PowerPoint Presentation by Charlie Cook

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1 PowerPoint Presentation by Charlie Cook
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2 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
¿Qué es el control y por qué es importante? Definir control. Comparar los tres enfoques para el diseño de los sistemas de control. Analizar las razones por la cual el control es importante. Explicar la relación entre planeación y control. El proceso de control Describir los tres pasos del proceso de control. Explicar por qué lo que se mide es más importante que la manera de medirlo. Explicar los tres cursos de acción que los gerentes pueden tomar en el proceso de control. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

3 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (cont’d) Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
Control del desempeño organizacional Definir el desempeño de la organización. Describir las medidas del desempeño de la organización que se usan con mayor frecuencia. Herramientas para controlar el desempeño de la organización Comparar los controles de alimentación anticipada, concurrente y de retroalimentación. Explicar los tipos de controles financieros y de información que puedan usar los gerentes. Describir cómo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el benchmarking en la función de control. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

4 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (cont’d) Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
Temas contemporáneos de control Describir cómo los gerentes deben adaptar los controles a las diferencias multiculturales. Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan en el centro de trabajo y cómo pueden abordarlas. Explicar por qué es importante el control en las interacciones con los clientes. Explicar qué es el gobierno corporativo y cómo está cambiando. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

5 ¿Qué es el control? Control El propósito del Control
Proceso que consiste en supervisar las actividades para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. El propósito del Control Un sistema de control eficaz asegura que las actividades se completen de tal manera que conduzcan al logro de los objetivos de la organización. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

6 Diseñando sistemas de control
Control de mercado Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de mercado externos para establecer las normas que se utilizan en el sistema de control. Medidas externas: competencia de precios y cuota de mercado relativa. Control burocrático Un enfoque hacia el control que destaca la autoridad organizacional y se basa en normas, reglamentaciones, procedimientos y políticas. Control de clan Enfoque hacia el control en el que los valores compartidos, las normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y otros aspectos de la cultura de la organización regulan el comportamiento de los empleados. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

7 ¿Por qué es importante el control?
El control es importante porque es el vínculo final en las funciones de la gerencia: Planeación Los controles permiten a los gerentes saber si sus metas y planes están en el blanco y las acciones a tomar futuro. Otorgamiento de poder a los empleados (Empowerment) Los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que proporcione información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados. Protección de los centro de trabajo Los controles mejoran la seguridad física y ayuda a minimizar las interrupciones en el trabajo. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

8 Relación entre planeación y control
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.2

9 El proceso de control Proceso de control
Medición del rendimiento real. Comparación de éste rendimiento con una norma. Toma de medidas administrativas para corregir desviaciones o normas inadecuadas. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

10 El proceso de control Exhibit 18.3
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.3

11 Medición: Cómo y qué medimos
Fuentes de información Observación personal Informes estadísticos Informes orales Informes escritos Criterios de control Empleados Satisfacccion Rotación Ausentismo Presupuesto Costos Salidas Ventas Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

12 Fuentes comunes de información para medir el desempeño
Ventajas Desventajas Observaciones personales Obtiene información de primera mano La información no se filtra Cobertura intensiva de las actividades laborales Está sujeta a prejuicios personales Requiere tiempo Evidente Informes estadísticos Fáciles de visualizar Eficaces para mostrar relaciones Proporcionan información limitada Ignoran los factores subjetivos Informes orales Forma rápida para obtener información Permiten retroalimentación verbal y no verbal La información se filtra La información no se puede documentar Informes escritos Completos Formales Fáciles de archivar y recuperar Requieren más tiempo para su elaboración Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.4

13 Comparación Determinación del grado de variación entre el desempeño actual y el estándar. El significado de la variación está determinado por: El rango de variación aceptable del estándar (pronósticos o presupuestos). El tamaño (grande o pequeño) y la dirección (sobre o bajo) de la desviación del estándar (presupuestos o pronósticos). Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

14 Definición del margen de variación aceptable
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.5

15 Cifras del desempeño de ventas del mes de julio Easter States Distributors
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.6

16 Las medidas administrativas
Cursos de acción “No haces nada” Sólo si las desviaciones están juzgadas o son insignificantes. Corregir el desempeño real Medida correctiva inmediata: medida correctiva que resuelve los problemas al instante para que el desempeño retome su curso Medida correctiva básica: medidas correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y después corrige la causa de la desviación. Acciones correctivas Cambio de la estrategia, la estructura, prácticas de compensación, programas de capacitación, rediseño de empleos o despido de empleados. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

17 Las medidas administrativas (cont’d)
Cursos de acción (cont’d) Revisar los estándares El examen del estándar para determinar si dicho estándar es realista, justo y viable. Defensa de la validez del estándar. Restablecimiento de las metas que se habían fijado inicialmente demasiado baja o demasiado alta. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

18 Decisiones administrativas en el proceso de control
Exhibit 18.7 Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

19 Control de desempeño organizacional
¿Qué es el desempeño? El resultado final de una actividad ¿Qué es el desempeño organizacional? Los resultados finales acumulados de los procesos y actividades laborales de toda la organización Diseño de estrategias, procesos de trabajo y las actividades de trabajo. Coordinar el trabajo de los empleados. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

20 Medidas del desempeño de la organización
Productividad de la organización Productividad: La producción general de bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar esa producción. Salidas: ingresos de ventas Insumos: Costos de los recursos (materiales, gastos de mano de obra, e instalaciones) En última instancia, una medida de la eficiencia con que los empleados hacen su trabajo. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

21 Medidas del desempeño organizacional
Eficacia de la organización Una medida de qué tan adecuados son los objetivos organizacionales y qué tan bien una organización logra esos objetivos. Modelo de recursos de sistemas La eficacia se mide por la capacidad de la organización para explotar su ambiente con el propósito de adquirir recursos escasos y valiosos. El modelo de procesos Destaca los procesos de transformación de la organización y qué tan bien la organización convierte los insumos en los productos deseados. El modelo de grupos múltiples Se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen los distintos criterios de los grupos que integran la organización. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

22 Medidas del desempeño organizacional
Clasificación de las industrias por: Beneficios Rentabilidad sobre ingresos Rentabilidad sobre capital propio Crecimiento de las utilidades Ingreso por empleado Ingreso por cada dólar de activos Ingreso por cada dólar de capital Auditoría de cultura corporativa Encuesta de compensación y beneficios Encuestas de satisfacción al cliente Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

23 Calificaciones populares de industrias y empresas
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.8

24 Herramientas para controlar el desempeño de la organización
Control de alimentación anticipada Un tipo de control que se centra en evitar problemas previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad de trabajo real. Construcción de la calidad a través del diseño. Proveedores que se requiere cumplan con la norma ISO 9002. Control concurrente Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo una actividad de trabajo. Supervisión directa: Cuando los gerentes usan la administración caminando. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

25 Herramientas para controlar el desempeño de la organización (cont’d)
Control de retroalimentación Tipo de control que se lleva a cabo después de realizar una actividad de trabajo. La acción correctiva se la realiza después del hecho, cuando ya se ha producido el problema. Ventajas de los controles de retroalimentación La retroalimentación proporciona a los gerentes la información necesaria sobre la eficacia de sus esfuerzos de planificación. La retroalimentación aumenta la motivación de los empleados al proporcionarles información sobre qué tan bien lo están haciendo. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

26 Tipos de Control Exhibit 18.9
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.9

27 Herramientas para controlar el desempeño de la organización: controles financieros
Medidas tradicionales Razones financieras Liquidez Apalanca Actividad Rentabilidad Análisis presupuestario Estándares cuantitativos Desviaciones Otras medidas Valor económico agregado (EVA) Valor de mercado agregado (MVA) Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

28 Razones financieras populares
Objetivos Razón Cálculo Significado Liquidez Razón corriente Prueba ácida Activos corrientes Pasivos corrientes Activos corrientes – inventario Evalúa la capacidad de la organización para cumplir con sus obligaciones a corto plazo Evalúa la liquidez con más exactitud cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender Apalanca Deuda a activos Cobertura de intereses Deuda total Activos totales Utilidades antes de intereses e impuestos Intereses totales Cuanto mayor sea la razón, más apalancada es la organización Mide qué tanto pueden disminuir las utilidades antes de que la empresa sea incapaz de cumplir con sus gastos de intereses Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.10a

29 Razones financieras populares
Objetivos Razón Cálculo Significado Actividad Rotación del inventario Rotación de activos totales Ventas Inventario Activos totales Cuanto mayor sea la razón, mayor será la eficiencia con la que se usan los activos del inventario Cuanto menos activos se usen para lograr un nivel determinado de ventas, mayor será la eficiencia con la que la gerencia use los activos totales de la organización Rentabilidad Margen de utilidades sobre ventas Rendimiento sobre la inversión Utilidades netas después de impuestos Ventas totales Identifica las utilidades que generan diversos productos Mide la eficiencia de los activos para generar utilidades Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.10a

30 Herramientas para controlar el desempeño de la organización: controles financieros
Otras medidas Valor económico agregado (EVA) Herramienta financiera para medir el rendimiento corporativo y de las divisiones, que se calcula restando la utilidad operativa después de impuestos menos el costo de capital anual total La opción es utilizar menos capital o invertir en proyectos de alto rendimiento. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

31 Herramientas para controlar el desempeño de la organización: controles financieros
Otras medidas (cont’d) Valor de mercado agregado (MVA) Herramienta financiera que determina el cálculo que hace el mercado de valores del valor de los proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa. Si el valor de mercado de una empresa (el valor de todas las acciones en circulación más la deuda de la empresa) es mayor que todo el capital invertido en ella (desde las acciones, tenedores de bonos e ingresos retenidos), tiene un MVA positivo, lo que indica que los gerentes han creado riqueza. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

32 Controlar el desempeño organizacional
Balanced Scorecard (Tarjeta de puntaje equilibrada) Herramienta de medición del desempeño que evalúa cuatro áreas: Financiera; clientes; procesos internos y activos de personal; innovación y crecimiento. Que contribuyen al desempeño de una empresa Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

33 Controles de información
Sistemas de información de la gerencia (MIS) Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia la información necesaria de manera regular. Datos: Conjunto no organizado de hechos sin procesar ni analizar. Información: datos que han sido analizados y organizados de tal manera que tiene valor y relevancia para los gerentes. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

34 Benchmarking o mejores prácticas
Búsqueda de las mejores prácticas entre competidores y no competidores que conduce a un excelente desempeño. Benchmark: la norma de excelencia con la que se mide y compara. Una herramienta de control para identificar y medir las diferencias de resultados específicos y áreas de mejora. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

35 Pasos para implementar con éxito un programa de uso interno de benchmarking
Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas. Identificar las mejores prácticas de toda la organización. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento por las mejores prácticas. Comunicar las mejores prácticas a toda la organización. Crear un sistema para compartir los conocimientos sobre las mejores prácticas. Fomentar las mejores prácticas en forma continua. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.11

36 Temas contemporáneos de control
Adaptación de los controles a las diferencias culturales El uso de la tecnología para aumentar el control corporativo directo de las operaciones locales. Las restricciones legales sobre las medidas correctivas en el extranjero. Dificultad con la comparabilidad de los datos recogidos de operaciones en diferentes países. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

37 Temas contemporáneos de control (cont)
Inquietudes en el centro de trabajo Privacidad en el trabajo vs vigilancia en el trabajo: , teléfono, computadora, y uso de Internet Productividad, acoso, seguridad, confidencialidad, protección de la propiedad intelectual Robo cometido por los empleados La toma no autorizada de la propiedad de la empresa por los empleados para su uso personal. Violencia en el trabajo La ira, la rabia y la violencia en el lugar de trabajo está afectando a la productividad de los empleados. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

38 Tipos de vigilancia en el centro de trabajo que realizan los empleadores
Uso de Internet % Uso del teléfono % Mensajes de correo electrónico % Archivos de cómputo % Desempeño laboral usando cámaras de video % Conversaciones telefónicas % Mensajes de correo de voz % Source: Based on S. McElvoy, “ and Internet Monitoring and the Workplace: Do Employees Have a Right to Privacy?” Communications and the Law, June 2002, p. 69. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.12

39 Alimentación anticipada
Medidas de control para impedir o reducir el robo o fraude cometido por los empleados Alimentación anticipada Concurrente Retroalimentación Selección cuidadosa antes de la contratación Tratar a los empleados con respeto y dignidad Asegurarse de que los empleados saben que ha ocurrido un robo o fraude, sin decir nombres, pero haciendo saber al personal que esto no es aceptable Establecer políticas específicas para definir el robo y el fraude, y los procedimientos de disciplina Comunicar abiertamente el costo del robo Usar los servicios de investigadores tradicionales Involucrar a los empleados sobre las políticas Comunicar regularmente a los empleados sus éxitos en la prevención del robo y del fraude Rediseñar las medidas de control Educar y capacitar a los empleados sobre las políticas Usar equipos de vigilancia de video si las condiciones lo justifican Evaluar la cultura de su organización y las relaciones de los gerentes y empleados Hacer que profesionales revisen sus controles de seguridad internos Instalar opciones de seguridad en sus computadoras, teléfonos y correos electrónicos Usar líneas directas para reportar incidentes Dé buen ejemplo Sources: Based on A.H. Bell and D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud,” Workforce Online ( December 3, 2000; J.D. Hansen. “To Catch a Thief,” Journal of Accountancy, March 2000, pp. 43–46; and J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft,” in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins, and R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147–93. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.13

40 Violencia en el centro de trabajo
Fueron testigos de gritos u otro tipo de abuso verbal 42% Gritaron a sus propios colegas 29% Lloraron por problemas relacionados con el trabajo 23% Vieron a alguien dañando intencionalmente máquinas o mobiliario 14% Vieron violencia física en el centro de trabajo 10% Golpearon a un colega 2% Source: Integra Realty Resources, October-November Survey of Adults 18 and Over, in “Desk Rage.” BusinessWeek, November 20, 2000, p. 12. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.14

41 Alimentación anticipada
Medidas de control para impedir o reducir la violencia en el centro de trabajo Alimentación anticipada Concurrente Retroalimentación Compromiso de la gerencia con ambientes de trabajo funcionales, no disfuncionales Administración caminando para identificar los problemas potenciales; observe cómo los empleados interactúan entre sí Comunicar abiertamente las incidencias y lo que se está haciendo Programas de apoyo para los empleados (PAE) para ayudar a los que tienen problemas de conducta graves Permitir a los empleados o grupos de trabajo “quejarse” durante periodos de cambios importantes en la organización Investigar las incidencias y tomar las medidas apropiadas Política organizacional de que no se tolerará ninguna manifestación de ira, agresión ni violencia en el centro de trabajo Ser un buen modelo a seguir en su manera de tratar a los demás Revisar las políticas y los cambios de la empresa, si es necesario Selección cuidados antes de la contratación Usar líneas directivas corporativas o algún mecanismo para reportar e investigar incidencias Nunca ignorar las amenazas Capacitar a los empleados sobre la manera de evitar el peligro si surge en alguna situación Usar la intervención rápida y decidida Obtener la ayuda de profesionales expertos si surge la violencia Comunicar claramente las políticas a los empleados Proporcionar el equipo o los procedimientos necesarios para mejorar situaciones violentas (teléfonos celulares, sistemas de alarma, nombres o frases en clave, etc) Sources: Based on M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence,” Workforce Online ( December 3, 2000; “Investigating Workplace Violence: Where Do You Start?” Workforce Online ( December 3, 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence,” Workforce Online ( December 3, 2000; and “Points to Cover in a Workplace Violence Policy,” Workforce Online ( December 3, 2000. Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved. Exhibit 18.15

42 Temas contemporáneos de control (cont’d)
Control de contacto con los clientes Cadena de servicio y beneficio Secuencia de servicios desde los empleados hasta los clientes para obtener utilidades: la capacidad del servicio afecta el valor del servicio que repercute en la satisfacción del cliente que, a su vez, conduce a la lealtad del cliente en forma de repetición de negocios (beneficio). Gobierno corporativo Sistema usado para gobernar una corporación de manera que estén protegidos los intereses de los propietarios corporativos Los cambios en el papel de los consejos de administración Mayor escrutinio de la información financiera Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.

43 La cadena de servicio y beneficio
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