“Aprender más rápido que la competencia es

Presentación del tema: "“Aprender más rápido que la competencia es"— Transcripción de la presentación:

1 “Aprender más rápido que la competencia es
la única ventaja competitiva sostenible. Arie de Geus La Compañía Viva

2 Dirección Estratégica eficaz
Claves para una Dirección Estratégica eficaz

3 Rasgos más sobresalientes de las
Organizaciones Orientación al Cliente y al Mercado Red de Relaciones Internas y Externas Gestión de las Competencias Desarrollo de Alianzas Gestión del Conocimiento Estructuras difusas y adaptables Protagonismo de las Personas

4 Dirección Estratégica
D.E Dirección Estratégica imprescindible como brújula al establecer: VISION MISION VALORES OBJETIVOS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

5 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _

6 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _ 50’s Control Presupuestario: Se limita el gasto Control de la tesorería Ausencia de análisis estratégico

7 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _ 60’s Necesidad de mirar hacia el exterior Los recursos internos condicionan el resultado de la Planificación Surgen estrategias de perfeccionamiento pero no de ruptura Nace la planificación a largo plazo (PLP’s)

8 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _ 70’s Emerge la Planificación Estratégica Se formulan estrategias que ayudan a la empresa a posicionarse en su mercado Desequilibrio entre estrategia de Mercado y estrategia de Organización

9 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _ 80’s Surge la Dirección Estratégica Se busca la interdependencia entre Estrategia y Organización Solo se contemplan los recursos internos en la implantación de la Estrategia

10 Evolución de la Planificación
50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _ 90’s Aparece la Dirección Estratégica Avanzada Integra el modelo de orientación al mercado con los estilos organizativos japoneses basados en la Mejora Continua Mayor énfasis en la reflexión estratégica Menor hincapié en el proceso de planificación formal

11 Evolución de la Planificación
Nuevo Milenio Organización basada en la Estrategia y la sistematización de la gestión estratégica Kaplan y Norton defienden el CMI* como auténtico sistema de gestión estratégica La formulación de la Estrategia es un arte La descripción de la Estrategia es un ejercicio científico que multiplica las probabilidades de ejecutarla con éxito * Cuadro de Mando Integral 50’s 90’s 00’s 80’s 70’s 60’s DIRECCION EMPRESARIAL Planificación Empresarial DIRECCION ESTRATEGICA PLANIFICACION EMPRESARIAL Estratégica Dirección eficaz Plan en sí Estrategia en sí + _

12 Dirección Estratégica
D.E Dirección Estratégica Tres hitos clave 1º Definición de todos los elementos de la Identidad Corporativa de la Organización Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser

13 Dirección Estratégica
D.E Dirección Estratégica Tres hitos clave 2º Comunicación de dicha estrategia a toda la Organización, que deberá asumir como propia Estrategia Nuestro plan de juego El Mapa Estratégico será como el corazón de la estrategia y núcleo de una auténtica organización centrada en la estrategia

14 Dirección Estratégica
D.E Dirección Estratégica Tres hitos clave 3º Contar con un sistema de gestión adecuado (CMI) para la ejecución de la estrategia Cuadro de Mando Integral Ejecución y enfoque El Cuadro de Mando Integral como el elemento clave de cierre de un proceso eficaz de dirección estratégica, que permita y exija que todos los empleados y unidades de la empresa la conozcan a fondo y la conviertan en el eje de su trabajo cotidiano

15 Traducir la Misión a resultados
D.E Traducir la Misión a resultados Resultados Estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla preparada y motivada Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Cuadro de Mando Integral Ejecución y enfoque Iniciativas estratégicas Qué debemos hacer Objetivos personales Qué tengo que hacer yo Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS, p. 73. Identidad Corporativa Mapa Estratégico Mapa de Indicadores

16 ¿Qué aporta a una Organización?
D.E El Plan Estratégico ¿Qué aporta a una Organización? Define un proyecto de futuro, sólido, consistente e ilusionante Enmarca todas las decisiones estratégicas en un solo documento Identifica y define los objetivos a largo plazo que nos comprometemos a conseguir Gestiona la empresa según un plan y no a merced de los acontecimientos Define las responsabilidades que deben compartir todos los que integran la empresa Señala los indicadores que se utilizarán para el seguimiento y control Profesionaliza más la gestión

17 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración Análisis de la Situación Diagnóstico de la Situación Sistema de Objetivos Corporativos Elección de las Estrategias Decisiones Operativas

18 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración Análisis de la Situación, tanto externa como interna, de la unidad objeto de planificación: una corporación, toda la empresa, una unidad de negocio, etc

19 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración Diagnóstico de la Situación, elaborado a partir de un análisis DAFO y de la matriz de posición competitiva

20 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración Sistema de Objetivos Corporativos donde se recogen decisiones tan estratégicas como la Misión, la Visión, los Valores Corporativos y los objetivos estratégicos para los próximos tres años

21 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración Elección de las Estrategias, tanto corporativas como funcionales

22 Etapas del Proceso de Elaboración
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración 5. Decisiones Operativas: planes de acción, priorización de éstos, cuenta de explotación y previsional y sistema de seguimiento y control o CMI

23 Decisiones estratégicas (3 y 4) 5. Decisiones Operativas
El Plan Estratégico Etapas del Proceso de Elaboración 3. Sistema de objetivos corporativos Misión, Visión y Valores Objetivos estratégicos Decisiones estratégicas (3 y 4) 4. Estrategias 4.1. Corporativas Definición del negocio Estrategias de cartera Estrategias competitivas Estrategias de crecimiento 4.2. Funcionales 1.1. Análisis de la situación externa 1.2. Análisis interna 5.1. Planes de Acción 5.2. Priorización de los planes y de las acciones 5.3. Presupuesto y cuenta de explotación previsional 5. Decisiones Operativas 2. Diagnóstico de la Situación DAFO

24 Los tres hitos clave para una Dirección Estratégica eficaz
D.E Los tres hitos clave para una Dirección Estratégica eficaz 1. Definición de los principales elementos de la Identidad Corporativa: Misión, Misión y Valores 2. Alineación de la organización con la estrategia: El Mapa Estratégico 3. El CMI: La herramienta que proporciona los mecanismos (indicadores financieros y estratégicos: mapa de indicadores) necesarios para llevar a cabo el punto anterior

25 El Mapa Estratégico D.E Herramienta clave
La arquitectura estratégica que describe la Estrategia Esquema lógico y comprensible de descripción de la Estrategia Comunica dicha Estrategia a toda la organización para que la asuma como propia Comunica claramente los resultados deseados por la organización y las hipótesis de cómo se pueden alcanzar esos resultados Posibilita a todos los miembros de la organización a entender la estrategia e identificar cómo puede contribuir al alinearse con dicha estrategia

26 Se contempla desde las siguientes perspectivas
El Mapa Estratégico Se contempla desde las siguientes perspectivas La Financiera La del Cliente La de los Procesos Internos La de los Procesos de Aprendizaje y Crecimiento

27 El Mapa Estratégico D.E Define los temas estratégicos describiendo la
“receta” que va a permitir en cada caso combinar los recursos intangibles (habilidades, tecnologías y clima organizacional) con los procesos internos para lograr los resultados tangibles deseados

28 Mapa Estratégico del Algarve, S.R.L.
VISION: El Algarve, S.R.L. debe ser el principal símbolo de la región, y un referente en el mundo del fútbol portugués Dotarse de un equipo competitivo Potenciar la imagen de marca del Algarve, S.R.L. Estrategia de Marketing Y Comunicación Gestión profesional Perspectiva del Cliente interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Dotarse de un equipo competitivo Estrategia de Marketing y Comunicación Ser una marca de prestigio entre la afición deportiva Promoción de la cantera de la región Ser motivo de orgullo para la región Gestión profesional y transparente, aumentando la capacidad de inversión del club, manteniendo solvencia Ser excelentes y/o pioneros en la gestión Competencias estratégicas Medios estratégicos Condiciones para la acción 1. Desarrollo integral: Formación deportiva y humana 2. Tecnificación: Formación técnica deportiva Formación técnica empresarial Formación técnicos competentes 3. Cohesionar el equipo 1. Infraestructuras diversas 2. Plan de Marketing y Comunicación 3. Cuadro técnico 1. Comunicación de la estrategia a todos los niveles 2. Proyecto común e interiorizado para todo el club 3. Voluntad del personal de ejecutar el proyecto 4. Liderazgo desde el C. de Admón. 5. Motivación del personal

29 El Cuadro de Mando Integral
CMI “El CMI es un auténtico sistema de gestión estratégica que pone fin a la carencia de un marco normalizado para la ejecución sistemática de la estrategia en la era post-industrial... La formulación de la estrategia es y seguirá siendo un arte, pero su descripción no debe ser un arte, sino un ejercicio científico que multiplique las probabilidades de ejecutarla con éxito” Fuente: Kaplan, R.S. Y Norton, D.P. (2001): The Stratey Focused Organization, Harvard BS

30 El Cuadro de Mando Integral CMI
El CMI acrecienta sensiblemente la capacidad de ejecutar las estrategias presumiblemente bien formuladas y recogidas en el Plan Estratégico El CMI se adapta a cualquier organización para atender la necesidad creciente de alinear su actividad con la estrategia, como un elemento clave para el logro de sus objetivos

31 El Cuadro de Mando Integral CMI
El CMI le proporcionará los indicadores financieros y estratégicos necesarios para realizar una revisión permanente de los objetivos estratégicos fijados en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad El CMI será la “receta de cocina” que le permitirá combinar los ingredientes ya existentes en su empresa (personas, equipos, etc) al servicio de la creación de valor

32 El CMI: Principios en los que se basa
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Traducir la estrategia a términos operativos Alinear la organización con la estrategia Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio mediante el liderazgo

33 El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton)
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Traducir la estrategia a términos operativos tomando los objetivos establecidos en el Mapa Estratégico como punto de partida y guía para definir cómo debemos realizar la actividad para que los objetivos se cumplan

34 El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton)
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 2. Alinear la organización con la estrategia organizando los medios y las directrices para alcanzar los objetivos fijados, vinculando e integrando las estrategias particulares de las distintas unidades o departamentos y eliminando las barreras funcionales

35 El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton)
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 3. Convertir la estrategia en el trabajo cotidiano de todos mediante la difusión del Mapa Estratégico y utilizando el CMI y el Mapa de Indicadores en tres procesos de alineamiento del personal con la estrategia: Comunicación descendente Definición de objetivos personales y de equipo Sistema de remuneración e incentivos vinculados al CMI

36 El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton)
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) 4. Hacer de la estrategia un proceso continuo desplegando los objetivos a largo plazo en objetivos a corto y medio plazo, y concatenando los indicadores a todos los niveles. De esta forma el seguimiento y control de las desviaciones y las acciones de mejora incorporan los objetivos a largo plazo

37 El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton)
D.E El CMI: Principios en los que se basa (Kaplan y Norton) Movilizar el cambio mediante el liderazgo un liderazgo sólido y efectivo, capaz de cohesionar una organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y cambiante

38 El Mapa de Indicadores D.E
Permite ordenar y jerarquizar los indicadores de manera que, mediante una lectura ascendente, se puedan visualizar aquellos que miden el grado de consecución de los objetivos fijados en cada una de las perspectivas desde las que se contempla el mapa y la manera en la que contribuye a la consecución de la visión de la empresa

39 Pasos para su elaboración
D.E El Mapa de Indicadores Pasos para su elaboración Partir de los objetivos estratégicos de la empresa Realizar el despliegue de los objetivos estratégicos Fijar la estructura (mapa) sobre la que se plasmarán los indicadores definidos Completar el mapa con los objetivos definidos en el despliegue

40 Mapa Estratégico de Comertek, SA
- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas VISIÓN: CRECIMIENTO: facturación Diversificación de las líneas de producto (% sobre facturación total) Productividad en los puestos de trabajo RENTABILIDAD Desarrollo orgánico (interno) y desarrollo externo (alianzas) Desarrollo de nuevos mercados Desarrollo de nuevos productos Penetración de mercados Perspectiva del Cliente interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Financiera Atributos: “soluciones globales de calidad”, “perfecto servicio”, “valor añadido”, “ingeniería” Desarrollo de productos (gamas completas y nuevas líneas) y de mercados (mercados exteriores) Estrategia de segmentación: adecuar la oferta a la demanda de cada segmento ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización Actuación sobre los costes salariales y de producto Mejora y extensión de sistemas informáticos Reestructuración de la red de ventas Aumento de la productividad en toda la línea COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad Gestión del Conocimiento Competencias esenciales Formación Definición y evolución puestos de trabajo Sistemas de retribución y promoción Dirección por objetivos Comunicación Proyecto común interiorizado por todos Liderazgo desde la Dirección Motivación del personal y gestión de RR HH Medios estratégicos Condiciones para la acción INTEGRACIÓN TRABAJADORES

41 Mapa de Indicadores de Comertek, SA
- Comercializadora de productos técnicos de neumática - Aire comprimido: Montaje y mantenimiento Soluciones a medida (ingeniería neumática) - Croma: gama propia, ingeniería en control de válvulas VISIÓN: CRECIMIENTO: facturación Evolución importancia relativa líneas de negocio sobre total de facturación RENTABILIDAD Evolución facturación (por línea de negocio) Valor añadido por puesto de trabajo Evolución rentabilidad sobre ventas = = Bº bruto explotación / ventas mercados exteriores Evolución número de clientes (número de clientes Perspectiva del Cliente interna Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Financiera Evolución facturación / número de clientes Clientes nuevos / Clientes perdidos Puntuación obtenida en los estudios de imagen, estudios de mercado,y estudios de satisfacción ORIENTACIÓN AL CLIENTE: satisfacción y fidelización Precio Comertek / precio competidor “más barato” Evolución costes (costes de intermediación, costes totales, etc.) Evolución margen y rentabilidad sobre ventas COMPETITIVIDAD: eficacia, eficiencia y profesionalidad Evolución ventas por hora de trabajo Competencias esenciales Evolución ventas / presupuesto destinado a las TIC Número de propuestas de mejora por empleado Medios estratégicos Condiciones para la acción INTEGRACIÓN TRABAJADORES

42 Herramientas de Gestión más utilizadas en el mundo (2000)
Plan Estratégico % Definición de Misión y Visión 70 % “Benchmarking” % “Outsourcing” % Encuesta de satisfacción del cliente 60%

43 En la primera década del nuevo milenio, está emergiendo con
fuerza la organización basada en la estrategia y la sistematización de la gestión estratégica

44 ¡Gracias por su atención!