¿QUE ES ESTRATEGIA?.

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1 ¿QUE ES ESTRATEGIA?

2 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
UN PROCESO CONTINUO PARA DETERMINAR: DONDE ESTAMOS HOY, A DONDE QUEREMOS IR COMO LLEGAR AHÍ INTEGRA LAS METAS Y OBJETIVOS MAYORES DE LA ORGANIZACIÓN BUSCANDO QUE ACTÚE COMO UN TODO COHERENTE EN FUNCIÓN DE SU SITUACIÓN INTERNA Y LA DEL ENTORNO CONSIDERANDO EL MEDIANO Y LARGO PLAZO CON LA IMPLEMENTACIÓN CENTRADA EN EL PRESENTE: QUE DEBEMOS HACER DESDE HOY PARA LLEGAR A LA POSICIÓN FUTURA QUE QUEREMOS

3 ¿PORQUE SE NECESITA TENER UNA ESTRATEGIA?

4 ¿PORQUE ENFOCARSE EN LA ESTRATEGIA?
“LOS NEGOCIOS MAS REDITUABLES TIENEN ESTRATEGIAS BIEN PENSADAS Y EJECUTADAS” STRATEGIC PLANNING INSTITUTE, PIMS DATA BASE PARA INFLUIR EN LA SITUACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA PARA TENER UNA GUÍA PARA LA ACCIÓN COMPAÑÍA SIN ESTRATEGIA MODELO SOVIÉTICO COMPAÑÍA CON ESTRATEGIA

5 EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EFECTIVO PROVEE UNA VISIÓN COMPARTIDA Y AYUDA A SUPERAR CONFLICTOS ORGANIZACIONALES PRODUCCIÓN: NECESITO UNA LÍNEA DE PRODUCTOS CORTA GRANDES INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA Y ORDENES GRANDES PARA SER RENTABLE VENTAS: NECESITAMOS UNA LÍNEA DE PRODUCTOS MUY AMPLIA Y VARIADA Y GRANDES INVENTARIOS DE PRODUCTO TERMI- NADO PARA DAR MUCHO SERVICIO AL CLIENTE FINANZAS: DEBEMOS MANTENER LOS INVENTARIOS AL MÍNIMO

6 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO BUSCA CONTESTAR ALGUNAS PREGUNTAS MUY BÁSICAS ¿ A donde queremos llegar? ¿ Donde estamos ahora? ¿Que tenemos que hacer para llegar allá? ¿Como estamos avanzando hacia ese objetivo?

7 Concepto fundamental La estrategia de una empresa consiste en los movimientos competitivos y enfoques de negocio que los directivos emplean para atraer y complacer a los clientes, competir exitosamente, hacer crecer el negocio, conducir las operaciones y lograr los objetivos programados. Thompson, Strickland, Gamble. Crafting and executing strategy. (14ª Edición.)

8 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
LA RESPUESTA A ESTAS PREGUNTAS REQUIERE DE VARIOS ELEMENTOS BÁSICOS QUE DA EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. Donde está ubicada la empresa en su mercado y que la ha llevado allá Qué tendencias o eventos podrían afectar esos resultados Cuales serían los efectos de distintas estrategias Qué aspectos se deberán monitorear para conocer: Cambios en las tendencias Efectos de la estrategia aplicada Reacciones de la clientela y la competencia

9 El Estratega de la Empresa

10 Los papeles del director general
Autoridad y status formal Interpersonal Encabeza Líder Enlace Informativo: Monitoreo Diseminador Vocero Decisorio: Emprendedor Manejar conflictos Asignar recursos Negociar

11 El lugar del Director General
Asamblea de Accionistas Consejo de Administración Director General Empresa

12 Algunos supuestos básicos

13 EL LUGAR DE LA ESTRATEGIA
Análisis Estratégico: Análisis del sector de servicios Tendencias de cliente- mercado Pronóstico ambiental Análisis de competidores Evaluación de recursos, fuerzas y debilidades Estrategia El concepto central, orientado externamente de cómo lograr los objetivos de Mediano y Largo plazo Apoyo organizacional Estructura Procesos Símbolos Recompensas Personas Actividades Políticas funcionales Misión Propósito Fundamental Valores Objetivos Metas específicas EL LUGAR DE LA ESTRATEGIA

14 Caracterizando la Estrategia

15 y con qué énfasis? ¿Dónde estaremos activos Categorías de producto
Segmentos Areas geográficas Tecnologías clave Etapas de creación de valor Puesta en escena Diferencia- dores Arenas Vehí- culos Lógica Económica ¿Cuál será la velocidad y secuencia de movimientos? Velocidad de expansión Secuencia de iniciativas ¿Como llegaremos? Desarrollo interno Coinversiónes Licencias - franquicias Adquisiciones ¿Cómo obtendremos utilidades? Ventajas de escala y costos Precios premium por servicio insuperable Precios premium por características exclusivas del producto ¿Cómo ganaremos? Imagen Hecho a la medida Precio Estilo Confiabilidad

16 Los cinco elementos mayores de la estrategia: Lógica económica
¿Cómo obtendremos utilidades? ¿Costo bajo mediante economías de escala? ¿Costo bajo mediante economías de alcance y replicación? ¿Precios premium debido a servicio inigualable? ¿Precios premium debido a características propias del producto?

17 Los cinco elementos mayores de la estrategia:diferenciadores
¿Cómo ganaremos? Imagen Hecho a la medida Precio Estilo Confiabilidad de producto

18 Los cinco elementos mayores de la estrategia: Puesta en escena
¿Cuál será nuestra velocidad y secuencia de movimientos? Velocidad de expansión Secuencia de las iniciativas

19 Los cinco elementos mayores de la estrategia: Arenas
¿Donde estaremos activos y con qué énfasis? ¿Qué categorías de servicios o productos? ¿Qué segmentos de mercado? ¿Qué áreas geográficas? ¿Qué núcleo de tecnologías? ¿Qué etapas de creación de valor?

20 Los cinco elementos mayores de la estrategia: Vehículos
¿Desarrollo interno? ¿Joint ventures? ¿Licencias o franquicias? ¿Adquisiciones?

21 Qué buscar para identificar la estrategia de una empresa:
Acciones para ganar participación y crecer Respuesta a condiciones de mercado cambiantes Modo de entrar a nuevos mercados o salir de los existentes Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas Esfuerzos para aprovechar oportunidades y defenderse de amenazas Acciones en las funciones clave: Mercadotecnia, Finanzas, Producción, Tecnología, Investigación y desarrollo Acciones para aprovechar fortalezas y remediar debilidades Diversificación de mercados e ingresos

22 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
LA FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS TIENE DOS VERTIENTES INVERSIÓN DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES LA COMBINACIÓN DE AMBAS FORMA LA MEZCLA ESTRATEGICA QUE EMPLEA CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS.

23 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS
INVERSIÓN EN LA POSICIÓN EN EL MERCADO INVERSIÓN EN FACILIDADES DE PRODUCCIÓN O SERVICIO AUMENTAR MANTENER REDUCIR CRECIMIENTO ACELERADO CRECER CON EL MERCADO RECUPERACIÓN COSECHA DE UTILIDADES CONCENTRAR DESINVERTIR LIQUIDAR

24 DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES (VCS )
EL MODO COMO COMPITE ESTRATEGIA DE PRODUCTO POSICIONAMIENTO MANUFACTURA BASES DE LA COMPETENCIA HABILIDADES Y ACTIVOS DONDE COMPITE SELECCIÓN DE MERCADO CONTRA QUIEN COMPITE SELECCIÓN DE COMPETIDORES VCS

25 DESARROLLO DE VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
BAJO COSTO MODELO AUSTERO DISEÑO DE PRODUCTO FUENTE EXCLUSIVA DE MATERIAS PRIMAS SUBSIDIOS UBICACIÓN INNOVACIÓN Y AUTOMATIZACIÓN REDUCIR COSTOS FIJOS CURVA DE EXPERIENCIA CULTURA DE BAJO COSTO DIFERENCIACIÓN CALIDAD IMAGEN ORIENTACIÓN AL CLIENTE PROTECCIÓN DE PATENTES SERVICIOS ADICIONALES DISTRIBUCIÓN AMPLITUD DE LÍNEA INNOVACIÓN EMPUJE ESTRATÉGICO MOVIMIENTOS PREVENTIVOS ENFOQUE SINERGÍA SISTEMAS DE SUMINISTRO AUTO- ATAQUE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PIONEROS AUMENTO AGRESIVO DE CAPACIDAD GANAR LEALTAD / COMPROMISO DE LA CLIENTELA SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN Y SERVICIO PRODUCTO SEGMENTO GEOGRÁFICO AUMENTAR VALOR PARA EL CLIENTE REDUCIR COSTO DE OPERACIÓN REDUCIR INVERSIÓN REQUERIDA

26 CARACTERÍSTICAS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES
APOYADAS EN FORTALEZAS, HABILIDADES Y ACTIVOS EMPLEARLAS EN SEGMENTOS QUE VALOREN LAS VENTAJAS CONTRA COMPETIDORES QUE TENGAN DIFICULTAD PARA CONTRARRESTARLAS SUFICIENTES PARA HACER UNA DIFERENCIA SUBSTANCIAL SOSTENIBLES ANTE CAMBIOS PREVISIBLES DEL ENTORNO Y ACCIONES DE LA COMPETENCIA APALANCADAS CON CARACTERÍSTICAS Y ATRIBUTOS VISIBLES DEL NEGOCIO.

27 CONTENIDO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS EXTERNO: COMPETENCIA CLIENTES ENTORNO INDUSTRIA ANÁLISIS INTERNO: DESEMPEÑO RESULTADOS OPCIONES ESTRATÉGICAS DEFINICIONES BÁSICAS: MISIÓN Y DEFINICIÓN DE NEGOCIO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FUERZAS Y DEBILIDADES LIMITANTES ANÁLISIS COMPLEMENTARIOS HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA OPCIONES FACTIBLES ESTRATEGIA DE INVERSIÓN POR PRODUCTO -MERCADO ESTRATEGIA PARA OBTENER VENTAJAS COMPETITIVAS SOSTENIBLES IMPLEMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN

28 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
PRONÓSTICOS Y DIAGNÓSTI- COS EXTERNOS ENTORNO CLIENTE COMPETIDOR INDUSTRIA OPORTUNIDA- DES Y AMENAZAS ATRACTIVO DEL MERCADO DESEMPEÑO PARTICIPA- CIÓN EN EL MERCADO COSTOS PRODUCTOS CARTERA DE NEGOCIOS CAPACIDADES PRONÓSTICOS Y DIAGNOSTI- COS INTERNOS FUERZAS Y DEBILIDADES COMPETITI- VIDAD DE LA EMPRESA

29 DIAGNÓSTICOS INTERNOS FUERZAS Y DEBILIDADES
UN ANÁLISIS OBJETIVO DE FACTORES QUE PROMUEVEN O ESTORBAN A LA OPERACIÓN DE LA EMPRESA EN FORMA COMPETITIVA. INCLUYE TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN, CON ESPECIAL ÉNFASIS EN : COMERCIALIZACIÓN MANUFACTURA ADMINISTRACIÓN ASPECTOS TÉCNICOS Y TECNOLÓGICOS FINANZAS PERSONAL

30 HAY FUERZAS Y DEBILIDADES DE DIFERENTES TIPOS
Estructura Habilidades y Capacidades Procesos de Negocio Comunicaciones Dirección y coordinación Cultura Esqueleto Músculo Órganos y sistemas Sistema nervioso Cerebro Espíritu

31 LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEBEN CON EL MERCADO
P O R T A N C ALTA BAJA VENTAJAS COMPETITIVAS DESVENTAJAS COMPETITIVAS E L C I N T ÁREA DE INDIFERENCIA SUPERIORIDAD IRRELEVANTE CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA

32 LA COMBINACIÓN GENERA PUNTOS DE PALANCA
Fuerzas Debilidades Oportunidades + - Amenazas

33 - + Fuerzas Debilidades De la empresa Fuerzas Del contrincante

34 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PREPARACIÓN PRE- PLANEACIÓN ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN OBJETIVOS: EL FUTURO PREFERIBLE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA ESTRATEGIAS FUNCIONALES IMPLEMENTACIÓN

35 PREPARACIÓN PRE- PLANEACIÓN
ASPECTOS LOGÍSTICOS: EXPECTATIVAS Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN INTEGRACIÓN DEL EQUIPO DE PLANEACIÓN DATOS PARA LA PLANEACIÓN MATERIALES Y APOYOS LUGAR DEFINICIONES FUNDAMENTALES: DEFINICIÓN DE NEGOCIO MISIÓN DE LA EMPRESA VISION

36 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
EL PUNTO DE PARTIDA DE LA PLANEACIÓN ESTABLECE LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO GUÍA PARA ESTABLECER UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO FORMA PARTE DE LA MISIÓN DEFINICIÓN DE NEGOCIO CULTURA Y FILOSOFÍA: EL MODO DE HACER NEGOCIOS MISIÓN

37 DEFINICIÓN DE NEGOCIO CLIENTE NECESIDADES PRODUCTO O SERVICIO
¿A QUIÉN SE LE SATISFACEN ALGUNAS NECESI- DADES? ¿QUE NECESIDADES SE LE SATISFACEN? ¿COMO SE SATISFACEN LAS NECESIDADES?

38 EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE NEGOCIO
CLIENTE NEC ESIDADES PRODUCTO O SERVICIO NEGOCIOS RESTAURANTEROS TURISTAS FAMILIAS CON HIJOS PEQUEÑOS FAMILIAS EXTENSAS HOMBRES DE NE- GOCIOS SEÑORAS FUNCIONARIOS JÓVENES ADULTOS ALIMENTACIÓN STATUS REUNIONES DE NEGOCIOS REUNIONES SOCIALES GASTRONOMÍA ALTA COCINA DECORADO SERVICIO DE ALTO NIVEL MENÚ EXTENSO SERVICIOS ADI- CIONALES (TELE- FONO EN LA MESA. OTROS) BAR MÚSICA ENTRETENIMIENTO UNA VEZ ESTABLECIDAS TODAS LAS POSIBILIDADES DE DEFINICIÓN DE NEGOCIO, SE TOMA LA DECISIÓN DE CUALES SERÁN LAS QUE SE APLIQUEN

39 UTILIDAD DE LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO
LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO LE PERMITE A LA EMPRESA: DEFINIR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO CON UNA ESTRATEGIA HOMOGÉNEA SEÑALAR DIRECCIONES DE CRECIMIENTO Y DIVERSIFICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN UBICAR FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO EN CADA SEGMENTO DEL MERCADO AL COMPARARLA CON LOS MERCADOS CUBIERTOS POR LA COMPETENCIA, AYUDA A UBICAR NICHOS NO CUBIERTOS O POBREMENTE ATENDIDOS NO HAY REGLAS FIJAS: LA MEJOR DEFINICIÓN DE NEGOCIO ES LA QUE CONTRIBUYE A DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA EFECTIVA

40 LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO Y LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
LA DEFINICIÓN DE NEGOCIO AYUDA A EXPLORAR DISTINTAS POSIBILIDADES PARA ESTABLECER UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO: BASADAS EN EL PRODUCTO O SERVICIO BASADAS EN LOS GRUPOS DE CLIENTES BASADAS EN LAS NECESIDADES SATISFECHAS ALGUNA COMBINACIÓN DE LAS ANTERIORES

41 LA MISIÓN DE LA EMPRESA: ¿QUÉ DEBE SER?
UNA DECLARACIÓN DE LA RAZÓN DE SER DE LA EMPRESA DEBE PROPORCIONAR IDENTIDAD Y SENTIDO DE DIRECCIÓN A LA EMPRESA CONTESTA PREGUNTAS MUY BÁSICAS: ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS? ¿CUAL ES EL ALCANCE DE NUESTRO NEGOCIO? ¿QUÉ ES LO ESESENCIAL EN NUESTRO NEGOCIO? ¿QUE DIRECCIÓN DE CRECIMIENTO QUEREMOS SEGUIR? LA MISIÓN, PARA SER ÚTIL, DEBE SER UN INSTRUMENTO DINÁMICO QUE PERMITA JUZGAR SI LAS ESTRATEGIAS QUE SIGUE LA EMPRESA SON CONGRUENTES CON SU FILOSOFÍA DE NEGOCIOS

42 MISIÓN ¿QUÉ ES? ES EL ENUNCIADO DEL FIN ÚLTIMO, EL MÁS AMBICIOSO QUE PRETENDE ALCANZAR LA ORGANIZACIÓN ES EL MARCO DE REFERENCIA PARA TODAS LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN PROPORCIONA DIRECCIÓN PARA ESTABLECER; METAS Y OBJETIVOS PLANES Y PROGRAMAS PRIORIDADES ESTRATEGIAS ASIGNACIÓN DE TAREAS Y RECURSOS ES UNA FUENTE DE INSPIRACIÓN PARA LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA, AL DARLES A CONOCER LA GRAN VISIÓN QUE ESTA TIENE DE SU FUNCIÓN

43 MISIÓN: ¿CÓMO DEBE SER? DEBE ESTAR ORIENTADA AL MERCADO
DESCRITA EN TÉRMINOS DE CLIENTES, NECESIDADES SATISFECHAS, PRODUCTOS O SERVICIOS DEBE SER REALISTA MOTIVANTE, ESTIMULANTE NUNCA SE TERMINA DE CUMPLIR: ES UN MODO DE TRABAJAR VIGENTE POR UN TIEMPO LARGO

44 REFLEXIÓN PARA DEFINIR LA MISIÓN
APORTACIÓN A LOS PARTICIPANTES EN LA EMPRESA ¿Qué dará la empresa a los que tienen un interés en ella? Clientes Empleados Accionistas Proveedores Distribuidores Sindicatos Gobierno La Sociedad en su conjunto

45 Concepto de visión Es un “mapa del camino” que muestra la ruta que la empresa intenta seguir para desarrollar el negocio y fortalecerlo. Pinta un cuadro del futuro de la empresa y la lógica para llegar ahí Es diferente de la misión: Quienes somos, que hacemos y porqué estamos aquí La visión establece: Hacia donde vamos y porqué

46 Características de una visión bien planteada
Gráfica: da la imagen de lo que la compañía quiere ser Direccional: Indica algo sobre el modo como se piensa llegar a esa situación Enfocada: Suficientemente específica para guiar la toma de decisiones Flexible: Puede adaptarse a cambios y a situaciones diferentes Deseable: Atiende los intereses de largo plazo de los “stakeholders” Fácil de comunicar: debe poderse entender en diez minutos, a todos los niveles

47 Fallas comunes: Incompleta: Poco específica
Vaga: No deja claro como la compañía piensa llegar Insulsa: No tiene poder de motivar Indistinta: Podría aplicarse a cualquier empresa Basada en superlativos: Excelencia, clase mundial, insuperable, líder mundial, primero en la preferencia Demasiado genérica: No establece el negocio o la industria a la que se aplica Demasiado amplia: No da base para la toma de decisiones

48 EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS
Contribuir al bienestar de los apartadoseños, mediante la fabricación en serie y con alta productividad de componentes electrónicos y electro-mecánicos para los fabricantes de bienes de consumo duradero y para los mercados de refacciones y reparación de esos productos; con una alta relación de calidad y servicio respecto al precio de los productos, con competitividad internacio- nal y preferentemente con tecnología propia CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD PRODUCTOS MERCADOS FILOSOFÍA DE NEGOCIO DIRECCIÓN A FUTURO

49 EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS
APORTACIÓN A SUS CLIENTES Suministro estable Productos avanzados con excelente calidad y precio razonable Buen nivel de servicio y garantía APORTACIÓN A SUS ACCIONISTAS Crecimiento de su patrimonio Dividendos competitivos con los de su rama industrial APORTACIÓN A SUS EMPLEADOS Desarrollo personal Orgullo por su trabajo Ingresos competitivos Seguridad de su empleo Calidad de vida en el trabajo

50 EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS
APORTACIÓN AL SINDICATO Seguridad para la fuente de trabajo Trato justo y colaboración Flujo honesto de información APORTACIÓN A SUS PROVEEDORES Desarrollo mediante apoyo técnico Selección ética y con bases objetivas Negociaciones Justas APORTACIÓN A LA SOCIEDAD Contribuir al abasto de bienes de consumo duradero en condiciones competitivas Ahorrar y generar divisas Generar empleo

51 EJEMPLO DE MISIÓN Y OBJETIVOS BÁSICOS MAL PLANTEADOS
PROPORCIONAR SERVICIOS SOCIALMENTE NECESARIOS, DE CALIDAD ACEPTABLE Y A PRECIOS RAZONABLES CREAR Y MANTENER UNA ORGANIZACIÓN Y CULTURA INTERNA EN LAS QUE LOS LOGROS PERSONALES Y DE GRUPO, DE CRECIMIENTO Y AUTORREALIZACIÓN SE DESARROLLEN ALCANZAR Y MANTENER UN INGRESO NETO SUFICIENTE PARA PERPETUAR A LA ORGANIZACIÓN Y GENERAR UN RETORNO DE LA INVERSIÓN SATISFACTORIO PARA LOS ACCIONISTAS PROTEGER, PRESERVAR Y REALZAR LAS CONDICIONES DEL MEDIO AMBIENTE O ENTORNO SOCIAL, CULTURAL O FÍSICO DONDEQUIERA QUE LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA SE LOCALICEN Y DONDEQUIERA QUE SUS PRODUCTOS Y SERVICIOS PUEDAN IR COMUNICAR ABIERTA, HONESTA Y VOLUNTARIAMENTE INFORMACIÓN RELEVANTE SOBRE TODAS ESTAS ACTIVIDADES A TODOS AQUELLOS GRUPOS INTERESADOS

52 Cómo ver estratégicamente un negocio
Varios aspectos: El modelo de negocio Las fuerzas impulsoras Los factores clave de éxito, dado el modelo de negocio y sus fuerzas impulsoras

53 Visión estratégica de los resultados
Objetivo: Lo que queremos lograr como fruto de nuestra estrategia Objeto: ¿Qué situación (qué clase de paz) quedará después de que ganemos la guerra?

54 Modelo de negocio No es una estrategia
Es una representación del modo de operar de la empresa Facilita el análisis, prueba y validación de las relaciones de causa-efecto que emanan de las elecciones estratégicas que se han hecho

55 Elementos del modelo de negocio
La lógica fundamental que abarca: Selecciones de estrategia para Crear valor Capturar valor Dentro de una red de valor

56 Componentes de un modelo de negocio
Elecciones estratégicas: Cliente (Mercado meta) Propuesta de valor Precios/ Ingreso Competidores Oferta (producción) Estrategia Marcas Diferenciación Misión Red de valor Proveedores Información sobre el cliente Relación sobre el cliente Flujos de información Flujos de productos/servicio Capturar valor Ubicaciones más rentables en la cadena de valor Integración Tercerización Crear Valor: Generar mercados Aumentar productividad Adaptado de: The power of Business Models. Shaffer, Smith, Linder. Business Horizons, (2005) 48,

57 La esencia concentrada de la estrategia y la táctica
Los principios de la guerra pueden condensarse en una sola palabra: Concentración Concentración de la fuerza contra la debilidad La concentración de la fuerza contra la debilidad, depende de la dispersión de las fuerzas del contrincante La verdadera concentración es el fruto de una dispersión calculada La secuencia: Nuestra dispersión, Su dispersión, Nuestra concentración Básico: no darle tiempo o libertad de concentrar sus fuerzas para enfrentar nuestra concentración Fuente: B.H. Lidell Hart. Strategy. 2a. Edición. Meridian Books

58 Máximas militares (estrategias y tácticas)
Ajusta tu fin a tus medios Mantener el objeto de la campaña siempre en la mente Escoger la línea o curso de acción menos esperado por el contrincante Explotar la línea de menor resistencia, a condición de que conduzca al objetivo Tomar una línea de operación que conduzca a objetivos alternativos Asegurar que tanto el plan como las disposiciones de recursos se mantengan flexibles, adaptables a las circunstancias No poner todo tu peso en un golpe mientras el oponente está en guardia No repitas un ataque sobre la misma línea o de la misma forma, después que ha fallado una vez Fuente: B.H. Lidell Hart. Strategy. 2a. Edición. Meridian Books

59 Análisis externo

60 EL ANÁLISIS EXTERNO SE HACE A DIFERENTES NIVELES
ECONOMÍA GOBIERNO POLÍTICA SOCIEDAD ECOLOGÍA NIVEL MACRO ENTORNO: INDUSTRIA: TECNOLOGÍA: TENDENCIAS GENERALES TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CLIENTES COMPETIDORES PROVEEDORES DISTRIBUIDORES NIVEL MICRO

61 ANÁLISIS DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFOQUE DESARROLLADO POR MICHAEL PORTER UNA FUERZA COMPETITIVA, ES CUALQUIERA QUE REDUZCA LAS UTILIDADES DE UNA EMPRESA PODER NEGOCIA- DOR DE LOS PROVEEDORES CLIENTES COMPETENCIA ACTUAL AMENAZAS DE COMPE- TIDORES POTENCIALES AMENAZA DE SUSTITUTOS

62 ¿QUÉ DETERMINA LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES?
BARRERAS DE ENTRADA: ECONOMÍAS DE ESCALA DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTO O SERVICIO NECESIDADES DE CAPITAL COSTO DE CAMBIAR DE PROVEEDOR ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIÓN DESVENTAJAS DE COSTOS DIFERENTES DE LA ESCALA POLÍTICAS DEL GOBIERNO LA REACCIÓN DE LOS ACTUALES COMPETIDORES HISTORIA DE REACCIONES PREVIAS MOTIVOS PARA UNA DEFENSA FUERTE: ACTIVOS NO REALIZABLES BAJO CRECIMIENTO DE L MERCADO COMPROMISO CON EL NEGOCIO RECURSOS PARA DEFENDERSE

63 IDENTIFICACIÓN DE COMPETIDORES POTENCIALES
LA PARTE MÁS DIFÍCIL DEL ANÁLISIS PUEDEN VENIR DE: COMPAÑÍAS QUE NO ESTÁN EN EL MERCADO, PERO QUE PUEDEN SUPERE LAS BARRERAS A BAJO COSTO LOS QUE TIENEN UNA SINERGÍA OBVIA LOS QUE LO HACEN COMO UNA EXTENSIÓN DE SU ESTRATEGIA CLIENTES Y PROVEEDORES QUE SE PUEDAN INTEGRAR COMPAÑÍAS CON RECURSOS, Y QUE YA NO PUEDEN REINVERTIR EN SUS NEGOCIOS ACTUALES

64 ¿QUE DETERMINA LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES?
COMPETIDORES NUMEROSOS O BIEN BALANCEADOS BAJO CRECIMIENTO DEL MERCADO ALTOS COSTOS FIJOS FALTA DE DIFERENCIACIÓN (O BAJO COSTO DE CAMBIAR) CAPACIDAD QUE AUMENTA EN GRANDES INCREMENTOS ALTAS BARRERAS DE SALIDA: ACTIVOS MUY ESPECIALIZADOS COSTO FIJO DE SALIR INTERRELACIONES ESTRATÉGICAS RESTRICCIONES SOCIALES Y GUBERNAMENTALES BARRERAS EMOCIONALES

65 CONSECUENCIAS DE LAS INTERRRELACIONES ENTRE BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
ALTAS RETORNOS ALTOS, ESTABLES RETORNOS ALTOS, RIESGOSOS BARRERAS DE ENTRADA RETORNOS BAJOS, ESTABLES RETORNOS BAJOS, RIESGOSOS BAJAS BAJAS ALTAS BARRERAS DE SALIDA

66 PRESIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS
NO SOLO SON LOS SUSTITUTOS DIRECTOS SON MAS PELIGROSOS CUANDO: TIENEN MEJORES TENDENCIAS DE PRECIOS DAN MAS VALOR POR EL PRECIO ( MEJOR RELACIÓN DESEMPEÑO A PRECIO) LOS PRODUCE UNA EMPRESA CON ALTAS UTILIDADES, QUE PUEDE FINANCIAR LA INTRODUCCIÓN AL MERCADO

67 PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES
EL CLIENTE TENDRÁ UNA MAYOR INCLINACIÓN A NEGOCIAR CUANDO: SUS UTILIDADES SON PEQUEÑAS EL PRODUCTO O SERVICIO QUE COMPRA ES DE POCA IMPORTANCIA PARA LA CALIDAD O EL DESEMPEÑO DE SU NEGOCIO LA COMPRA ES UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE SU COSTO ADICIONALMENTE TENDRÁ PODER NEGOCIADOR CUANDO: LOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUE COMPRA SON POCO DIFERENCIADOS EL COSTO DE CAMBIAR DE PROVEEDOR ES BAJO PUEDE PRESENTAR UNA AMENAZA CREÍBLE DE INTEGRACIÓN LA INDUSTRIA DEL CLIENTE ESTÁ DOMINADA POR POCAS EMPRESAS TIENE INFORMACIÓN COMPLETA

68 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL
OBJETIVOS: DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL NEGOCIO ENTENDER SU ESTRUCTURA Y DINÁMICA COMPRENDE COMPETIDORES, PROVEEDORES, CLIENTES Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS ALGUNAS DIMENSIONES PARA ENTENDER: TAMAÑO ACTUAL Y SU POTENCIAL CRECIMIENTO ESTRUCTURA Y FUERZAS QUE INTERVIENEN COSTOS DESARROLLO Y TENDENCIAS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, ESPECÍFICOS PARA LA INDUSTRIA

69 Aspectos económicos dominantes de una industria
Tamaño y crecimiento de los mercados Ámbito de la rivalidad competitiva Número de rivales Necesidades y requerimientos del comprador Capacidad de producción Paso del cambio tecnológico Integración vertical Innovación de producto Grado de diferenciación de producto Economía de escala Efecto de la curva de aprendizaje y de experiencia

70 ANÁLISIS DEL ENTORNO FACTOR ECONOMÍA POLÍTICA SOCIEDAD TECNOLOGÍA
ECOLOGÍA TENDENCIAS A ANALIZAR Crecimiento, Inflación, Paridades, Intereses, Inversión (pública y privada), Balanza externa, Salarios, Deuda y Gasto públicos, Economía de otros países, Economía de la región Económica, Financiera, Monetaria, Laboral, Industrial, Tecnológica. Política electoral Leyes, Planes y Reglamentos. Demografía. Educación y Cultura. Estilos de Vida. Valores Conciencia y tendencias políticas Tendencias. Costos. Proveedores. Disponibilidad. Limitaciones. Estado del arte. Reglamentación y su exigencia. Tecnología disponible y sus proveedores. Presión social.

71 FUERZAS IMPULSORAS DE LOS MERCADOS
Uso del Internet Globalización de la industria Cambios en la tasa de crecimiento a largo plazo Cambios en quién compra el producto y para qué lo usa Innovación de producto Innovación en procesos Innovación de mercadotecnia Entrada o salida de nuevas firmas Difusión del conocimiento tecnológico Cambios en costos o eficiencias Preferencia por productos diferenciados o estandarizados Reducción de la incertidumbre y riesgo de negocio Reglamentación y cambios de política del gobierno Cambio de actitudes y valores sociales

72 ANÁLISIS DE CLIENTES SEGMENTACIÓN: MOTIVACIÓN
¿Quien es el cliente? ¿Quien es el usuario? ¿Quienes son los clientes mayores? ¿Los mas fáciles de atender? ¿Los que mas nos convienen? ¿Quienes nos podrían comprar y no nos compran? ¿Como se segmenta el mercado y como se debería segmentar? MOTIVACIÓN ¿Qué es valor para nuestros clientes? ¿Qué será valor en el futuro? ¿Cual es su objetivo cuando nos compra? NECESIDADES INSATISFECHAS ¿Tienen problemas con nuestros productos o servicios? ¿Con los de la competencia? ¿Hay necesidades insatisfechas de las que esté poco consciente?

73 GRUPOS ESTRATÉGICOS DE COMPETIDORES
SON DIFERENTES DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO ESTÁN FORMADOS POR COMPETIDORES QUE ENFOCAN DEL MISMO MODO UNA O MÁS DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ALGUNOS EJEMPLOS DE DIMENSIONES ESTRATÉGICAS: ESPECIALISTA VS PROVEEDOR DE GENÉRICOS VENDER POR PRECIO VS VENDER POR MARCA O PRESTIGIO JALÓN DEL MERCADO VS EMPUJÓN DE LA DISTRIBUCIÓN LÍDER TECNOLÓGICO VS SEGUIDOR RÁPIDO VS SEGUIDOR LENTO LÍNEA AMPLIA VS LÍNEA RESTRINGIDA PROPIETARIO DE LA DISTRIBUCIÓN VS USUARIO DE CANALES GENÉRICOS INTEGRACIÓN: TODA LA CADENA DE VALOR O SOLO UN SEGMENTO MÁXIMA CALIDAD VS CALIDAD INFERIOR AL PROMEDIO PRODUCTOR DE BAJO COSTO VS PRODUCTOR DE ALTO COSTO

74 EJEMPLO DE MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
ALTA PROVEEDORES DE RESTAURANTES DE LUJO EL GLOBO SWANDY TRICO ELIZONDO EL MOLINO TÍA ROSA C A L I D PANADERÍA DE SUPERS PANADERÍAS DE COLONIA BIMBO WONDER MEDIA BAJA LOCAL REGIONAL NACIONAL DISTRIBUCIÓN

75 REVISAR LA CONSISTENCIA
HORIZONTAL: ENTRE DEPARTAMENTOS VERTICAL: ENTRE DIVERSOS NIVELES V E R T I C A L HORIZONTAL

76 PARA CADA OBJETIVO EN CADA NIVEL, DEBEN ESTABLECERSE METAS Y RESPONSABLES
MAYOR OBJETIVO MENOR MEDICIÓN META RESPONSABLE

77 HAY TRES TIPOS DE RESPONSABILIDAD
PRIMARIA: (SE LE PIDEN CUENTAS AL RESPONSABLE) SECUNDARIA: (TIENEN OBLIGACIÓN DE COOPERAR) REMOTA: BASTA CON QUE NO ESTORBEN BÁSICO: SOLO PUEDE HABER UN RESPONSABLE PRIMARIO POR CADA OBJETIVO EN CADA NIVEL AXIOMA: CUANDO LA RESPONSABILIDAD ES DE TODOS. NADIE SE HACE RESPONSABLE

78 PARA COMPLEMENTAR LOS OBJETIVOS, DEBEN CONSIDERARSE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVARLOS A CABO
PERSONAL DINERO INFRAESTRUCTURA FÍSICA SISTEMAS COMUNICACIONES ATENCIÓN EJECUTIVA AUTORIDAD INFORMACIÓN OTROS

79 El proceso de implantación de la Estrategia

80 DIFUSIÓN DE LA PLANEACIÓN CORPORATIVA
MISIÓN Y DEFINICIÓN DE NEGOCIO OBJETIVOS ESTRATEGIAS DEFINICIÓN DE NEGOCIO DE LA FUNCIÓN MISIÓN DE LA FUNCIÓN ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO OBJETIVOS FUNCIONALES ESTRATEGIA FUNCIONAL CLIENTE INTERNO EXTERNO ¿ DE QUE MODO CONTRIBUYE A CUMPLIR LA MISIÓN COR- PORATIVA? FUERZAS Y DEBILIDADES OPORTUNIDA- DES Y AMENAZAS ¿ COMO CON- TRIBUYE A CUMPLIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS? ¿COMO LLEVA A CUMPLIR LOS OBJETIVOS FUNCIONALES?

81 La Administración Estratégica: una síntesis
La administración estratégica se resume en cinco tareas: Definir el negocio y desarrollar una misión Establecer objetivos Diseñar una estrategia para lograr los objetivos de desempeño Implementar y ejecutar la estrategia Evaluar el desempeño, revisar la situación, e iniciar ajustes para corregir

82 Estrategia Procesos Recompensas Estructura Personas

83 El proceso de implantar la estrategia
Construir una organización capaz de ejecutar la estrategia Establecer presupuestos que apoyen la estructura La agenda del implantador Ejercer liderazgo estratégico Instalar sistemas de apoyo administrativo Conformar la cultura Diseñar recompensas e incentivos

84 Construir una organización capaz de ejecutar la estrategia
Tareas principales: Crear una estructura de organización que apoye la estrategia Desarrollar las capacidades y competencias medulares necesarias para ejecutar la estrategia exitosamente Seleccionar personas para las posiciones clave

85 Establecer un presupuesto que apoye la estrategia
Tareas principales: Ver que cada unidad organizacional tenga un presupuesto suficiente para llevar a cabo su parte del plan estratégico Asegurarse que los recursos se usen con la máxima eficiencia para lograr el mayor efecto

86 Instalar sistemas internos de apoyo administrativo
Tareas principales : Establecer y administrar políticas y procedimientos que faciliten la estrategia Desarrollar sistemas administrativos y operativos que faciliten la estrategia Generar información estratégica correcta y oportuna

87 Diseñar recompensas e incentivos que estén íntimamente ligados con los objetivos y estrategias
Tareas principales Motivar a individuos y unidades organizacionales para que hagan su mejor esfuerzo para que la estrategia funcione. Diseñar recompensas e incentivos que induzcan a los empleados a hacer las cosas necesarias para una exitosa ejecución de la estrategia. Promover una orientación a resultados.

88 Moldear la cultura corporativa para que se ajuste a la estrategia
Tareas principales: Establecer valores compartidos Establecer estándares éticos Crear un ambiente de trabajo que apoye a la estrategia Construir en la cultura un espíritu de alto desempeño

89 Acciones para asegurar el cumplimiento
Un código de ética muy visible y comunicado ampliamente Programas de entrenamiento en ética Nombrar un encargado del tema Crear comités de ética para resolver casos dudosos Procedimientos formales para investigar fallas de ética Auditorias para medir y documentar el cumplimiento Dar premios de ética Instalar “líneas de urgencia” para detectar y detener fallas de ética