CALIDAD PARA LA GLOBALIZACION

Presentación del tema: "CALIDAD PARA LA GLOBALIZACION"— Transcripción de la presentación:

1 CALIDAD PARA LA GLOBALIZACION
. IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA CALIDAD

2 REINGENIERIA Reingeniería o BPR ( por las siglas en inglés de Business Process Reeingineering). La reingeniería aparece hace 10 años aproximadamente, en un artículo publicado en la Harvard Business Review, por Michel Hammer.

3 REINGENIERIA Soluciones que tuvieran resultados más claros y dramáticos que los programas de calidad total, mejora continua, automatización y simplificación de los procesos en las empresas, se originó la reingeniería, con aspectos básicos como la innovación y el logro de incrementos radicales en los indicadores de desempeño.

4 REINGENIERIA La reingeniería es volver a empezar arrancando de cero, no funciona con cambios graduales, es todo o nada. Para Hammer y Champy, la reingeniería es “ la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como: costos, calidad, servicio y rapidez”.

5 CARACTERÍSTICAS En la reingeniería se administran los procesos y no las funciones; buscará como objetivo final la desfuncionalización total de la empresa y orientar más las operaciones hacia los procesos. Proceso: aquella serie de acciones o pasos que nos llevan a producir el resultado deseado; todo trabajo es un proceso, y que además debe estar orientado a un resultado y ser sistemático.

6 CARACTERISTICAS Para identificar mejor el proceso y conocer de manera detallada cada uno de los pasos que se requieren, utiliza los diagramas de flujo (representación gráfica de todos los pasos que constituyen un proceso). Parte del principio de ver a la organización como un sistema integrado, y su objetivo es optimizarlo y hacerlo crecer, capturar mayor mercado y darle mayor valor al cliente.

7 CARACTERÍSTICAS La razón para hacer reingeniería es obtener una mejora radical en la organización. Si se rediseña sin una función clara, el resultado será frustrante. Premia la creatividad y sobre todo, su énfasis en el descubrimientos y superación de los paradigmas (modelos).

8 BENCHMARKING Es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, que se encuentran externamente; éstas se analizan y se incorporan a la operación interna de la organización.

9 BENCHMARKING Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier sector. Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones, como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

10 BENCHMARKING Representa mucho más que un análisis de la competencia
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

11 TIPOS DE BENCHMARKING Interno, utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros. Competitivo, estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace. Fuera del sector, descubriendo formas más creativas de hacer las cosas. Funcional, comparando una función determinada entre dos o más empresas. Procesos de negocio, centrándose en la mejora de los procesos críticos del negocio.

12 PROYECTO DE BENCHMARKING
Un proyecto de Benchmarking, suele seguir las siguientes etapas: Preparación, identificación del objeto del estudio y medición propia. Descubrimiento de hechos, investigación sobre las mejores prácticas. Desarrollo de acciones, incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia. Monitorización y recalibración, acciones de control.

13 El Menú del Benchmarking
Proceso Sistemático Estructurado Formal Analítico Organizado Continuo Continuado A largo plazo Evaluar Entender Diagnosticar Medir Comparar Servicios Procesos de trabajo Funciones Operaciones Productos Prácticas Un para los/ las Organizaciones Compañías Instituciones Certificadas Reconocidas Identificadas Las mejores en su clase De clase mundial Representantes de las mejores prácticas como de las que son con el Propósito de Hacer una comparación organizacional. Realizar mejoras organizacionales. Igualar o superar las mejores prácticas. Desarrollar objetivos de productos/procesos.

14 El Benchmarking, qué es y qué no es
El Benchmarking ES: El Benchmarking NO ES: Un proceso continuo Un evento que se hace una sola vez Un proceso de investigación que proporciona información valiosa Un proceso de investigación que da respuestas sencillas Un proceso para aprender de otros. Una búsqueda pragmática de ideas Copiar, imitar Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Rápido y fácil Una herramiente viable que poroporciona información útil para mejorar practicamente cualquier actividad de negocios. Una moda

15 Tipos de Benchmarking TIPO DEFINICION VENTAJAS DESVENTAJAS Interno
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, etc. Los datos suelen ser fáciles de recopilar. Buenos resultados para companías excelentes. Foco limitado. Prejuicios internos. Competitivo Competidores directos que venden a la MISMA BASE de clientes. Información que concierne a resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comparables. Dificultades para la recopilación de datos. Problemas de ética Actitudes antagónicas. Organismos certificados avanzados en productos / servicios / procesos Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras. Tecnología o prácticas fácilmente transferibles. Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente. Consume tiempo. Funcional (genérico)

16 Qué cosas someter al proceso de Benchmarking?
Productos terminados; características del producto y el servicio. Productos y servicios En qué forma un servicio o producto se produce o recibe apoyo. Procesos de trabajo Trabajo indirecto, no directamente asociado al proceso de producción (ej. Recursos humanos, Capacitación, financiamiento, etc.). Funciones de apoyo Indicadores de calidad o producción, costos, ingresos. Desempeño organizacional Planes a corto, mediano o a largo plazo, proceso de planificación. Estrategia

17 Usos de la información para Benchmarking
Desarrollo de planes a corto, mediano y largo plazo. Planeación Estratégica Tendencia de las predicciones en áreas pertinentes. Pronósticos Nuevas ideas Aprendizaje funcional. Comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados. Comparaciones producto / proceso Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas. Fijación de objetivos

18 Las cinco etapas del proceso de Benchmarking
1 Determinar a qué se le va a hacer Benchmarking 5 2 Actuar Formar un equipo de Benchmarking El proceso de Benchmarking 4 3 Recopilar y analizar la inf. de Benchmarking Identificar los socios del Benchmarking

19 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)
Es un esfuerzo completo de toda la empresa, mediante el involucramiento total de toda la fuerza de trabajo y con un enfoque de mejora continua, que las empresas utilizan para lograr la satisfacción del cliente. Administración de la calidad total es a la vez una filosofía administrativa completa, y un conjunto de herramientas y procedimientos para su puesta en práctica. La TQM, se basa en los siguientes principios: Enfoque al cliente, Participación y trabajo en equipo y Mejora y aprendizajes continuos.

20 LA AUDITORÍA EN LOS SISTEMAS QS, ISO Y VDA.
La auditoría consiste en la evaluación y fundamentación de las actividades empresariales, teniendo como objetivo la localización de irregularidades o anomalías, generando las áreas de oportunidad a las cuales la organización deberá enfocar su atención para una pronta solución y por ende lograr una administración más efectiva.

21 LA AUDITORIA EN LOS SISTEMAS QS, ISO Y VDA.
La auditoría puede abarcar una función especifica; o bien se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad o grupo de unidades que forman parte de un organismo social. Su función consiste en analizar y dictaminar las actividades que lleva una unidad administrativa verificando su ajuste a los objetivos y políticas previamente establecidas, viendo por la correcta aplicación de recursos materiales, financieros y técnicos con el aprovechamiento del personal en el desarrollo operativo, siempre en busca del resultado esperado.

22 TIPOS DE AUDITORÍAS Auditoría del producto y/o servicio.
Auditoría del sistema de calidad. Auditoria de procesos. Según sea el auditor, las auditorias son: Internas. Externas.