado la sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar paradigmas que daba como ciertos, limitándome. En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las relaciones con mis superiores así como con los subordinados a mi cargo “ El resultado ha sido impactante,....

31 FIN…