Planificación Estratégica, la elección del Futuro

Presentación del tema: "Planificación Estratégica, la elección del Futuro"— Transcripción de la presentación:

1 Planificación Estratégica, la elección del Futuro
Existen tres grandes factores que determinan el éxito de las organizaciones: La industria en la cual está ubicada: hay industrias que son más rentables que otras de ahí la conveniencia de analizarlas y determinan que industrias están teniendo un mejor desenvolvimiento. El país o países en los que se ubica: ejemplo la industria automotriz se desarrolla de mejor manera en Japón, la industria farmacéutica en Estados Unidos, la industria forestal en Chile, son países que poseen ventajas comparativas Recursos, capacidades y estrategias: Corresponde al elemento fundamental por el cual se determina el éxito o fracaso de una organización. Existen empresas que se las ingenian para subsistir en industrias muy hostiles

2 ¿Qué es la estrategia? Definición Tradicional:
   La ciencia y arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala    La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de los recursos necesarios para lograr estos propósitos.     Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acción de una organización dentro de una totalidad coherente.    Plan unificado amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa.

3 ¿Qué es la estrategia? Enfoque Moderno
Las estrategias son frecuentemente respuestas emergentes a circunstancias no previstas. Una estrategia es más de lo que una compañía planea o intenta hacer. También se puede definir como un modelos en una corriente de decisiones o acciones.

4 Proceso de Administración Estratégica
Misión y Metas Principales: La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Ej. Misión Aerolínea Nacional: Satisfacer las necesidades de los individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a precio razonable y hacia los principales centro de población del país. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo en una jerarquía que varía en cuanto a los niveles de abstracción. Ej. General Electric: Ocupar el primer o segundo lugar en cada mercado importante en que compite Coca Cola: Colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo Análisis Externo: Su objetivo es determinar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En este ambito se deben analizar tres ambientes interrelacionados: el inmediato (industria) donde opera la organización, el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.

5 Proceso de Administración Estratégica
Análisis Interno: Se fijan las fortalezas y debilidades y se identifican la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización sondeando de esta manera las fuentes de ventaja competitiva. Elección de la Estrategia: Las estrategias se seleccionan para: 1.      Explotar oportunidades 2.      Contrarestar amenazas 3.      Corregir debilidades

6 Proceso de Administración Estratégica Selección de las Estrategias
Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad del cliente. Lo anterior anterior implica: ·        Mejorar fabricación ·        Mejorar Marketing ·        Manejo de Materiales ·        Mejoramiento de la Investigación y desarrollo ·        Recursos Humanos ·        Mejorar la administración de la calidad total ·        Introducir sistemas flexibles de producción

7 Proceso de Administración Estratégica Selección de las Estrategias
Estrategia a nivel de negocio: esta tipo de estrategia está orientada a determinar cómo la empresa se posiciona en el mercado para obtener una ventaja competitiva. Las estrategias genéricas de negocio son: Liderazgo en costo Diferenciación Enfoque en un núcleo particular de mercado (nichos de mercado) Estrategias Globales: Este tipo de estrategia determina cómo la empresa enfrenta el mercado internacional, generalmente con alianzas estratégicas y competidores mundiales

8 Proceso de Administración Estratégica Selección de las Estrategias
Estrategia a nivel corporativo: Implica determinar en qué negocio debe la organización ubicarse a largo plazo. ·        Integración vertical, hacia delante o hacia atrás. ·        Diversificación ·        Alianzas estratégicas como alternativa a la diversificación y a la integración vertical.

9 Proceso de Administración Estratégica
Implementación de la Estrategia Diseño de una estructura organizacional Diseño de sistemas de control. Para esto es necesario determinar la mejor manera de evaluar el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Realizar controles de mercado y producción. Controles a traves de la cultura organizacional.  Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles Diferentes estrategias y ambientes implican diferentes exigencias a las organizaciones , exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Ej. Liderazgo en costo: organización sencilla, el control hace énfasis en la producción Diferenciación del producto de la compañía: Implica integrar las actividades alrededor de un núcleo tecnológico y sistemas de control que privilegian la creatividad técnica.

10 Proceso de Administración Estratégica
 Manejo de Conflicto, las políticas y el cambio El proceso de planificación estratégica se caracteriza por ser un proceso racional de toma de decisiones, sin embargo en la práctica la política organizacional tienen un papel preponderante, puesto que las distintas unidades participan en una lucha de poder para obtener una mejor participación en los recursos de la organización. Por lo tanto es factible que se produzcan conflictos. El cambio estratégico produce una redistribución del poder entro de las organizaciones Ciclo de Retroalimentación La administración estratégica es un proceso permanenente. Una vez que se implementa una estrategia esta debe ser monitoreada para determinar cuál es el nivel de logro de los objetivos. Esta información se obtienen a través de los denominados ciclos de retroalimentación

11 Proceso de Administración Estratégica

12 Misión Corporativa Cuando la administración siente que la organización se desvía es necesario plantearse algunas preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debe ser nuestro negocio?

13 La misión de la empresa está constituída por cinco elementos
Su historia: Cada empresa tiene su propia historia respecto a sus objetivos, políticas y logros. Al definir sus propósitos las empresas no pueden desligarse de su pasado (Harvard no podría ofrecer carreras de dos años aunque parezca una buena oportunidad de negocio.) Preferencias actuales de la administración y de los propietarios, ya que los que dirigen la empresa tienen sus propias metas y visiones. ( Si la Daewoo quiere salir del rubro de los electrodomésticos entonces su misión cambiará) Ambiente del mercado: El ambiente del mercado define las principales oportunidades y riesgos que deben tomarse en cuenta. Los recursos de la organización determinan que misiones son posibles de realizar. Competencias distintivas: la organización debe fundamentar su propósito en sus habilidades diferenciadoras.

14 El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la corporación: Campos de Acción Industrial: Comprende el tipo de industria que la corporación tomará en cuenta . Algunas operan sólo en una industria, otras sólo en grupo de industrias relacionadas entre sí, finalmente en todo tipo de industrias. 3M ingresa casi en cualquier industria en que puede ganar dinero Campo de acción de segmentos de mercado: Es el tipo de mercado o consumidor al que la corporación desea servir. Algunas corporaciones sólo servirán un mercado de lato nivel ej. Porche, Mercedes. Gerber, durante mecho tiempo sirvió únicamente al mercado de bebés con su línea de productos.

15 El proyecto de misión debe definir los principales campos de competencia en que operará la corporación: Campo de acción vertical: Es el grado en que la organización se suministrará los insumos que requiere internamente. . En un extremo están las organizaciones que desempeñan muchas de sus actividades en forma interna como la Ford, que posee sus propios plantíos de hule, fábricas de vidrio y algunas fundiciones de acero . En otro extremo están aquellas en que su integración vertical es nula como la corporación hueca o empresa de pura mercadotecnia que consta de una persona con su escritorio y que contrata todos los servicios en forma externa. Campo de acción Geográfico: Son las regiones, países o conjunto de países en los que opera la organización . En un extremo están las corporaciones que operan en una ciudad y en otro las multinacionales como UNILEVER CATERPILLAR

16 Características de la Misión:
El proyecto de Misión debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y ayuda a la vida de la gente. La misión no debe ser la obtención de utilidades , pues estas son el resultado de hacer algo útil fuera de la organización El proyecto de misión debe poner énfasis en sus principales políticas que la empresa quiere exaltar. Las políticas definen la forma en que los empleados deben tratar a los clientes, proveedores, distribuidores, competidores y otros grupos importantes. Las políticas delimitan el albedrío individual , a fin que los empleados actúen consientes en los asuntos importantes. El proyecto de misión de la empresa debe proporcionar a la compañía visión y dirección durante los diez o veinte años Las misiones no se revisan con frecuencia como resultado de cambios económicos puntuales. La misión se debe redefinir si esta ha perdido credibilidad o ya no define un curso optimo para la compañía

17 Definición de la Misión para Compañías Especializadas
Debe responder a las siguientes preguntas: ¿A quién se satisface?, cuales grupos de clientes ¿Qué se satisface?, cuáles necesidades de los clientes ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente? Mediante qué destrezas o habilidades distintivas La definición del negocio se orienta al consumidor más que al producto. Ej. IBM al comienzo era líder en la fabricación de maquinarias de escribir, equipos mecánicos de tabulación que utilizaban tecnología de tarjetas perforadas. Sin embargo, IBM definió su negocio como proveedores de medios de procesamiento y almacenamiento de información, en lugar de suministrador de equipos. De esta definición pareció lógico la venta de computadores, software, sistemas para oficina e impresoras.

18 Definición de Misión para Compañías Diversificadas
Este tipo de compañías manejan simultáneamente distintos tipos de negocios, por lo tanto su función es administrarlos eficientemente. La pregunta cuál es el negocio se formula en dos dimensiones: En los negocios particulares se orienta al consumidor A nivel Corporativo cómo se agrega valor a las actividades que constituyen la compañía. Por lo tanto, la misión es identificar la contribución que a nivel corporativo hace al funcionamiento eficiente de las unidades de negocio. Indicando porqué estas unidades son sustancialmente mejores cómo parte de la corporación que cómo unidades independientes.

19 Visión y Metas Principales
El segundo componente de la exposición de la misión es la visión y las principales metas corporativas. Intento Estratégico: los gerentes deben establecer metas ambiciosas que amplíen la organización. La Visión articula el intento estratégico. Ej Weyerhaeuser “ser la compañía más exitosa del mundo en generar productos empacados para el consumidor. Además de articular su visión muchas empresas establecen otras metas importantes en la exposición de la misión. Estas metas especifican cómo una compañía intenta emprender el logro de su intento estratégico. EJ. Weyerhaeser intenta lograr su visión mediante la concentración en la calidad total, la delegación del poder y el esfuerzo de satisfacer a sus clientes.

20 Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio
Las distintas unidades estratégicas deben definirse como un proceso para satisfacer al cliente y no cómo un proceso de producción de bienes. Los productos son transitorios mientras que las necesidades básicas y los clientes perduran. Las unidades estratégicas de negocio tienen las siguientes características: Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por separado y que en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía. Tienen sus propios competidores, a los cuales trata de igualar o superar. Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño redituable, que controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades. La corporación revisa los planes y resultados de la UEN para decidir cuáles se deben estructurar, recompensar o terminar

21 Filosofía Corporativa
Otro elemento dentro de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales. La filosofía planteala manera como la empresa intenta desarrollar se negocio y a menudo refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Refleja cómo la compañía se dirige a sí misma.

22 Ambiente Externo Los determinantes básicos del desempeño organizacional son: a) ambiente industrial en el que se compite b) país o países donde está localizada Ambos factores son componentes de los factores externo. Para que una compañía tenga éxito debe: a) ajustar sus estrategias al ambiente industrial en el que opera. b) Tener la capacidad de reformar su ámbito industrial.

23 Modelo de las Cinco Fuerzas
Riesgo de Ingreso de Competidores Potenciales Poder de Negociación de Proveedores Rivalidad entre Firmas Establecidas Poder de Negociación de los Compradores Amenazas de Productos Sustitutos

24 Modelo de las Cinco Fuerzas Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compañías que no participan en la industria, pero que tienen la capacidad de hacerlos si de deciden. Las compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso, puesto que cuanto más empresas entren a la industria más difícil es mantener una participación de mercado y generar utilidades. Un alto riesgo de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Si es menor el riego de ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta oportunidad para aumentar los precios y obtener mayores utilidades.

25 Modelo de las Cinco Fuerzas Competidores Potenciales
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras de entrada. Las fuentes generadores de barreras de entrada son: · Lealtad a la marca: Se puede fomentar mediante la publicidad constante, protección de la marca registrada de los productos, innovación de productos a traves de la investigación y desarrollo, énfasis en la calidad y servicio al cliente. · Ventaja de costo absoluto: La ventaja de costo absoluto puede surgir de técnicas de producción superiores. Estas técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretos, accesos a mejores tasa de crédito puesto que representan menores riesgos. · Economías de Escala: Corresponden a las ventajas de costos asociadas a empresas de gran magnitud. Las fuentes de economías de escala son la producción en serie , descuentos especiales por compras de materias primas en grandes volúmenes, economías de escala por publicidad. Si las economías de escala son importantes entrar a la industria en baja escala significa desventaja en costo asumir importantes riesgo y por lo tanto altas tasas de costo de capital.

26 Modelo de las Cinco Fuerzas Rivalidad entre compañías establecidas
Estructura competitiva: Este factor se refiere a la cantidad y magnitud de las compañías en una industria en particular. Las estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas pequeñas y medianas, por lo que ninguna está en condiciones de dominar el mercado. Las industrias consolidadas es dominada por una pequeña cantidad de grandes firmas o en casos externos por una firma (monopolio). Condiciones de Demanda: Una demanda creciente modera la competencia puesto que se generan mayores espacios para la expansión. Cuando la demanda crece, las empresas pueden aumentar sus ingresos sin aumentar su participación de mercado, generando una oportunidad para las empresas de la industria. Por el contrario una disminución de la demanda genera mayor competencia ya que las organizaciones luchan por aumentar sus ingresos apropiándose de la participación de mercado de otras empresas. Por lo tanto una disminución en la demanda constituye una amenaza para las organizaciones debido a que aumenta la rivalidad en la industria.

27 Modelo de las Cinco Fuerzas Rivalidad entre compañías establecidas
· Barreras de Salida: Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando disminuye la demanda industrial. Estas barreras son de orden económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un ambito industrial a compañías aunque los rendimientos sean malos. Si las barreras a la salida son altas las empresas pueden bloquearse generando una excesiva capacidad productiva. La capacidad excedente tiende a producir una competencia en precio. Algunas barreras a la salida son las siguientes: 1. Inversión en plantas y equipos que no tienen usos alternativos. 2. Elevados costos fijos de salida (pago de indemnizaciones) 3. Vínculos emocionales con determinadas industrias. 4. La relación estratégica entre unidades de negocio. 5. Dependencia económica con la industria.

28 Modelo de las Cinco Fuerzas Rivalidad entre compañías establecidas
Gran amenaza de excesiva capacidad y guerras de precios Oportunidad para aumentar precios mediante el liderazgo en precio y para ampliar operaciones. Moderada amenaza de excesiva capacidad y guerra de precios Oportunidades para aumentar precios mediante el liderazgo en precio para ampliar operaciones Declinación de la Demanda Crecimiento de la Demanda Condiciones de demanda Altas Bajas Barreras de Salida

29 Modelo de las Cinco Fuerzas El poder de negociación de los compradores
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demanda mayor calidad o mejor servicio. Por el contrario los compradores débiles dan la oportunidad a las empresas a subir los precios y obtener mayores rentabilidades. Los compradores son más poderosos si: Cuando la industria está compuesta por muchas firmas pequeñas y los compradores son pocos y de poca magnitud. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades (reducción de precio). Cuando la industria depende de los compradores en un gran porcentaje. Cuando los compradores pueden enfrentar a la empresa forzándola a bajar los precios. Cuando es factible que los compradores adquieran el producto de varias firmas a la vez. Cuando los compradores pueden amenazar mediante integración vertical para la reducción de costos.

30 Modelo de las Cinco Fuerzas El poder de negociación de los proveedores
Ellos constituyen una amenaza cuando están en posición de imponer su precio. Los proveedores débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. Los proveedores son más poderosos si: Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y es importante para la compañía. Cuando la organización no es un cliente importante. Cuando los productos de los proveedores se diferencian en tal grado que para la firma es demasiado caro cambiarse de proveedor. Cuando a fin de aumentar los precios, los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia delante (dentro de la industria) y competir en forma directa con su cliente. Cuando los compradores no pueden amenazar con integrarse verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir precios de los insumos.

31 Modelo de las Cinco Fuerzas La amenaza de los Productos Sustitutos
Los productos de industrias que satisfacen similares necesidades del consumidor son los productos sustitutos. La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva, limita el precio que una empresa puede cobrar.