5 Desarrollo de las personas

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5.1 Entrenamiento 5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones

Estratos del desarrollo Entrenamiento Desarrollo organizacional Desarrollo de personas

¿Qué calificación daría usted a los procesos de entenamiento de personas? Enfoque tradicional Enfoque moderno Modelo planeado Esquema intencional Visión a largo plazo Basado en el consenso Inestabilidad y cambio Innovación y creatividad Provisional y variable Modelo casual Esquema aleatorio Actitud reactiva Visión a corto plazo Basado en la imposición Estabilidad Conservación Procesos de desarrollo de personas

5.1 Entrenamiento Concepto
Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más productivos y contribuyan mejor a la consecución de los objetivos organizacionales Entrenamiento es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo Entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización y a los clientes

Cambios logrados con el entrenamiento
Aumentar el conocimiento de las personas Información sobre la organización, sus productos o servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes Transmisión de información Mejorar las habilidades y destrezas Capacitar para la ejecución y operación de tareas, manejo de equipos, máquinas y herramientas Desarrollo de habilidades Entrenamiento Desarrollar o modificar comportamientos Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos Desarrollo de actitudes Elevar el nivel de satisfacción Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y amplios Desarrollo de conceptos

Proceso de entrenamiento: Sus cuatro etapas
1. Necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer 4. Evaluación de los resultados del entrenamiento 2. Diseño del programa de entrenamiento 3. Ejecución del programa de entrenamiento

Proceso de entrenamiento
Necesidades por satisfacer Diseño del entrenamiento Conducción del entrenamiento Evaluación de los resultados Diagnóstico de la situación Decisión sobre la estrategia Implementación o acción Evaluación y control Programa del entrenamiento ¿A quién entrenar? ¿Cómo entrenar? ¿Qué aspectos entrenan? ¿Dónde entrenar? ¿Cuándo entrenar? Conducción y aplicación del programa de entrenamiento a través de: Gerente de línea Asesoría de RH Ambos Terceros Monitoreo del proceso Evaluación y medición de resultados Comparación actual con la situación anterior Análisis del costo-beneficio Objetivos de la organización Competencias necesarias Problemas de producción Problemas de personal Resultados de la evaluación de desempeño

1. Diagnóstico de las necesidades
5.1 Entrenamiento 1. Diagnóstico de las necesidades Métodos de diagnóstico: Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento Diagnóstico organizacional Determinación de la misión y visión de los objetivos estratégicos de la organización Análisis organizacional Determinación de los comportamientos, actitudes y competencias necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales Análisis de los recursos humanos Examen de los requisitos exigidos por los cargos, especificaciones y cambios en los cargos Análisis de los cargos Objetivos que se deben utilizar en la evaluación del programa de entrenamiento Análisis del entrenamiento

2. Diseño del programa de entrenamiento
Programación del entrenamiento Entrenados o instruidos Quién debe entrenarse Métodos de entrenamiento o recursos instruccionales Cómo entrenar En qué entrenar Asunto o contenido del entrenamiento Quién debe entrenar Instructor o entrenador Local de entrenamiento Dónde entrenar Cuándo entrenar Época u horario de entrenamiento Para qué entrenar Objetivos del entrenamiento

3. Conducción del programa de entrenamiento
a) Técnicas para transmitir información Conferencias Instrucción programada b) Técnicas para desarrollar habilidades Entrenamiento en el cargo Técnicas de clases

3. Conducción del programa de entrenamiento
Clasificación de la tecnología educativa en entrenamiento Orientada hacia el contenido Conferencia, instrucción programada, instrucción asistida por computador En cuanto al uso Orientada hacia el proceso Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos Mixtas (contenido y proceso) Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas diversas en el sitio de trabajo En cuanto al tiempo (época) Antes del ingreso en la empresa Programa de inducción o de integración a la empresa Técnicas de entrenamiento Después del ingreso en la empresa Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o por fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio) En cuanto al sitio de trabajo En el sitio de trabajo Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos Fuera del sitio de trabajo Clases, películas, paneles, dramatización, debates, simulaciones, juegos

4. Evaluación del programa de entrenamiento
Preguntas que ayudan a la evaluación ¿Se eliminaron los rechazos y desperdicios? ¿Se eliminaron las barreras? ¿Disminuyeron los costos unitarios? ¿Las personas se tornaron más productivas y felices? ¿La organización alcanzó sus objetivos estratégicos y tácticos? Si todas estas preguntas son afirmativas, entonces el programa tuvo éxito

4. Evaluación del programa de entrenamiento
Datos que pueden ayudar a la evaluación Datos concretos Ahorros de costos Mejoramiento de la calidad Ahorro de tiempo Satisfacción de los empleados Medidas de resultados Clientes atendidos Tareas completadas Productividad Procesos completados Dinero empleado Ejemplos de ahorro de costos Costos variables Costos fijos Proyectos de reducción de costos Costos operativos Costos administrativos Ejemplos de datos de mejoramiento de la calidad Índices de errores y desperdicios Reproceso Porcentajes de tareas exitosas Variación alrededor de los estándares organizaciones preestablecidos Posibilidades de ahorro de tiempo Tiempo para completar un proyecto Tiempo de procesamiento Tiempo de supervisión Tiempo de equilibrio para nuevos empleados Eficiencia Días de tiempo perdido

5.1 Entrenamiento 5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento Se puede realizar en cuatro niveles Evaluación en el nivel organizacional Aumento de la eficacia organizacional Mejoramiento de la imagen de la empresa Mejoramiento del clima organizacional Mejoramiento de la relación entre la empresa y los empleados Mejoramiento en la atención al cliente Facilidad de cambios e innovación Aumento de la eficacia Involucramiento de los gerentes en las prácticas de entrenamiento Evaluación en el nivel de recursos humanos Reducción de la rotación y del ausentismo del personal Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados Aumento del conocimiento de las personas Cambios de actitudes y comportamiento de las personas Aumento de las competencias de las personas Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo

5.1 Entrenamiento 5. Evaluación de los resultados del programa de entrenamiento Evaluación en el nivel de los cargos Adecuación de las personas a los requisitos exigidos por los cargos Mejoramiento del espíritu de equipo y de cooperación Aumento de la productividad Mejoramiento de la calidad Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos Evaluación en el nivel de entrenamiento Consecución de los objetivos de entrenamiento Retorno de las inversiones realizadas en el entrenamiento

5.1 Entrenamiento 6. Cómo obtener el máximo de beneficio de los programas de entrenamiento El apoyo y el compromiso de la cúpula son indispensables El involucramiento de la alta dirección significa que el programa es serio. Relación estrecha entre la programación de entrenamiento con los objetivos estratégicos del negocio Crear un clima interno favorable al entrenamiento y la capacitación de las personas, en el que se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación, y se valoren los nuevos conocimientos Lecturas 14 y 15 Caso 15 (educación corporativa)

5.2 Desarrollo de personas y de organizaciones
5.2.1 Los nuevos tiempos 5.2.2 Ola de reorganizaciones 5.2.3 Creatividad e innovación 5.2.4 Cambio organizacional 5.2.5 Desarrollo de personas 5.2.6 Desarrollo organizacional

Los nuevos tiempos Estructura mecanicista por estructura orgánica Los nuevos tiempos exigen a las organizaciones a adaptar sus estructuras al modelo orgánico: Características Reducción de los niveles jerárquicos y descentralización Autocontrol y autodirección personal del desempeño Cargos variables y constantemente redefinidos Tareas cada vez más complejas y diferenciadas No más desempeño individual sino en equipos multifuncionales, autogestionados y dotados de poder Interacción constante para la búsqueda de la eficacia Órganos flexibles variables

Ambiente estable y predecible Ambiente inestable e impredecible
Los nuevos tiempos Estructura mecanicista por estructura orgánica Ambiente estable y predecible Ambiente inestable e impredecible Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización son estables y predecibles Las exigencias del producto o servicio ofrecido por la organización cambian drásticamente, pues los competidores introducen productos mejorados Los competidores no cambian estrategias ni sus productos Los competidores introducen cambios súbitos e inesperados en sus estrategias y productos o servicios La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son lentos y graduales. La necesidad de cambios en los productos se puede prever La innovación tecnológica y el desarrollo de nuevos productos son rápidos e intensos. Las organizaciones invierten en investigación y desarrollo para innovar constantemente Las políticas gubernamentales referentes a regulación e impuestos de la industria cambian poco con el curso del tiempo Las normas reglamentarias y las políticas tributarias gubernamentales cambian con rapidez para acompañar la ola de nuevos productos y servicios que las empresas ponen en el mercado

5.2.2 Ola de reorganizaciones
Temas asociados a las reorganizaciones Reingeniería Reducción del tamaño (downsizing) Tamaño adecuado (rightsizing) Reestructuraciones Fusiones Subcontratación (outsourcing) Satelización La organización al servicio de quienes se relacionan con el cliente

5.2.3 Creatividad e innovación
Creatividad significa aplicación del ingenio y la imaginación para proporcionar una nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema Innovación es el proceso de crear nuevas ideas y ponerlas en práctica

Efecto de la creatividad y la innovación en las organizaciones Una nueva empresa (Apple Computer) Creatividad Innovación Un nuevo producto (Walkman de Sony) Generación de ideas nuevas creativas Aplicación de nuevas ideas para crear Un nuevo servicio (Internet) Un nuevo proceso (cajeros electrónicos) Un nuevo método de trabajo (CAD/CAM)

Cómo estimular la creatividad en la organización Incentive las sugerencias en la organización Desarrolle grupos de generación de ideas (brainstorming) Ponga en marcha talleres de creación o gerencia de conceptos Ponga en marcha centros de creatividad en la organización Desarrolle círculos de calidad y creatividad Elabore programas de entrenamiento en creatividad Implante un programa de mejoramiento continuo e incremento de la innovación Lleve a cabo investigación y desarrollo de ideas con las personas Realice con regularidad sesiones creativas Desarrolle personas que actúen como facilitadores de la creatividad

Cómo cerrar el paso a la creatividad Aislamiento de la administración de la cúpula Intolerancia frente a las diferencias Intereses ocultos Recorte de los horizontes de tiempo Imposición del pensamiento racional Incentivos inadecuados Burocracia excesiva

Características de las personas y las organizaciones creativas Persona creativa Organización creativa Fluidez conceptual Apertura intelectual Canales de comunicación abiertos Interacción con fuentes externas Territorios superpuestos. Sistemas sugerencias, técnicas grupales Originalidad Asignación de problemas a no especialistas Asignaciones excéntricas Utilización intensiva de equipos Menor autoridad Mayor independencia Descentralización. Posiciones poco definidas. Control débil. Aceptación de errores Normas para asumir riesgos Libertad de elección y búsqueda de problemas Cultura más amplia y más flexible Libertad para analizar ideas Alegría en el trabajo Curiosidad Exploración no disciplinada Recursos asignados al personal creativo y a proyectos sin retorno inmediato. Sistemas de recompensas para la innovación Asignación de responsabilidad periférica Persistencia Compromiso Método focalizado

5.2.4 Cambio organizacional
Proceso de cambio Fases del proceso de cambio Descongelamiento Tarea del gerente Crear el sentimiento de la necesidad de cambio A través de: Incentivo a la creatividad y a la innovación, a riesgos y tolerancia a errores Buenas relaciones con las personas involucradas Ayuda a las personas que presenten comportamiento poco eficaz Minimización de las resistencias manifestadas respecto al cambio

Proceso de cambio Fases del proceso de cambio Cambio Tarea del gerente Implantar el cambio A través de: Identificación de comportamientos nuevos y más eficaces Elección de cambios adecuados en tareas, personas, cultura, tecnología o estructura Acción para poner práctica los cambios

Proceso de cambio Fases del proceso de cambio Recongelamiento Tarea del gerente Estabilizar el cambio A través de: Creación de la aceptación y la continuidad de los nuevos comportamientos Estímulo y apoyo necesarios para los cambios Empleo de recompensas situacionales de desempeño y refuerzo positivo

Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio Fuerzas positivas (de apoyo y soporte) Fuerzas negativas (de oposición y resistencia) Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologías más sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptables Comodidad de los empleados Hábitos y costumbres de la organización Dificultad para aprender nuevas técnicas Falta de visión y percepción del ambiente Viejos paradigmas culturales Culturas organizacionales conservadoras

Las seis fases del cambio organizacional Fase 1 Fase Fase Fase Fase 5 Fase 6 Estímulo sobre la estructura de poder Diagnósti co de las áreas que experimentan problemas Presión sobre la administración Intervención de la cúpula Invención de nuevas soluciones Experimentación de nuevas soluciones Refuerzo de los resultados positivos Reacción de la estructura de poder Acuerdos en cuanto a los nuevos cursos de acción Estímulo para la acción Reorienta ción hacia problemas internos Reconocimiento de problemas específicos Búsqueda de resultados Aceptación de nuevas prácticas

5.2.5 Desarrollo de personas
Concepto Desarrollo RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje (intencionales y con propósito), proporcionadas por las organizaciones dentro de un periodo específico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento humano. Requiere de: entrenamiento, educación y desarrollo Desarrollo: experiencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual, pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional

Métodos de desarrollo de personas Rotación de cargos Posiciones de asesoría Aprendizaje práctico Asignación de proyectos Participación en cursos y seminarios externos Ejercicios de simulación Entrenamiento fuera de la empresa Estudio de casos Juegos de empresas Centros de desarrollo internos

Métodos de desarrollo de personas fuera del cargo Tutoría Asesoría de empleados

Sistema de desarrollo de carreras Necesidades de la organización Necesidades individuales de carrera ¿Cuáles con los principales elementos estratégicos para los próximos años Cómo puedo encontrar oportunidades de carrera dentro de la organización que: ¿Cuáles son las necesidades críticas que enfrentará la organización en los próximos años ¿Qué conocimientos, habilidades y experiencias se necesitarán para enfrentar tales desafíos ¿Qué clases de personas se requerirán? ¿Qué fuerzas necesitará la organización para enfrentar estos desafíos? Consecuencias ¿los empleados se desarrollan para unir su eficacia y satisfacción a la consecución de los objetivos estratégicos de la organización Utilice mis fortalezas y competencias Atienda mis necesidades de desarrollo Proporcione desafíos Atienda mis intereses Utilice mi estilo personal

Herramientas principales de evaluación de carreras Evaluación organizacional Autoevaluación del empleado Centros de evaluación Pruebas psicométricas Evaluación de desempeño Previsiones de ascensos Planificación de RH Planificación de reemplazos Descripción de cargos Manuales de carrera Talleres sobre planeación de carrera Compatibilidad

Esquemas de orientación para empleados Asesoría individual de carreras Servicios de información a los empleados Sistemas de información sobre vacantes Inventarios de habilidades Mapas y carreras Centro de recursos de carrera

5.2.6 Desarrollo organizacional
Concepto Desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de problemas y renovación organizacional, particularmente a través de un eficaz diagnóstico de colaboración y administración de la cultura organizacional (con especial énfasis en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilización de la teoría y la tecnología de las ciencias del comportamiento, incluidas la acción y la investigación

Características Se basa en la investigación y la acción, significa recolección de datos de una unidad, grupo, departamento o la organización en conjunto y proporcionar a los empleados esos datos para que analicen y desarrollen hipótesis sobre cómo debería ser esa unidad si fuese excelente. El DO aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento, con el propósito de mejorar la eficacia en la organización El DO cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que puedan identificar e implementar los cambios necesarios para mejorar el funcionamiento de la organización. El DO cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la flexibilidad, la capacidad de reacción o de respuesta, el incremento de la calidad del trabajo y el aumento de la eficacia

Características Focaliza la organización como un todo Utiliza procesos grupales Orientación sistemática y amplia Orientación situacional Utiliza agentes de cambio de la organización Proporciona retroalimentación inmediata de los datos Hace énfasis en la solución de problemas Estimula el aprendizaje experimental Acelera el desarrollo de equipos de trabajo Focaliza las relaciones interactivas y sociales

Proceso de DO como proceso de cambio Diagnóstico Intervención Refuerzo Obtener y analizar datos sobre la situación y definir objetivos de cambio Buscar colaboración para implementar el cambio deseado Apoyar y reforzar el cambio Recongelamiento Descongelamiento Cambio

Principales técnicas de DO Entrenamiento de la sensibilidad Análisis transaccional (autodiagnóstico) Desarrollo de equipos Consultoría de procesos Reunión de confrontación Retroalimentación de datos

Principales técnicas de DO Técnicas de DO Niveles de intervención Interpersonal Entrenamiento de la sensibilidad Análisis transaccional Interpersonal Desarrollo de equipos Intergrupal Consultoría de procesos Reunión de confrontación Intragrupal Intraorganizacional Retroalimentación de datos

Los seis pasos de la metodología investigación acción Diagnóstico preliminar del problema Obtención de datos para apoyar o rechazar el diagnóstico Retroalimentación de datos para el equipo Exploración de los datos para buscar soluciones Planificación de la solución acción apropiada al diagnóstico Ejecución de la solución acción

Aplicaciones del DO El DO se puede emplear para revaluar la estructura organizacional, los procesos y la tecnología utilizados, los productos y servicios introducidos y la cultura de la organización.

Aplicaciones del DO: cambios para agregar valor al negocio ¿Cómo está estructurada su empresa? ¿Para el cambio o para la permanencia? ¿Cuál es el esquema jerárquico existente? ¿Cómo funcionan las comunicaciones? ¿Y el proceso de toma de decisiones? ¿Cuál es la importancia de las personas? ¿Cómo funcionan los procesos? ¿Cómo es el ciclo operacional? ¿Cómo es la red de información? ¿Y la matriz tecnológica? ¿Cómo es el diseño de los cargos? ¿Cuál es la función de las personas? ¿Cuál es la misión de la empresa? ¿Cuáles son los valores? ¿Cómo es la cultura? ¿Cuál es el papel de las personas? ¿Existen equipos? ¿Existen gerentes? ¿Cómo funciona el sistema de motivación? ¿Cómo funciona la participación de las personas? Estructura organizacional Procesos y tecnología Cultura y personas Productos o servicios ¿Quién es el cliente interno y externo? ¿Cuál es su perfil y cuáles son sus características? ¿Qué le ofrece a la empresa? ¿Cuáles son las características de los productos o servicios? ¿Son conservadores o innovadores?

Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total Estructura organizacional Calidad en primer lugar Desarrollo y utilización de métodos confiables Enfoque en el cliente Mejoramiento continuo Asociación a las personas Valor agregado (identificación cuantificación, eliminación de desperdicios) Integración funcional cruzada Liderazgo de la dirección de alta gerencia Calidad incorporada al producto o servicio Alineación organizacional para mejorar

Aplicaciones del DO: Principios fundamentales de la calidad total Además de lo indicado anteriormente, los programas de calidad total deben incluir algunos factores que mejoren la competencia individual de los empleados: Educación y entrenamiento Proceso selectivo capaz de adecuar personalidad, educación, conocimientos y experiencia con los requisitos del cargo Métodos de trabajo establecidos para asegurar el buen empleo de los recursos Oportunidades para trabajar en cargos multifuncionales y desarrollar nuevas habilidades Condiciones de trabajo seguras y estables Sistema de ascenso y progreso profesional bien definidos Supervisión y liderazgo diseñados para desarrollar los talentos de cada persona.

Limitaciones del DO Es difícil evaluar la eficacia de los programas de DO Los programas de DO requieren mucho tiempo Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos Los costos totales de un programa de DO son difíciles de evaluar Los programas de DO generalmente son de alto costo

Medidas para mejorar la calidad de las actividades de DO Ajustar sistemáticamente los programas de DO a las necesidades específicas de la organización Demostrar cómo pueden cambiar sus comportamiento las personas como parte del programa organizacional Modificar los sistemas de recompensas de la organización para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa Lecturas 16 y 17 Caso 16 (Asea Brown Boveri)

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