Capítulo 8 ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA.

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1 Capítulo 8 ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA PARA QUE SE ADAPTE A LAS SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA

2 “La competencia en el mercado es como la guerra
“La competencia en el mercado es como la guerra hay muertos, heridos, y la mejor estrategia es la que gana.” John Collins “Cita” McGraw-Hill/Irwin © 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. 2

3 Descripción del capítulo
Estrategias para los ramos emergentes Estrategias para mercados turbulentos y de alta velocidad Estrategias para ramos maduros Estrategias para ramos en declive Estrategias para ramos fragmentados Estrategias para sustentar un crecimiento rápido Estrategias para líderes del ramo Estrategias para empresas en ascenso Estrategias para negocios débiles Los diez mandamientos para crear una estrategia de negocios exitosa

4 Panorama general: ajuste de la estrategia a la situación de la compañía
Naturaleza del ramo y condiciones competitivas Las razones más importantes que dan forma a las opciones estratégicas de una empresa se dividen en dos categorías Capacidades, posición de mercado y mejores oportunidades de una firma

5 Características de un ramo emergente
Mercado nuevo y no probado Tecnología propia Pocas barreras para ingresar al ramo Experimenta efectos de inflexión que permiten reducir los costos a medida que aumenta el volumen Los compradores son primerizos La comercialización implica inducir la compra inicial y superar las dudas del cliente Posibles complicaciones para conseguir las materias primas Las empresas luchan por financiar la Investigación y desarrollo, sus operaciones y allegarse capacidades de recursos para un crecimiento rápido

6 Opciones estratégicas para competir en los ramos emergentes
Ganar la temprana carrera por el liderazgo mediante el uso de una estrategia audaz y creativa Esforzarse mucho por perfeccionar la tecnología, mejorar la calidad del producto, y desarrollar características de desempeño atractivas Reaccionar con rapidez cuando desaparezca la incertidumbre tecnológica y surja una tecnología predominante Formar alianzas estratégicas con: Proveedores clave Compañías que cuenten con experiencia tecnológica relacionada

7 Opciones estratégicas para competir en los ramos emergentes (continuación)
Atrapar ventajas potenciales relacionadas con ser el primero en emprender algo Buscar. Nuevas aplicaciones para clientes y usuarios Ingresar a nuevas áreas geográficas Concentrar el énfasis publicitario en: Incrementar la frecuencia de uso Generar lealtad a la marca Utilizar rebajas de precio para atraer compradores sensibles al precio

8 Características de los mercados de alta velocidad
Cambio tecnológico de inicio rápido Ciclos de vida del producto breves Rápida evolución de las expectativas del cliente Frecuentes apariciones de nuevas acciones competitivas Aparición de nuevos rivales importantes

9 Figura 8.1. Cumpliendo el reto del cambio de alta velocidad
Postura estatégica Acciones Estrategia Reaccionando ante el cambio Introducción de mejores productos en respuesta a nuevas ofertas de los rivales Reacción ante los cambios inesperados en las preferencias y necesidades del cliente Ajuste a las nuevas políticas gubernamentales Reaccionan y responden a medida que es necesario Defienden y protegen la posición de la empresa Defensiva Ofensiva Anticipándose al cambio Análisis de los prospectos para la globalización del mercado Investigar las necesidades, preferencias y expectativas del comprador Vigilar los nuevos desarrollos tecnológicos para pronosticar el futuro Planean anticipándose a cambios futuros Aumentan/adaptan las capacidades competitivas Mejoran su línea de productos Refuerzan la distribución Encabezando el cambio Encabezar nuevas y mejores tecnologías Introducir productos novedosos que abran mercados nuevos y estimulen la creación de industrias totalmente nuevas Tratar de establecer las normas para el ramo Asumen la ofensiva Son el agente del cambio en el ramo Influyen sobre las reglas del juego Obligan a sus rivales a imitarlos Fuente: Adaptado de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, de Shona L. Brown y Kathleen M. Eisenhardt, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998, p. 5.

10 Opciones estratégicas para competir en un mercado de alta velocidad
Invertir de manera agresiva en I y D Desarrollar capacidades de reacción rápida Modificar recursos Adaptar competencias Generar nuevas capacidades competitivas Acelerar el lanzamiento al mercado de nuevos productos Utilizar asociaciones estratégicas para desarrollar experiencia y capacidades especializadas Emprender acciones novedosas cada pocos meses Mantener frescos y emocionantes los productos/servicios

11 Claves del éxito en la competencia dentro de los mercados de alta velocidad
Experiencia penetrante Rapidez de reacción ante nuevos desarrollos Colaboración con los demás Agilidad Innovación Oportunidad Flexibilidad de recursos Capacidad para ser el primero en comercializar

12 Características de la madurez de un ramo
La reducción de la demanda endurece la competencia Los compradores más sofisticados exigen prebendas Mayor hincapié en costo y servicio Problemas de “suficiencia” para aumentar la capacidad de producción Es más complicado encontrar innovaciones y nuevos usos para el producto Aumenta la competencia internacional Disminuye la rentabilidad del ramo Las fusiones y adquisiciones reducen la cantidad de competidores

13 Opciones estratégicas para competir en un ramo maduro
Reducir los productos y modelos marginales Enfatizar la innovación en la cadena de valor Concentrarse mucho en reducir los costos Aumentar las ventas a los clientes actuales Adquirir rivales a precio de saldo Expandirse internacionalmente Generar nuevas y más flexibles capacidades competitivas

14 Obstáculos estratégicos de los ramos maduros
Utilizar una estrategia de vaivén de manera que se deja a la empresa “atascada” Concentrarse en las utilidades a corto plazo en vez de fortalecer la competitividad a largo plazo Demorarse en la adaptación de competencias para las cambiantes expectativas del cliente Demorarse en reaccionar ante los recortes de precio Tener demasiada capacidad de excedentes Gastar de más en mercadotecnia Fracasar en el intento de obtener en forma agresiva reducciones de costo

15 Características más destacadas de los ramos estancados o en declive
Requieren crecer con mayor lentitud que la economía en su conjunto (o incluso declinar) Se intensifican las presiones competitivas – los rivales luchan por la participación de mercado Para crecer y prosperar, una compañía debe despojar a sus rivales de participación de mercado El ramo consolida a un menor número de competidores clave, mediante fusiones y adquisiciones

16 Opciones estratégicas para competir en un ramo estancado o maduro
Utilizar un enfoque estratégico dirigido hacia los segmentos del mercado con mayor crecimiento Acentuar la diferenciación con base en las mejoras de calidad o innovación del producto Trabajar activamente para reducir los costos Recortar las actividades marginales de la cadena de valor Emplear el outsourcing Rediseñar los procesos internos para explotar el comercio electrónico Consolidar las instalaciones de producción subutilizadas Añadir nuevos canales de distribución Cerrar los puntos de venta con bajo volumen y altos costos de distribución Recortar los productos marginales

17 Los errores estratégicos para competir en un ramo estancado
Enredarse en una estéril batalla con rivales obstinados por la participación de mercado Desviar recursos hacia fuera del negocio demasiado pronto Ser excesivamente optimista acerca del futuro del ramo (creyendo que las cosas mejorarán)

18 Características competitivas de las industrias fragmentadas
No existen líderes con grandes participaciones de mercado La demanda de los compradores es tan diversa y geográficamente dispersa, que se requiere de varias empresas para satisfacer las necesidades del comprador Hay pocos obstáculos para ingresar No hay economías de escala Los compradores requieren pocas cantidades de productos personalizados o sobre pedido El mercado puede estar globalizándose para el producto/servicio del ramo, de manera que coloca a muchas empresas del mundo en el mismo escenario del mercado Las tecnologías en explosión obligan a que las empresas se especialicen, tan sólo para mantenerse en su área de experiencia El ramo es joven y está abarrotado de contendientes con aspiraciones, sin empresa alguna que haya obtenido el reconocimiento necesario para poseer una gran participación de mercado

19 Ejemplos de ramos fragmentados
Edición de libros Viveros de plantas y paisajes Talleres automotrices Restaurantes Contabilidad pública Ropa femenina Empacado de carnes Cajas de cartón Hoteles y moteles Muebles

20 Opciones estratégicas para competir en una industria fragmentada
Construir y operar instalaciones de“fórmula” Convertirse en un operador de bajo costo Especializarse por tipo de producto Especializarse por tipo de cliente Concentrarse en un área geográfica limitada

21 Estrategias para mantener un crecimiento rápido
Las empresas que desean ingresos y utilidades que crezcan con rapidez un año tras otro, deben tener una cartera de estrategias Panorama 1: Iniciativas estratégicas para fortalecer y ampliar su posición en los negocios que ya explota Panorama 2: Iniciativas estratégicas para impulsar sus recursos y capacidades actuales mediante su ingreso a otros negocios con un potencial de crecimiento prometedor Panorama 3: Iniciativas estratégicas para plantar nuevas semillas y aventurarse en negocios que apenas surgen e incluso todavía no existen

22 Cartera de iniciativas estratégicas
Figura Tres panoramas estratégicos para sustentar un crecimiento rápido Iniciativas a largo plazo para plantar las semillas del crecimiento en los negocios del futuro Aumento mínimo de los ingresos y posibles pérdidas, pero gran potencial de contribuciones considerables a ingresos y utilidades en 5-10 años Cartera de iniciativas estratégicas Iniciativas a mediano plazo para impulsar los recursos y capacidades actuales, a fin de tratar de crecer en otros negocios Aumento moderado de ingresos y utilidades, pero se deja financiamiento para obtener ganancias considerables durante los 2-5 años siguientes Iniciativas a corto plazo para fortalecer y ampliar los negocios actuales Aumento inmediato de ingresos y utilidades Tiempo Fuente: Adaptado de “Robust Adaptive Strategies”, Sloan Management Review 40, No. 3. Eric D. Beinhocker, (primavera de 1999), p.101.

23 Riesgos de buscar varios panoramas estratégicos
Una empresa no debe perseguir todas las opciones, a fin de evitar abarcar mucho y apretar poco La búsqueda de iniciativas a mediano y largo plazos puede hacer que la firma se desvíe demasiado de sus competencias centrales Puede resultar complicado conseguir una ventaja competitiva en los negocios a mediano y largo plazos que no concuerden con las actuales fortalezas de recursos de la empresa Los dividendos de las iniciativas a largo plazo pueden mostrarse elusivos

24 Estrategias con base en la posición en el mercado de una empresa
Líderes del ramo Firmas intermedias Compañías débiles o en crisis

25 Características de los líderes del ramo
Más potentes que el promedio de posición fuerte Reputación reconocida Estrategias comprobadas Preocupación estratégica – Cómo conservar una posición predominante

26 Opciones estratégicas: líderes del ramo
Estrategia de permanecer a la ofensiva Estrategia de fortificación y defensa Estrategia de calentamiento

27 Estrategias para permanecer a la ofensiva
Ser siempre del tipo primero en emprender, encabezando el cambio del ramo La mejor defensa es el ataque Buscar de manera implacable la mejora e innovación continuas Obligar a los rivales a esforzarse por mantener el paso Difundir iniciativas que desequilibren a los rivales Crecer más rápido que el ramo, apropiándose de la participación de mercado de los rivales

28 Objetivos de la estrategia de fortificación y defensa
Dificultar más el ingreso a las empresas nuevas y ganar terreno a los competidores Conservar la participación de mercado actual Fortalecer la posición de mercado actual Proteger la ventaja competitiva

29 Fortificación y defensa: opciones estratégicas
Incrementar la publicidad y la IyD Suministrar mayores niveles de servicio al cliente Introducir más marcas que concuerden con las características de los rivales Añadir servicios personalizados para estimular la lealtad del comprador Mantener precios razonables y calidad atractiva Edificar nueva capacidad con anticipación a la demanda de mercado Invertir lo suficiente para mantener un costo competitivo Patentar tecnología alternativa viable Firmar contratos de exclusividad con los mejores proveedores y distribuidores

30 Objetivos de la estrategia de calentamiento
Practicar un deporte competitivo con los rivales más pequeños que amenazan la posición del líder Mostrar a los rivales más pequeños que sus intentos por recortar los negocios del líder serán combatidos con fiereza Convencer a los rivales que son más prósperos jugando a “lo que hace la mano hace la tras” o atacándose entre sí en vez de hacerlo con el líder del ramo

31 Opciones estratégicas del calentamiento
Reaccionar con rapidez para igualar las rebajas de los rivales Contar con campañas de promoción a gran escala, si los rivales incrementan su publicidad Ofrecer mejores acuerdos a los principales clientes de los rivales Disuadir a los distribuidores de comercializar los productos de los rivales Proporcionar al personal de ventas pruebas documentales sobre las debilidades de los productos competidores Hacer ofertas muy atractivas a los ejecutivos clave de los rivales Utilizar tácticas de coerción, con la finalidad de presionar a los clientes actuales para que no utilicen los productos de los rivales

32 Tipos de empresas en ascenso
Retadoras del mercado Utilizan estrategias ofensivas para obtener participación de mercado Enfocadas Se concentran en atender una porción limitada del mercado En ascenso incesante Carecen de la fortaleza competitiva necesaria para hacer más que continuar a la zaga ¡Lo estoy intentando!

33 Obstáculos que deben superar las firmas en ascenso
Cuando un tamaño grande es un activo competitivo, las empresas con participación de mercado pequeña se enfrentan a los siguientes obstáculos: Menor acceso a las economías de escala Dificultades para obtener reconocimiento por parte del cliente Incapacidad para incursionar en la publicidad de los medios masivos de comunicación Dificultades para financiar sus necesidades de capital

34 Caso #1: Opciones estratégicas para las empresas en ascenso
Cuando su gran tamaño representa una ventaja de costos para los rivales más grandes, las compañías en ascenso tienen dos opciones: Aumentar su participación de mercado: Bajando sus costos y precios, con la finalidad de aumentar las ventas, o Distinguiéndose de los rivales de alguna(s) manera(s) que haga(n) crecer sus ventas Retirarse del mercado

35 Estrategias competitivas para las empresas en ascenso: aumento de su participación de mercado
Opciones estratégicas para aumentar la participación de mercado a fin de superar las ventajas de costo de los rivales más grandes: Utilizar precios más bajos para atraer a los clientes de rivales más débiles y con mayores precios Fusionarse o adquirir rivales, para alcanzar el tamaño necesario para generar mayores economías de escala Invertir en equipo e instalaciones ahorradoras nuevas, quizás ubicándolas en países donde los costos son más bajos Buscar innovaciones tecnológicas o reformas de la cadena de valor radicales que generen ahorros

36 Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que no se encuentran en desventaja por su menor tamaño Donde un gran tamaño no genera una ventaja de costos, las firmas en ascenso tienen siete opciones: 1. Estrategias ofensivas para adquirir participación de mercado 2. Estrategia de crecimiento por medio de adquisiciones 3. Estrategia de nicho vacante 4. Estrategia de especialización 5. Estrategia de producto superior 6. Estrategia de imagen distintiva 7. Estrategia con contenido incondicional

37 Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que no se encuentran en desventaja por su menor tamaño Las mejores ofensivas “facciosas” son Encabezar un avance tecnológico repentino Introducir al mercado nuevos/mejores productos antes que los rivales, y hacerse de una reputación de liderazgo de producto Adaptarse con más agilidad e innovación a las cambiantes condiciones del mercado y necesidades del cliente Formar atractivas alianzas estratégicas con distribuidores y/o comercializadores de productos semejantes Encontrar maneras novedosas de reducir drásticamente los costos para atraer a los clientes de rivales con costos más elevados Elaborar una atractiva estrategia de diferenciación

38 Regla de la ofensiva estratégica
Las firmas en ascenso no deben atacar de frente a un líder por medio de una estrategia de imitación, sin que tengan importancia los recursos y la resistencia que pueda tener el más débil

39 Crecimiento por medio de la adquisición
# 2 Es una estrategia empleada con frecuencia por las firmas en ascenso ambiciosas Para tener éxito. Los principales directivos deben tener las habilidades necesarias para; Asimilar las operaciones de las firmas adquiridas, eliminando duplicaciones y traslapes, Generar eficiencias y ahorros de costo, y Estructurar los recursos combinados para generar capacidades competitivas más fuertes

40 Estrategia de nicho vacante para las empresas en ascenso
Enfoque estratégico que se concentra en los usos finales que los líderes en el mercado han descuidado Características de un nicho vacante ideal: Extensión suficiente para resultar rentable Potencial de crecimiento Bien adaptado a las capacidades de la empresa Difícil de atender para los líderes

41 Estrategia de especialización para las empresas en ascenso
Estrategia concentrada en ser un líder con base en: Tecnología específica Producto único Pericia en: Productos de uso específico Experiencia especializada Distinguido servicio a clientes

42 Estrategia de producto superior para las empresas en ascenso
Estrategia enfocada en la diferenciación que se basa en: Calidad superior del producto o Cualidades únicas del producto Procedimientos: Excelentes acabados Prestigio de calidad Innovación frecuente del producto Estrecho contacto con los clientes a fin de obtener elementos para mejorar la calidad del producto

43 Estrategia de imagen distintiva para las empresas en ascenso
Estrategia concentrada en la manera de sobresalir por encima de los rivales Procedimientos Reputación de cobrar el menor precio Prestigio de calidad a buen precio Servicio al cliente superior Cualidades únicas del producto Introducción de nuevos productos Publicidad creativa y original

44 Estrategia con contenido incondicional para las empresas en ascenso
Esta estrategia implica evitar: Las acciones para establecer tendencias, y Las acciones agresivas para despojar de clientes a los líderes Procedimientos No provocar represalias competitivas Reaccionar y responder Defensa más que ataque Mantener el mismo precio que los líderes Tratar de conservar la posición de mercado

45 Opciones estratégicas para los negocios débiles
Lanzar una ofensiva estratégica (si los recursos lo permiten) Mantener una defensa agresiva (en la medida que los recursos lo permitan) Buscar el abandono inmediato Adoptar una estrategia de fin del juego

46 Alcance de un cambio de posición: opciones estratégicas
Vender activos para generar efectivo y/o reducir las deudas Revisar la estrategia en curso Emprender labores para aumentar los ingresos Recortar los costos Combinar labores

47 Estrategia de liquidación
Es la decisión más prudente ante ciertas situaciones como: Falta de recursos Prospectos de utilidades muy remotos Puede servir mejor a los intereses de los accionistas que una bancarrota Es una opción estratégica desagradable por: La desaparición de empleos Los efectos del cierre en la comunidad local

48 ¿Qué es una estrategia de fin de actividades?
Es el camino que transita a la mitad del status quo y la salida rápida Implica el sacrificio gradual de la posición de mercado a cambio de un mayor flujo de efectivo o utilidades dentro de un plazo más breve Objetivos: A corto plazo – Generar el mayor flujo factible de efectivo A largo plazo – Salir del mercado

49 Tipos de opciones de fin de actividades
Reducir al mínimo el presupuesto de operación Mantener la reinversión al mínimo Acentuar los rigurosos controles internos de costos Dar poca prioridad a nuevas inversiones de capital Elevar precios de manera gradual Recortar los gastos de promoción Reducir la calidad de maneras poco perceptibles Encoger los servicios no esenciales a clientes Eliminar el mantenimiento de equipo

50 ¿Cuándo debe tomarse en cuenta una estrategia de fin de actividades?
Cuando: Las perspectivas del ramo a largo plazo son patéticas Resultaría demasiado costoso aumentar los negocios Resulta cada vez más costoso mantener la participación de mercado Los reducidos niveles de labores competitivas no desencadenarán una caída inmediata en las ventas La empresa puede reubicar los recursos liberados en mejores áreas de oportunidad El negocio no es un componente primordial de la cartera de negocios de una empresa diversificada El negocio no aporta otras características deseables a la cartera global de negocios

51 Los Diez Mandamientos para elaborar estrategias de negocios exitosas
1. Siempre darás la mayor de las prioridades a la elaboración y ejecución de las acciones estratégicas que mejoren la posición estratégica a largo plazo de la empresa y que sirvan para establecerla como líder de su ramo. 2. Te apresurarás a adaptarte y reaccionar ante las cambiantes condiciones del mercado, necesidades no satisfechas del cliente, deseos de algo mejor del comprador, alternativas tecnológicas que surjan, e iniciativas nuevas de los rivales. Una respuesta lenta o de poca magnitud colocaría a la empresa en la precaria posición de tener que ir al lance.

52 Los Diez Mandamientos para elaborar estrategias de negocios exitosas
3. Invertirás en la generación de una ventaja competitiva sustentable, que es el contribuyente más confiable para una rentabilidad superior a la promedio. 4. Evitarás las estrategias susceptibles de éxito sólo ante las mejores circunstancias. 5. No subestimarás las reacciones y el compromiso de las compañías competidoras.

53 Los Diez Mandamientos para elaborar estrategias de negocios exitosas
6. Tomarás en consideración que el ataque a una debilidad competitiva suele ser más rentable que el ataque a una fortaleza competitiva. 7. Serás sensato al recortar los precios sin haber establecido una ventaja de costos. 8. Emprenderás acciones estratégicas audaces para buscar estrategias de diferenciación, de manera que generen diferencias de calidad, servicio, publicidad, o demás características, muy significativas.

54 Los Diez Mandamientos para elaborar estrategias de negocios exitosas
9. Procurarás no “jeringar al prójimo” sin una coherente estrategia a largo plazo o una posición competitiva propia, y pocas posibilidades de ascender a las posiciones de los líderes del ramo. 10. Serás consciente de que las acciones estratégicas agresivas con el fin de arrebatar a los rivales algo de participación de mercado, con frecuencia provocan violentas represalias en forma de una “carrera armamentista” de comercialización y/o guerras de precios.