HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

Presentación del tema: "HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA"— Transcripción de la presentación:

1 HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
UAP HERRAMIENTAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DÍAZ MEDINA YOVANI IRIGOÍN CUBAS ANALI DEL PILAR IDROGO RODRIGO FRANK ZARATE QUISPE DEYSI

2 Herramientas de planificación estratégica
Planeación estratégica de la empresa Definir la misión de la organización Elegir las estrategia para alcanzar estos objetivos Plantear los objetivos de la organización Analizar la situación

3 Realizar un análisis de la situación
Diseñar una mezcla estratégica de marketing Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado Determinar el posicionamiento y la venta diferencial Establecer objetivos de marketing Planeación estratégica de marketing

4 (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas)
MATRIZ FODA O DOFA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

5 El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables. FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables FORTALEZAS (+) OPORTUNIDADES DEBILIDADES (-) AMENAZAS

6 Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

7 En síntesis: las fortalezas deben utilizarse
las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse

8 Sobre la empresa Amazon
Sobre la empresa Amazon.com es una empresa de comercio electrónico, basada en Seattle, Washington (Estados Unidos). Aunque comenzó vendiendo libros, actualmente comercializa una amplia gama de productos, entre los cuales están música, video, ropa, juguetes, joyas, artículos electrónicos y más. Además de operar en Estados Unidos, tiene websites en otros mercados como Canadá, Francia, Alemania, Japón y Reino Unido. En el año 2003, la empresa tuvo ingresos de US$ 5,3 billones. Cuenta con unos 26 millones de clientes. Forma parte de las Fortune 500. EJM:

9 FORTALEZAS DEBILIDADES
Reconocimiento de marca: la marca Amazon es sinónimo de ventas en línea y de servicio orientado al cliente El modelo de negocio: tiene la posibilidad de aumentar sus ventas (en $ y unidades) sin necesidad de grandes aumentos en sus costos directos Diversificación: la variedad de productos que vende y de mercados geográficos que atiende le confiere una gran estabilidad Evolución del negocio: durante los últimos años, se ha reinventado continuamente, mejorando constantemente su propuesta de valor Estrategia basada en bajos precios: el mayor incentivo de la empresa son sus bajos precios; aunque estos han logrado su propósito, es posible que los clientes sean atraídos a otras tiendas que provean mayores o mejores incentivos. Complejidad del negocio: al aumentar la variedad de productos y el alcance geográfico, se hace más compleja la distribución Crecimiento: el crecimiento de la empresa, si se excluyen eventos especiales (como los lanzamientos de Harry Potter), no son impresionantes Costo de envío: durante algún tiempo, la empresa ha ofrecido envío gratis, para ganar clientes; esta estrategia resulta costosa y no necesariamente sostenible Análisis DOFA

10 OPORTUNIDADES AMENAZAS Aumentar la pre-venta: la pre-venta de artículos (los clientes pagan antes de estar disponible y meses antes de que tengan que pagarle al proveedor), resulta un gran negocio que puede incrementarse Estrategia multi-proveedor: incluir tiendas de terceros (como Circuit City, Toys R US y Office Depot), le permite agregar gran cantidad de productos, mejorar su propuesta de valor, y reforzar su marca Servicios Web: el servicio AWS, mediante el cual permiten a terceros desarrollar aplicaciones para su plataforma tecnológica, le permite innovar constantemente sin grandes inversiones Mercados internacionales poco desarrollados: el aumento acelerado del uso de internet y de banda ancha en otros países (incluyendo aquellos en los que ya tiene presencia) le permitirá seguir creciendo internacionalmente Creciente competencia: el segmento de comercio electrónico evoluciona rápidamente y es altamente competido. Empresas como eBay y Wal-Mart son amenazas a corto plazo Riesgo de inventario: para cumplir con sus tiempos prometidos de entrega, la empresa tiene que mantener un inventario importante. Esto la pone en riesgo ante cambios en la demanda y ciclos de producto Desempeño bajo presión: la empresa tiene que justificar el "precio agresivamente alto" que le asignan los mercados financieros

11 MATRIZ BCG Define un cuadricula así:

12 Estrellas. Participación alta en el mercado y tasa alta de crecimiento de la industria son características de la UEN de esta categoría. (se requiere de mucho efectivo) Ejm: Los automóviles de lujo, como BMW y Lexus, actualmente son vistas como estrellas. Aunque ninguna tenga una cuota de liderazgo sobre una base absoluta, cada una tiene un éxito relativamente bueno en un segmento que se amplia de los autos nuevos. Vacas de efectivo. Estas UEN tienen una gran participación en el mercado y hacen sus negocios e en industrias maduras (de bajo crecimiento) Los constantes esfuerzos de Gillette por impulsar sus respuestas de rastrillos, cepillos de dientes y pilas. Con la finalidad de defender su participación en el mercado reforzando, principalmente, la lealtad del cliente.

13 Interrogaciones. (llamadas niños problemáticos)
Interrogaciones. (llamadas niños problemáticos). Son UEN caracterizadas por una baja participación en el mercado, pero con una alta tasa de crecimiento de la industria. Ejm: Blokbuster Inc., usa su principal fuente de ingresos desde hace mucho tiempo, la renta de videocasetes y ahora de DVD, para enfrentar un área de crecimiento: la venta de películas y juegos en DVD, para enfrentar un área de crecimiento la venta de películas y juegos en DVD. Sin embargo dicha actividad constituye una un signo de interrogación en virtud de a presencia de competidores mas grandes y bien atrincherados , en particular Walt-Mart, que asigna precios muy bajos a los DVD la para generar trafico en sus tiendas. Blockbuster considera que sus ventas abarcar recompensar a los compradores de DVD con una renta gratuita y permitir a los clientes que rentan DVD la compra de un ejemplar de la película correspondiente.

14 Perros Estas UEN tienen una baja partición en el mercado y operan en industrias con tasa de crecimientos baja. Ejm: Incluso Wal-Mart tuvo que enfrentar algunos perros y acabo por vender sus divisiones deep discocount store y heléenos Art and Crafts. General motor prácticamente cerro su división Oldsmibili y ha empezado a evaluar si pontaniac y/o buick también so perros que deben descontinuarse.

15 MATRIZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO Y PRODUCTO
La matriz producto-mercado es una fabulosa herramienta para que el emprendedor pueda plasmar sus ideas y planes con claridad y tomar decisiones adecuadas en lo que respecta a su estrategia de mercadotecnia.

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17 Penetración del mercado
Esta técnica ilustra etas opciones: Penetración del mercado Con este enfoque, se está tratando de vender más de lo mismo a las mismas personas. Aquí usted puede: Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su mercado existentes para elegir su producto, o usar más de lo mismo Introducir un programa de fidelización Implementar precios de lanzamiento u otras promociones oferta especial Aumentar sus actividades de ventas, o Comprar una compañía de la competencia (en particular en los mercados maduros)

18 Desarrollo de Mercados
Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo mismo pero a diferentes personas. Se puede: Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en el extranjero Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta directa si usted está vendiendo actualmente a través del comercio Apuntar a diferentes grupos de personas, tal vez diferentes grupos de edad, sexo o características demográficas que no sean sus clientes habituales.

19 Desarrollar Productos
Aquí, se está vendiendo más productos a las mismas personas (la empresa crea nuevos productos para venderlos en mercados actuales). Aquí usted puede: Amplíe su cartera de productos mediante la producción de diferentes variantes, o el envasado de productos existentes de nuevas maneras Desarrollar productos o servicios relacionados (por ejemplo, una empresa de fontanería doméstica podría añadir un servicio de mosaico – después de todo, si son de plomería en una nueva cocina, suelo de baldosas muy probablemente será necesario!)

20 Diversificación una compañía desarrolla productos nuevos para vender a nuevos mercados. ejm: Boeing company cambio de las aeronaves a la comercialización de otros vehículos (sistemas de tren ligero o hidrodeslizador). Este método es muy riesgoso porque no descansa en los productos de éxito de la compañía ni en su posición establecida en uno o mas mercados. Algunas veces resulta otras no.

21 MATRIZ DE LIDERAZGO POTER
Desarrollo cinco estrategias: El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 

22 Amenaza de entrada de nuevos competidores 
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.  La rivalidad entre los competidores  Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 

23 Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 

24 Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 

25 Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.  Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.  Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva: 

26 Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la precepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera. 

27 Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.  Desventaja en Costos independientemente de la Escala  Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho. 

28 Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Política Gubernamental  Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos.

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31 Gracias Por su atención LAS 10 MARCAS MÁS VALIOSAS DEL MUNDO
Coca Cola: 70,000 millones de dólares Microsoft: 65,000 millones de dólares IBM: 52,000 millones de dólares General Electric: 42,000 millones de dólares Intel: 31,000 millones de dólares Nokia: 29,000 millones de dólares Disney: 28,000 millones de dólares Mc Donalds: 25,000 millones de dólares Marlboro: 22,000 millones de dólares Mercedes Benz: 21,000 millones de dólares Gracias Por su atención