Gerencia y Planeación Estratégica

Presentación del tema: "Gerencia y Planeación Estratégica"— Transcripción de la presentación:

1 Gerencia y Planeación Estratégica
Universidad De La Salle Facultad de Ciencias Administrativas y Contables Contabilidad Gerencial Edward Antonio Castro Peña Código:

2 Gerencia y Planeación Estratégica:
Estrategia: es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión. Proviene del idioma griego stratos, «ejército», y agein, «conducir», «guiar».

3 Se aplica en distintos contextos como:
Estrategia empresarial Estrategia de marketing Estrategia militar Estrategia operativa Juego de estrategia Estrategia evolutiva Estrategia en el ajedrez Estrategia directiva Estrategia educativa Mapa estratégico Patrón de diseño de estrategia Pensamiento estratégico Planificación estratégica El arte de la guerra Estrategia de familia empresaria Estrategia de posicionamiento

4 Formulación de estrategias:
Se ocupa del desarrollo de la misión, los objetivos, las estrategias y las políticas de una corporación. Comienza con el análisis de la situación, esto es, el proceso que consiste en encontrar una concordancia estratégica entre las oportunidades externas y las fortalezas internas y trabajar al mismo tiempo con las amenazas externas y las debilidades internas (Matriz DOFA)

5 Planeación estratégica:
Es el proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico.

6 Gerencia estratégica de costos:
La Gerencia Estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos, para tomar decisiones que incrementen el valor de los accionistas. La GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales: Análisis de la cadena de valor Análisis de posicionamiento estratégico Análisis de causales de costos

7 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de la cadena de valor: Esta se define como el conjunto interrelacionado de las actividades que crean el valor, desde el momento de la compra de la materia prima hasta el ultimo proceso productivo de la compañía, que se refleja hasta que el producto o el bien es puesto en las manos del consumidor final.

8 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de posicionamiento estratégico: Este punto se enfoca en el posicionamiento del mercado de productos de alta calidad con precios bajos y/o competitivos, va amarrado al costo de ventas para determinar los precios de venta, inversiones de capital y apertura o cierre de puntos de distribución o productos.

9 Diferenciación de Productos
Cuadro 1 Diferencias en gerencia de costos causadas por diferencias de estrategia Diferenciación de Productos Liderazgo en costos Papel desempeñado por costos de ingeniería del producto al evaluar el desempeño. No muy importante Muy importante Importancia de conceptos tales como presupuesto flexible para el control de costos de fabricación De moderada a baja De alto a muy alto Importancia dada al cumplimiento de presupuestos Importancia del análisis de costos de marketing Definitiva para el éxito Hecho con frecuencia sobre bases informales Importancia del costeo de producto en calidad de elemento para tomar decisiones de precios Baja Alto Importancia del análisis de costos de la competencia Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Norma, p. 23.

10 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de causales de costos: Se divide en: Causales estructurales Causales básicas de ejecución

11 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de causales de costos: Causales estructurales: Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación, desarrollo y recursos de marketing. Extensión: Grado de integración vertical. La integración horizontal ésta más relacionada con la escala. Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de nuevo.

12 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de causales de costos: Causales estructurales: Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la empresa. Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

13 Cuadro 2 Análisis de los aspectos de aplicación y uso de los costos tradicionales frente a la Gerencia Estratégica de Costos Costos Tradicionales Gerencia estratégica de Costos Forma de analizar los Costos En función de productos, clientes y funciones. Con un enfoque muy marcado hacia lo interno. El valor agregado es un concepto clave. En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cuál la compañía forma parte. Con un enfoque muy marcado hacia lo externo. El valor agregado se considera como un concepto fuertemente limitado. Objetivos del análisis de Costos Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en cuenta el contexto estratégico: mantenimiento de registros, administración por excepción y solución de problemas. Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente según el posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien sea bajo una estrategia de liderazgo en costos o de diferenciación de producto. Interpretación del comportamiento de los costos El costo es básicamente función del volumen de producción: costo variable, fijo, escalonado y combinado. El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar las selecciones estratégicas, en función de las causales estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo. Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratégica de Costos. Colombia: Norma, p. 25

14 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de causales de costos: Causales básicas de ejecución: Compromiso del grupo de trabajo Gerencia de calidad total Utilización de la capacidad

15 Gerencia estratégica de costos:
Análisis de causales de costos: Causales básicas de ejecución: Eficiencia en la distribución de la planta Configuración del producto Aprovechamiento de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

16 Valor Económico Agregado y GEC
Fuente: abilidad%2Fcostos%2FVIIIcongreso%2F174.doc&ei=bzP1U_r0G8OvogSqnoL4Ag&usg=AFQjCNG14uSw3dRj852e6siVymox_fv1DQ

17 La generación de valor y el costeo basado en actividades
Fuente: abilidad%2Fcostos%2FVIIIcongreso%2F174.doc&ei=bzP1U_r0G8OvogSqnoL4Ag&usg=AFQjCNG14uSw3dRj852e6siVymox_fv1DQ

18 1. La acción empresarial:
El conocimiento de la empresa Fenómenos empresariales y acción empresarial La obsolescencia del saber

19 2. El gerente general: El gerente general estratega
El gerente general organizador El gerente general líder

20 2.1. Las reglas de oro de un gerente general:
Saber ordenar las prioridades Jamás delegar lo esencial Exigir mucho Actuar rápido Informarse bien Comprometerse No ocuparse sino de lo posible Saber perder Ser justo y decidido Gozar del trabajo

21 3. Objetivos y estrategias:
Perspectiva histórica La estrategia empresarial La planeación estratégica A nivel de la empresa total (corporate planning) A nivel de división (business planning) A nivel funcional

22 4. Supervivencia: Factores de supervivencia El producto El mercado
La tecnología La competencia El capital El personal

23 4. Supervivencia: Estrategias de supervivencia Refuerzo Redespliegue

24 5. Utilidades: Las medidas de rentabilidad
La rentabilidad sobre ventas La rentabilidad económica La rentabilidad financiera La rentabilidad de un proyecto o de un producto Factores determinantes de la utilidad

25 6. Crecimiento: Crecimiento absoluto y crecimiento relativo
Crecimiento interno y crecimiento externo Crecimiento sostenible Crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco Diagnostico de crecimiento Aplicación

26 7. La capacidad de competencia:
Todos somos competidores La disparidad de recursos El efecto de la experiencia El valor de la participación en el mercado Experiencia, innovación y costo de los factores de producción

27 8. Arquitectura de la estrategia:
La ventaja competitiva Cadena económica y cadena tecnológica La teoría de las palancas La palanca financiera La palanca operacional

28 8. Arquitectura de la estrategia:
La palanca de producción La palanca de mercadeo Aumento de precio Palancas y riesgos

29 9. El análisis estratégico:
¿Qué es un producto? ¿Qué es un mercado? La segmentación estratégica El comportamiento del consumidor La base de experiencia La base de competencia La base de producción La base de mercadeo

30 9. El análisis estratégico:
El portafolio de sectores estratégicos Ciclo de vida Diagnostico Determinar el valor del punto mediano en la ordenada (escala normal) Graduar el eje vertical Graduar el eje horizontal (escala logarítmica) Representar y posicionar los sectores estratégicos Uso y limites del análisis del portafolio

31 10. La decisión estratégica:
Misión Análisis externo La innovación tecnológica La aceleración marketing Las relaciones entre agentes económicos Análisis interno mi

32 10. La decisión estratégica:
Diagnostico y objetivos Análisis estratégico Análisis competitivo Decisión estratégica y acción empresarial mi

33 11. La estrategia internacional de empresa:
Desarrollo internacional de la empresa Formas de desarrollo internacional Elección del producto Elección del país o países Elección del momento propicio Elección de la forma de penetración mi

34 11. La estrategia internacional de empresa:
¿Países industrializados o países en vía de desarrollo? ¿Penetrar en algunos países o dispersar sus fuerzas en muchos países? ¿Penetrar en países pequeños o atacar los países grandes que tienen un vasto mercado? El ciclo de vida internacional del producto: Un modelo de estrategia de producto mi

35 11. La estrategia internacional de empresa:
Fase novedad Fase de madurez Fase de estandarización Diversidad de los modos de penetración en los mercados extranjeros Hacia una estrategia de socios mi

36 12. Estrategia y cultura: Estrategia y cambio Estrategia y poder
Diversidad de valores y mutaciones culturales La empresa es una estructura política La gestión estratégica de la empresa en mutación mi

37 Video: Halemos de Gerencia con Benjamin Tripier. mi

38 “El éxito es la habilidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Winston Churchill – Ex primer ministro británico. mi Fuente:

39 Conclusiones La gerencia y planeación estratégica aporta una parte fundamental en la toma de decisiones, ya que a través de esta, la organización evalúa los resultados y los expone ante las juntas directivas quienes son los que disponen que la empresa tome parte activa en el mercado. A través de esta se las organizaciones toman decisiones de mercadeo, competencia, precios y negociación ante los gremios de los cuales haga parte activa y/o fundamental.

40 Conclusiones Se promueve la ventaja competitiva en las empresas fomentando que las mismas incrementen sus ingresos y administren sus costos de mejor manera. Se busca medir la eficiencia y la eficacia de las organizaciones en cuanto a la competencia en el mercado e internamente, esto para evaluar y medir la gestión de los directores de las organizaciones en pro de los beneficios recibidos.

41 Bibliografía Sallenave, Jean-Paul (1985). Gerencia y Planeación Estratégica . Colombia: Norma S.A. Serna Gómez, Humberto (2008). Gerencia Estratégica, Teoría – Metodología – Alineamiento, implementación y mapas estratégicos. Colombia: 3R Editores. 10ª Edición