Tema VIII LA EMPRESA Y LA GESTIÓN DE CARRERAS. 1. Introducción ¿Dónde te ves a ti mismo dentro de cinco años? Esta es una pregunta que todo candidato.

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1 Tema VIII LA EMPRESA Y LA GESTIÓN DE CARRERAS

2 1. Introducción ¿Dónde te ves a ti mismo dentro de cinco años? Esta es una pregunta que todo candidato a un puesto de trabajo ha de estar preparado para responder cuando se le entrevista. Existe, tanto en el entrevistador como en el entrevistado, una expectativa implícita de que toda etapa ha de ir unida a la siguiente de un modo lógico, que «tenga sentido». Es a esta lógica a la que nos referimos cuando utilizamos el concepto de «carrera».

3 Una carrera no es más que una serie de puestos de trabajo ocupados por un individuo a lo largo del tiempo. Todo el que trabaja tiene una carrera, y toda organización que tiene empleados ha de considerar, de un modo u otro, cómo las carreras de estos encajan dentro de su estructura organizativa. Esta es una de las tareas más importantes de la gestión de recursos humanos.

4 Se suele considerar que existen tres tipos principales de carreras: organizacionales, profesionales/ocupacionales y secundarias. Las carreras organizacionales son aquellas que tienen lugar casi exclusivamente dentro de una única empresa. Este es el caso típico de la mayoría de directivos de grandes empresas multinacionales, donde la multiplicidad de departamentos, sucursales y áreas funcionales proporciona una gran variedad de posibilidades a los empleados.

5 En el caso de profesionales, como analistas financieros, ingenieros informáticos, presentadores de televisión o entrenadores de fútbol, el avance profesional se determina no tanto según los ascensos dentro de una misma organización, sino por el acceso a puestos de mayor prestigio y reconocimiento dentro de la profesión. Por lo general, esto implica movimientos sucesivos de una organización a otra.

6 Por último, existen sectores de la población activa para los que el concepto de carrera es más difícil de aplicar, y que se conocen como «mercados de trabajo secundarios». Suele tratarse de trabajadores que ocupan puestos transitorios y poco cualificados.

7 2. Carreras organizacionales: mercados de trabajo internos En los últimos años, algunos expertos han sugerido que las grandes empresas tradicionales dejarán de ser el modo predominante de organizar la actividad económica y, en concreto, las relaciones laborales. Fenómenos como la subcontratación, las reducciones de plantilla, o el espectacular crecimiento de los contratos de trabajo temporales han sido, en ocasiones, interpretados como una señal de que los sistemas de carreras tradicionales están llamados a desaparecer.

8 La siguiente tabla sugiere que un gran porcentaje de la población activa de los países industrializados mantiene relaciones laborales de larga duración con la empresa que los emplea. En esta sección analizaremos los fundamentos de los sistemas organizativos que suelen regular estas relaciones, conocidos como «mercados de trabajo internos».

9 País199219951998 Alemania10,710,010,4 Bélgica11,011,311,6 Dinamarca8,88,5 España9,9 10,0 Estados Unidos6,7 6,6 Francia10,410,711,3 Gran Bretaña8,18,2 Grecia13,513,413,2 Irlanda11,912,1 Italia11,912,1 Japón10,911,311,6 Luxemburgo10,110,611,2 Países Bajos8,99,19,4 Portugal11,112,311,6 Suecia...10,611,9 Promedio10,210,410,5

10 2.1 Definición y características Comúnmente se da este nombre al conjunto de reglas y procedimientos administrativos que gobiernan las relaciones laborales de una empresa con sus empleados. El mercado interno y el externo están conectados a través de lo que se ha dado en llamar «puntos de entrada», una serie de puestos de trabajo para los cuales la empresa contrata a nuevos empleados. El resto de los puestos se ocupa por trabajadores que son promocionados internamente.

11 En la práctica, se considera que existe un mercado de trabajo interno cuando se observan todas o una combinación de las siguientes características: Existencia de un contrato entre la empresa y el trabajador (aunque no necesariamente un contrato formalizado o explícito). Relaciones de empleo de larga duración. Sistemas de promoción interna, excepto para unos pocos puestos designados como puntos de entrada.

12 Sistemas de formación interna. Muchas de las habilidades necesarias para desempeñar una determinada función se aprenden de un modo tácito. Reglas formales que gobiernan las relaciones laborales, incluyendo la asignación de salarios a los puestos de trabajo en lugar de a los individuos. Énfasis en la antigüedad para determinar promociones y salarios. Procedimientos formales diseñados para asegurar un trato correcto a los empleados.

13 Aunque la definición de mercado de trabajo interno puede sugerir la existencia de un sistema burocrático, rígido y de cultura tradicional, en realidad no tiene por qué ser así. Por el contrario, hay muchos mercados de trabajo internos que se caracterizan por un ambiente innovador y una cultura informal (ejemplos típicos son organizaciones como Xerox, Kodak o Hewlett Packard).

14 2.2 Por qué existen los mercados de trabajo internos La existencia de mercados de trabajo internos, en cierto sentido, contradice el análisis económico más puro (mercados perfectos, ausencia de asimetrías de información, transacciones económicas instantáneas).

15 De hecho, los mercados de trabajo internos no han existido siempre, sino que en los comienzos de la revolución industrial, y hasta principios del siglo XX, la mayoría de los mercados de trabajo se parecían más a un mercado competitivo perfecto. Las relaciones entre la empresa y sus empleados eran, por lo general, de carácter transitorio, y no existían reglas estructuradas para determinar promociones o salarios.

16 Muchas son las razones que se han dado para justificar por qué existen sistemas de carreras dentro de las organizaciones. Las explicaciones más tradicionales tienen que ver con motivos de eficiencia económica, pero lo cierto es que otras consideraciones, tanto sociológicas como políticas o institucionales, son tan importantes como aquellas.

17 RazonesExplicación Eficiencia económica 1. Favorecen la adquisición por parte de los empleados de capital humano específico a la empresa 2. Facilitan los procesos de reclutamiento y contratación. 3. Proporcionan incentivos a largo plazo mediante promesas implícitas de promociones futuras. Resumen de las razones de los mercados internos de trabajo:

18 RazonesExplicación Socio-psicológicas 1. Las relaciones laborales a largo plazo fortalecen la estructura informal de la empresa, haciendo más fácil el trabajo en equipo. 2. Psicología del compromiso creciente: el compromiso y la lealtad del trabajador aumentan cuanto más tiempo lleva este en la organización. 3. La tradición y la costumbre generan reglas implícitas acerca de cómo han de regularse las relaciones laborales dentro de la empresa.

19 RazonesExplicación Institucionales y políticas 1. Las empresas adoptan las reglas laborales que se consideran aceptables en su entorno institucional. 2. Visión crítica: los mercados internos de trabajo surgen como sistemas de control y subordinación

20 3. Promociones y ascensos 3.1 Las promociones como base de las carreras organizacionales Algunas concepciones tradicionales sobre cómo se ha de avanzar en una carrera profesional resultan excesivamente individualistas.

21 Sin embargo, la realidad es que todo movimiento individual suele tener lugar en el marco de una estructura organizativa determinada. Las promociones o ascensos son los bloques básicos de la carrera organizacional y, como el análisis de los mercados de trabajo internos nos sugiere, estos bloques básicos se integran dentro de una lógica empresarial concreta.

22 Una de las tareas más importantes de la gestión de recursos humanos es la de definir la estructura de promociones de la empresa, estableciendo cuántos niveles ha de tener la jerarquía, qué habilidades son necesarias para ascender de nivel y qué empleados serán considerados para un ascenso cada cierto tiempo. Algunos autores han sugerido que las promociones cumplen una serie de funciones esenciales para la organización:

23 Proporcionan incentivos laborales. Señalizan qué características son más valoradas en los empleados. Facilitan la asignación de trabajadores a aquellos puestos para los que están mejor preparados.

24 A la hora de estudiar los sistemas de promoción internos es importante señalar que, aunque estos están regulados por una serie de normas, no todos los trabajadores acaban moviéndose a la misma velocidad por la jerarquía.

25 Para ilustrar este punto mencionaremos un fenómeno muy conocido dentro de las organizaciones, el de los «carriles rápidos». La idea es que aquellos individuos que avanzan rápidamente al principio de su carrera profesional, continúan progresando a mayor velocidad en etapas posteriores.

26 Cuando alguien no es promocionado en mucho tiempo (las demociones son muy raras en las organizaciones) generalmente experimenta sentimientos de frustración e insatisfacción con su carrera. Desde el punto de vista de la organización, puede que este trabajador sea excelente en su puesto actual, con lo cual no tiene sentido asignarlo a otro nivel en el que su contribución a la empresa sería inferior.

27 Sin embargo, lo más probable es que el afectado no lo vea así, sino que considerará su permanencia en el mismo puesto como un fracaso en relación a aquellos que han sido promocionados.

28 Para evitar las consecuencias negativas derivadas del estancamiento, algunas empresas toman la decisión drástica de prescindir de aquellos que no son ascendidos en un periodo de tiempo especificado de antemano. Estos sistemas se conocen como «ascenso o abandono», y son característicos de empresas en las que los activos más importantes son el capital humano de los empleados, como es el caso de consultoras, auditorías o despachos de abogados.

29 3.2 Redes sociales y sistemas de promoción internos En los últimos años se ha demostrado empíricamente que las probabilidades de ascenso de los empleados no dependen solo de su capacidad individual o de las políticas formales de su empresa, sino también de la estructura de su red de contactos con otros individuos dentro y fuera de la organización

30 Es necesario puntualizar, sin embargo, que no todos los contactos personales tienen el mismo valor desde este punto de vista. Mientras que tener muchos amigos dentro de la organización puede ser psicológicamente beneficioso, no siempre es garantía de mejores oportunidades.

31 Los sociólogos han descubierto en los últimos años que las relaciones sociales especialmente efectivas son aquellas que permiten establecer contactos entre grupos o individuos que normalmente no interaccionan entre sí. Numerosos estudios realizados entre directivos de grandes empresas han demostrado que ser capaz de actuar como «puente» entre otros directivos, equipos o departamentos permite a los empleados ser conscientes de la existencia de nuevas oportunidades con mayor rapidez.

32 Ejemplo de Red Social Inefectiva para el Individuo: Departamento Departamento de operaciones de ventas Directivo financiero DepartamentoDepartamento de recursos humanos de relaciones públicas

33 El directivo financiero representado en la figura, a pesar de tener contactos personales con el resto de departamentos, no obtiene ninguna ventaja adicional por ello. Esto se debe a que estos departamentos ya están conectados entre sí a través de otras relaciones directas o indirectas.

34 Ejemplo de Red Social Efectiva para el Individuo: Departamento Departamento de operaciones de ventas Directivo financiero DepartamentoDepartamento de recursos humanos de relaciones públicas

35 Al contrario que en el caso anterior, este directivo financiero actúa de puente entre los diferentes departamentos, pues es el único punto de contacto entre ellos.

36 Esta posición privilegiada en la estructura de relaciones informales de la empresa le proporcionará ventajas para obtener información estratégica y apoyos personales, que incrementarán sus probabilidades de promoción en el futuro.

37 Por otro lado, también se ha demostrado que algunos grupos demográficos (mujeres, minorías, etc.) tienen más dificultad para establecer contactos dentro de la organización y, en ocasiones, son excluidos de actividades sociales donde se transmite información de vital importancia estratégica. Este hecho tiene graves consecuencias para sus carreras profesionales, independientemente de su formación, capacidades y rendimiento.

38 3.3 Consecuencias Negativas de los Sistemas de Promoción Interna La evidencia empírica demuestra que, en general, estos sistemas tienen efectos positivos en la eficiencia de las organizaciones, proporcionan incentivos adecuados, aumentan el compromiso del trabajador a largo plazo y contribuyen a incrementar la sensación de equidad interna.

39 Sin embargo, las consecuencias no son siempre favorables. Lo que para una organización en un momento dado resulta positivo, puede no serlo para otra. Factores como la industria a la que pertenece la empresa, la demografía de los empleados y el tipo de estrategia que se quiere implementar, son elementos a tener en cuenta cuando se diseña un sistema de relaciones laborales.

40 Consecuencias NegativasExplicación Rigidez y dificultades de adaptación al cambio 1. Los sistemas de promoción interna demasiado rígidos suponen un freno a la capacidad innovadora de la empresa, pues esta encuentra dificultades para introducir nuevos sistemas de trabajo, así como para contratar trabajadores externos que proporcionen nuevas competencias de las que carecen los empleados actuales. 2. Estos sistemas tienen el potencial de reducir o eliminar los incentivos a la excelencia. 3. Los intereses de grupos sociales dentro de la empresa pueden dominar sobre las necesidades del negocio.

41 Consecuencias NegativasExplicación Inquietudes de carrera 1. Si los trabajadores están muy preocupados por su futuro profesional dentro de la empresa, pueden dedicar parte de su jornada laboral a realizar «actividades de influencia». 2. Si los sistemas de promoción interna están muy definidos, los empleados se opondrán a modificaciones de la estructura jerárquica de la organización.

42 4. Carreras en la «nueva economía» 4.1 ¿Qué está cambiando? La opinión de muchos expertos es que este tipo de estructuras organizativas, en las que el trabajador pasa la mayor parte de su vida profesional dentro de una misma empresa, están llamadas a desaparecer o a transformarse radicalmente.

43 Los dos indicadores más importantes de esta transformación son la disminución de la seguridad laboral y el gran incremento de las relaciones de trabajo temporales. Los fenómenos de reestructuración y reducciones de plantilla que han tenido lugar en la mayoría de los países industrializados desde mediados de los años ochenta han contribuido a una sensación general de inestabilidad en el empleo.

44 País198519901994199619971998 Alemania10,010,510,311,111,712,3 Austria... 6,08,07,8 Bélgica6,95,35,15,96,37,8 Dinamarca12,310,812,011,211,110,1 España15,629,833,733,6 32,9 Francia4,710,511,012,613,113,9 Gran Bretaña7,05,26,57,17,47,1 Grecia21,116,510,311,010,913,0 Irlanda7,38,59,59,29,4... Italia4,85,27,37,58,28,6 Luxemburgo4,73,42,92,62,12,9 Países Bajos7,57,610,912,011,412,7 Portugal14,418,39,410,612,217,3 Suecia...10,012,511,812,112,9 Porcentaje de trabajadores temporales en Europa:

45 4.2 Implicaciones para la gestión de recursos humanos Dificultades para el desarrollo de capital humano específico. Conflictos entre distintos tipos de autoridad. Dificultades para retener a los trabajadores más cualificados. Gestión del empleo temporal.

46 4.3 Implicaciones para los trabajadores: El concepto de «empleabilidad» Una consecuencia de los cambios descritos hasta ahora es que los trabajadores serán más responsables de su propio avance profesional de lo que lo eran tradicionalmente. Si en el pasado se esperaba que la organización se encargara de estructurar las carreras de sus empleados, en la actualidad las expectativas son diferentes.

47 Una consecuencia de este fenómeno es que los individuos demandarán a las empresas no una garantía de seguridad laboral, sino lo que se ha dado en llamar «empleabilidad». Es decir, una promesa implícita de que el tiempo que pasen en la organización les ayudará a adquirir conocimientos y habilidades que les serán útiles cuando hayan de trasladarse a otra empresa.

48 Sin embargo, algunos expertos han señalado que el concepto de «empleabilidad» tiene sus límites, pues toda empresa será reticente a incrementar sus costes laborales con este tipo de servicios a menos que obtenga algún beneficio con ellos, lo cual es problemático en el caso de puestos poco cualificados.