¿Porqué la administración del riesgo es un tema tan actual?

Presentación del tema: "¿Porqué la administración del riesgo es un tema tan actual?"— Transcripción de la presentación:

0 Inteligencia de Riesgo.
Junio, 2007

1 ¿Porqué la administración del riesgo es un tema tan actual?
Pérdidas inesperadas Cambios en las preferencias de los clientes Alza en los precios de materias primas – aceite, acero, energía Cambios adversos a las leyes y regulaciones Seguridad tecnológica y protección de la privacidad Fallas del negocio / del proveedor Tecnología obsoleta Adquisiciones fallidas Regulaciones Requisitos listados por las Bolsas Cumplimiento de Sarbanes-Oxley Requerimientos para reportar a las autoridades Expectativas del Mercado Accionistas Creciente presión de las agencias calificadoras Imagen Pública Litigios altamente visibles Creciente atención de los medios Riesgo de reputación de las compañías Gobierno Corporativo Responsabilidades del Consejo de Administración y el Comité de Auditoría Responsabilidades ejecutivas de la Administración. Responsabilidad de reportar los factores externos de riesgo SOX Worldcom / Enron directors’ settlements Shareholder Activism Litigation NYSE listing requirements Rating Agencies Federal Sentencing Guidelines Media frenzies – Tried and Hung (WSJ Media hits) Public trials Market capitalization hits Reputations lost SEC and State investigations SEC MD&A Challenges to Business Judgment rule Multi-jurisdictional requirements Difficulty attracting quality directors

2 Definición de Riesgo “Es el potencial de pérdida o la disminución de la oportunidad de ganancia causada por factores que pueden afectar adversamente el logro de los objetivos de la empresa” As we begin to understand what it means to master risk to create value, it is helpful to understand what risk is. We define risk as the distribution of possible outcomes in a firm’s performance over a given time horizon due to unexpected changes in underlying variables. The greater the dispersion of possible outcomes, the higher the firm’s level of exposure to uncertain returns. These uncertain returns can have either positive or negative values, and hence both positive and negative changes must be viewed as sources of risk.

3 Inteligencia de Riesgo
Lleva a la administración de riesgos a un nivel más alto para crear una nueva visión y un nuevo enfoque del riesgo. Esencialmente, el enfoque: Reconoce y administra todo el espectro de riesgos a los que se enfrenta la organización Minimiza la conducta “aislada o de formación de silos” que pudiera obscurecer una perspectiva integral del riesgo Asigna, de manera proporcional, más recursos a los riesgos más estratégicos y relevantes Considera que una efectiva administración de riesgos es responsabilidad y competencia de toda la empresa Anticipa y prepara respuestas integradas para los riesgos Administra el riesgo buscando maximizar los aciertos de las decisiones estratégicas y minimizar los errores Reconoce la necesidad de tomar riesgos de manera inteligente para crear valor

4 Inteligencia de Riesgo
El enfoque de Riesgo Inteligente: Valora la capacidad de anticipar y de responder a las oportunidades del mercado, tanto como, la atención de las fallas potenciales del negocio. Esto va mas allá de ver al riesgo como “malos resultados a ser evitados”. Protege los activos actuales e incrementa las oportunidades de crecimiento. Se enfoca en evitar resultados negativos y en lograr resultados positivos. Distingue entre el “riesgo con recompensa” y el “riesgo sin recompensa”; es decir, entre aquel que puede crear valor para el negocio y aquel que es potencial de pérdidas.

5 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
Establecer un marco, políticas y procesos para administrar los riesgos 2. Identificar los riesgos clave y los planes para abordarlos 3. Definir su tolerancia al riesgo en áreas específicas 4. Decidir quién tiene la responsabilidad y la autoridad para tomar riesgos específicos 5. Determinar su capacidad para administrar los riesgos sobre una base integrada y sustentable

6 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
Establecer un marco integral, políticas y procesos para evaluar y administrar los riesgos Una política efectiva para la administración de riesgos debe proporcionar: La delegación apropiada de autoridad para administrar el riesgo El criterio para administrar el riesgo dentro de la empresa incluyendo la tolerancia al riesgo Una clara segregación de responsabilidades alrededor del análisis y administración del riesgo Una definición de los canales de comunicación necesarios para reportar los riesgos de la administración a los niveles adecuados en la empresa

7 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
2. Identificar los riesgos y vulnerabilidades clave y los planes para tratarlos. Determinar el valor y evaluar las situaciones donde los riesgos podrían impactar el valor ¿Cuál es el riesgo crítico que tiene el mayor impacto adverso en el valor de la compañía y los objetivos estratégicos? ¿En dónde es más vulnerable? ¿Qué estamos haciendo para atender estos riesgos? ¿Cómo sabemos que están funcionando las estrategias de administración de riesgos?

8 Priorización del Riesgo
Probabilidad Riesgo #3 Baja Riesgo # 5 Riesgo #4 Riesgo #6 Media Riesgo #8 Riesgo #7 Riesgo #10 Impacto Riesgo #11 Riesgo #9 Alta Riesgo #12 Riesgo #13 Riesgo #16 Riesgo #14 Riesgo #15 Riesgo #17 Riesgo #19 Riesgo #18 Riesgo #20 B Vulnerabilidad A

9 Estrategias básicas de administración de riesgos
El riesgo es inherente en el modelo de negocio o normal para las operaciones futuras. Aceptar Rechazar No Fuera de estrategia Ofrece recompensas no atractivas Retener Reducir Transferir Aprovechar Evitar Requiere una contraparte independiente financieramente capaz que esté de acuerdo en aceptar el riesgo Puede incrementar la exposición y posiblemente conduzca al supuesto de riesgo adicional, mientras que al mismo tiempo se incrementa la ventaja competitiva Dejar el riesgo – fijar nuevo precio, asegurar o planear dependiendo de los niveles de tolerancia Controlar o dispersar el riesgo Incluye cualquier acción necesaria para eliminar completamente todos los elementos de la exposición a un riesgo específico

10 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
3. Establezca su apetito al riesgo. Determine cuánto riesgo está tomando actualmente. Decida si puede tomar más o debería reducir el riesgo El apetito de riesgo es un marco que define la cantidad y los tipos de riesgo que una entidad está dispuesta a aceptar en su búsqueda de valor. El marco del apetito al riesgo típicamente incluye: Una amplia declaración de la filosofía sobre la tolerancia para ciertos tipos de riesgo Criterios de impacto y probabilidad y niveles de tolerancia Orientar en cascada el apetito al riesgo en la organización (unidades de negocio, funciones, gerentes y empleados) Procedimientos de reporte Procesos para mantenerlo actualizado

11 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
4. Decida quién tiene la responsabilidad y autoridad para asumir riesgos a nombre de la compañía ¿Qué poderes están reservados para el Consejo? ¿Quién puede comprometer a la empresa? ¿Cuáles son los procedimientos de reporte para riesgos “de alta importancia”? ¿Cuáles son los roles y responsabilidades clave para el monitoreo del riesgo? ¿Cómo se están organizando las compañías para administrar el riesgo?

12 Roles y responsabilidades para el monitoreo del riesgo
El Consejo y el Director General El Consejo tiene la responsabilidad última de todos los riesgos, pero puede delegar responsabilidades a la alta Gerencia Director de Riesgo y Comité de Riesgo “Monitoreo de la AR” Políticas de riesgo, Definición del apetito y Gobierno Áreas de Negocio “Toma de Riesgos” Identificación del Riesgo Auto evaluación del Riesgo Estrategias y acciones para atender el riesgo dentro de la política Asegurar el cumplimiento con las políticas y procedimientos de la AR Organización de AR “Apoya al DR, Comité de Riesgo, a la Administración y al Consejo” Gobierno, políticas e implementar y coordinar Métodos de evaluación de riesgos Medición, agrupación, reglas y herramientas para reportar Monitorear el estatus de exposición al riesgo e informar al Consejo Aseguramiento Validación periódica de los controles y su cumplimiento Revisión objetiva de los procesos de administración de riesgo Aseguramiento independiente para la Administración y el Consejo de la exposición al riesgo

13 Pasos para implementar la Inteligencia de Riesgo
5. Determine su capacidad para administrar el riesgo de manera integrada y sostenida Capacidades integradas de la Administración de Riesgos Valor de los Accionistas Sistemático Riesgo Inteligente Descendente Especialista en Silos Tribal y Heroico

14 Un Modelo para evaluar las capacidades de Administración de Riesgos
Construido en la toma de decisiones Incentivo por adaptarse a los procesos de Administración de Riesgos Toma Inteligente de Riesgo Sostenible “La Administración de Riesgo es tarea de todos” Reglas establecidas por la Dirección Políticas, procedimientos, definición y comunicación de autoridades Funciones de Negocio Ante todo cualitativa Reactivo Respuesta integrada a eventos adversos Métricas de desempeño Rápido reporte Transformación cultural en proceso Ascendente Proactivo Reacción a eventos adversos por especialistas Roles establecidos para un pequeño grupo de riesgos Típicamente finanzas, seguros, cumplimiento Ad-hoc / Caótico; Depende principalmente de individuos heroicos, capacidades y sabiduría verbal 1: Tribal y Heroico 2: Especialista En Silos 3: Descendente 4: Sistemático 5: Riesgo Inteligente Riesgos Recompensados Riesgos No-Recompensados

15 Infraestructura para la administración de riesgos
La infraestructura debe ser coherente y alineada en sus componentes: Sistemas e Información Modelos y Metodologías Estrategias y Políticas Procesos Estructura Reportes de Gestión Información no esta disponible para análisis Reportes no proveen información relevante Metodologías no tienen información adecuada Procesos no se alinean a estrategias Personas no realizan procesos I have referred to capabilities from time to time during this briefing. There are six components of infrastructure that define a risk management capability. While not necessarily intended as a strictly linear process, the components on the visual are generally designed from left to right. For example, strategies drive the design of processes, processes dictate the organization of people and the skills needed, and so on. The use of this structure helps organize the otherwise complex network of risk management activities into a comprehensive and consistent framework. In particular, it ensures that all key components are appropriately considered. For example, by adequately developing processes and human capabilities first, the common problem of placing undue emphasis on models and systems is avoided. Models and systems, therefore, support processes and people. [Note: This script covers the bottom half of the visual.] One other point: if any one component of infrastructure is deficient, the effectiveness of other components can be significantly diminished. For example, if relevant and reliable data is not available, the value of reports to management is reduced (and may even be misleading). If reports do not provide appropriate information, risk owners cannot execute the processes for which they are accountable. Consequently, related processes fail to achieve the risk management strategy. The effect, therefore, is cumulative.

16 Factores clave para el éxito
b Procesos de evaluación de riesgos Mejores prácticas de AR Evaluación de desempeño de AR Lenguaje común de riesgos Aprendizaje continuo Uniformidad de procesos Mejora continua de habilidades Infraestructura de AR Compromiso y prioridad de la Dirección Responsabilidad de la Dirección Uniformidad cultural Calibración de medidas de desempeño Visión clara y uniforme Metas realistas Implementación asistida Involucramiento de Accionistas Plan de Acción para el cambio Mejora Continua de Procesos Liderazgo Ejecutivo Facilitar un Marco Compromiso y Propiedad Aligning strategy, processes, people, technology and knowledge to increase risk management capability and obtain an enterprise-wide view of risks requires a disciplined approach. Our experience indicates four categories of key success factors that managers should consider as they manage the change process.

17 En resumen la propuesta de valor de la Inteligencia de Riesgo
1. Disminuir costos Mejorar la experiencia sobre las pérdidas Utilizar eficazmente los recursos para administrar el riesgo 2. Incrementar ganancias Habilidad para entrar en mercados “riesgosos” Incrementar la “velocidad de entrada” a mercados – productos, clientes, territorios Nuevos modelos de negocio - Convertir la experiencia en los riesgos en nuevos productos 3. Mejorar la toma de decisión, estrategias, y asignación de recursos SHORT HIGH LEVEL CONVERSATIONAL ERM Wave is just beginning in the post Sarbanes world Companies that are most effective and efficient at managing risks will outperform those who are less so Must distinguish between rewarded/unrewarded risk Protect existing assets / Optimize future growth Focus on integrated management of risks to strategy, execution, operations, reporting and compliance Integration is key to effectiveness and efficiency Integration means within and across risk specializations and built into the way the company does business Must understand risk impact on value and vulnerabilities to adverse scenarios and inability to exploit upside opportunities Risk-informed decision making is key Sustained and embedded in management processes and capabilities Risk informed decision-making is the foundation for the risk intelligent organization and is a logical consequence of the competitive, quality and regulatory revolutions Deloitte helps clients develop sustainable capability

18 En resumen la propuesta de valor de la Inteligencia de Riesgo
4. Mejorar la administración de riesgo y su cobertura Responder a los riesgos y crisis Nivelar la limitada experiencia en administración de riesgos a lo largo de varias unidades de negocio, productos y territorios 5. Cumplir con los requerimientos regulatorios 6. Satisfacer los requerimientos de la alta Gerencia, el Consejo de Administración y los Accionistas SHORT HIGH LEVEL CONVERSATIONAL ERM Wave is just beginning in the post Sarbanes world Companies that are most effective and efficient at managing risks will outperform those who are less so Must distinguish between rewarded/unrewarded risk Protect existing assets / Optimize future growth Focus on integrated management of risks to strategy, execution, operations, reporting and compliance Integration is key to effectiveness and efficiency Integration means within and across risk specializations and built into the way the company does business Must understand risk impact on value and vulnerabilities to adverse scenarios and inability to exploit upside opportunities Risk-informed decision making is key Sustained and embedded in management processes and capabilities Risk informed decision-making is the foundation for the risk intelligent organization and is a logical consequence of the competitive, quality and regulatory revolutions Deloitte helps clients develop sustainable capability

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