Ing. Carmen A. Campos Salazar

Presentación del tema: "Ing. Carmen A. Campos Salazar"— Transcripción de la presentación:

1 DIPLOMADO EN SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008
Ing. Carmen A. Campos Salazar Especialista en sistemas de gestión, certificación, normalización. Dedicada a la investigación, capacitación, asesoría y consultoría en empresas Junio 2010

2 Direccionamiento estratégico
AUTOEVALUACIÓN 1. DIRECCIÓN 5. EVALUACIÓN 3. ORGANIZACIÓN 2. PLANEACIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL 4. EJECUCION EVALUACIÓN INDEPENDIENTE 2

3 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
QUE LO ORGANIZA? SISTEMA DE DES. ADMINISTRATIVO COMO OPERA? SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD QUE LO ORIENTA? DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO QUIEN LO CONTROLA? SISTEMA DE CONTROL INTERNO 3

4 Modelo Estándar de Control Interno
El Control Interno entendido como un Sistema: principios, fundamentos, ejecución realizada por personas, genera un marco y una estructura, para prevenir, monitorear, evaluar, corregir y mejorar la gestión, Garantizar el cumplimiento de la Constitución, contribuyendo con nuestra Misión Un Sistema es un conjunto de elementos ordenados para cumplir un propósito determinado CONTROL DE GESTION CONTROL ESTRATEGICO CONTROL DE EVALUACION Elementos Componentes 4

5 Subsistemas Control de Gestión Control Estratégico Métodos
Orientación Estratégica y Organización del Instituto Esquema de Organización Planes Principios Normas Objetivos Asegura el control de la ejecución de los procesos Métodos Procedimientos Actuaciones Acciones Administración de la información los recursos Control de Gestión Control Estratégico Mecanismos de Evaluación y Verificación Valorar en forma Permanente la Efectividad del Control Interno Control de Evaluación 5

6 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Modelo Estándar de Control Interno Sistema SISTEMA DE CONTROL INTERNO Subsistemas Subsistema de Control Estratégico Subsistema de Control De Gestión Subsistema de Control De Evaluación Componentes Ambiente de Control Direccionamiento Estratégico Administración del Riesgo Actividad de Control Información Comunicación Publica Auto evaluación Evaluación Independiente Planes de Mejoramiento Ilustración No. 1 Sistema de Control Interno – Subsistemas y Componentes 6

7 SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Acuerdo, Compromisos y Protocolos Éticos Desarrollo del Talento Humano Estilos de Dirección Ambiente de Control Subsistema de Control Estratégico Direccionamiento Estratégico Planes y Programas Modelo de Operac. Por Procesos Estructura Organizacional Administración del Riesgo Contexto Estratégico Identificación del Riesgo Análisis de Riego Valoración del Riesgo Políticas de Admón. De Riesgos Actividad de Control Políticas de Operación Procedimientos Controles Indicadores Manuales de Procedimientos SISTEMA DE CONTROL INTERNO Subsistema de Control De Gestión Información Información Primaria Información Secundaria Sistemas de Información Comunicación Publica Comunicación Organizacional Comunicación Informativa Medios de Comunicación Auto evaluación Auto evaluación de Control Auto evaluación de Gestión Subsistema de Control De Evaluación Evaluación Independiente Evaluación del Sistema de Control Interno Auditoria Interna Plan de Mejoramiento Institución Plan de Mejoramiento por Proceso Plan de Mejoramiento Individual Planes de Mejoramiento 7

8 “El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación
“El Control de Calidad, empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez”. Kaoru Ishikawa 8

9 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
P P V H Modelo de un SGC basado en procesos: el cliente determina requisitos, como elemento de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente, requiere de la evaluación de la información relativa a la Percepción del cliente acerca del cumpliendo de los requisitos por parte de la entidad. 9

10 Los 10 Principios: Mejoramiento Continuo del desempeño
j. Transparencia i. Coordinación, cooperación y articulac. Los 10 Principios: Enfoque hacia el cliente Liderazgo Participación activa del personal Mejora continua Enfoque del sistema para la gestión Enfoque basadas en hechos para la toma de decisiones Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores de bienes o servicios Coordinación, cooperación y articulación j Transparencia h. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones f. Mejora Continua e. Enfoque del Sistema para la Gestión d. Enfoque basado en procesos c. Participación activa del personal Mejoramiento Continuo del desempeño b. Liderazgo a. Enfoque hacia el Cliente 10

11 Otras técnicas básicas para la gestión de la calidad
Lanzar Atrapar Reflexionar Mejorar Catchball

12 Orden y limpieza: las 5 s SEIRI SEITON ORDEN SEISO DESPEJAR LIMPIEZA
SEIKETSU NORMALIZAR SHITSUKE DISCIPLINAR

13 Orden y limpieza: las 5 s ORDEN ACCION TRADUCE 1 SEIRI DESPEJAR
Identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios, eliminando estos últimos. 2 SEITON Fijar la forma en que deben situarse e identificarse los materiales necesarios, de modo que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. 3 SEISO LIMPIEZA Identificar y eliminar los focos de suciedad, asegurando que todos los recursos están siempre en perfecto estado. 4 SEIKETSU NORMALIZAR Establecer procedimientos, que conozcan todas las personas, para conseguir mantener en el tiempo la constancia de orden y limpieza. 5 SHITSUKE DISCIPLINA Trabajar constantemente de acuerdo con las normas establecidas.

14 Quality Function Deployment
1: Requisitos de calidad 2: Tabla de planificación de la calidad 3: Características de calidad 4. Matriz de relaciones 5. Tabla de planificación de estándares 6. Matriz de correlaciones

15 Evolución de la Calidad en el tiempo
Modelos de Gestión de la calidad Total Modelo Iberoamericano 1999 Premios Malcom Baldrige EEUU 1987 Modelo Europeo EFQM 1991 Premios Deming Japón 1951 ISO 9000:2000 ISO 9000:1994 ISO 9000:1987

16 Criterios para evaluación en progreso hacia la excelencia
Liderazgo. Evalúa la capacidad que poseen los líderes (equipo directivo) para llevar a la organización hacia la Calidad Total S U B C R I T E O 1a ¿Cómo se desarrollan los líderes la misión, visión y valores que actúan como modelo de referencia dentro de una cultura de Excelencia? 1b ¿Cómo se implicación los líderes personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión? 1c ¿Cómo se implicación los líderes con clientes, asociados y representantes de la sociedad? 1d ¿Qué hacen los líderes para motivar, apoyar y reconocer a las personas de la organización?

17 2. Política y Estrategia Evalúa la capacidad de la organización para conseguir su misión gracias a la aplicación de políticas, planes, objetivos, metas y procesos relevantes S U B C R I T E O 2a ¿Que hace la organización para satisfacer las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes, empleados, accionistas y sociedad en general? 2b ¿Qué hace la organización para recoger y comprender el resultado de la medida del rendimiento, investigación, el aprendizaje , creatividad, impacto medioambiental, cuestiones sociales, indicadores económicos, etc.? 2c ¿Qué ha ce la organización para desarrollar, revisar y actualizar su política y su estrategia? 2d ¿Qué hace la organización para identificar y definir su mapa de procesos en función a su política y su estrategia? 2e ¿Que hace la organización para comunicar e implantar su política y su estrategia?

18 3. Personas Evalúa la capacidad de la organización para conseguir, aprovechar lo mejor de las personas que la integran S U B C R I T E O 3a ¿Qué hace la organización para planificar, gestionar y mejorar todos los aspectos relativos a los recursos humanos? 3b ¿Qué hace la organización para identificar, desarrollar y mantener el conocimiento y la capacidad de las personas y para que asuman responsabilidad? 3c ¿Qué hace la organización para motivar, estimular y fomentar la participación de las personas y para que asuman responsabilidad? 3d ¿Qué hace la organización para fomentar el diálogo entre las personas y la organización? 3e ¿Qué hace la organización para recompensar y reconocer a las personas por su implicación e los objetivos comunes?

19 4. Alianzas y Recursos Evalúa la capacidad de la organización para planificar y gestionar sus alianzas externos y sus recursos internos S U B C R I T E O 4a ¿Qué hace la organización para la gestión alianzas externas (proveedores asociados, etc.)? 4b ¿Qué hace la organización para gestionar sus recursos económicos y financieros? 4c ¿Qué hace la organización para gestionar su infraestructura, equipos y materiales? 4d ¿Qué hace la organización para aplicar las nuevas tecnologías? 4e ¿Qué hace la organización para gestionar la información y el conocimiento? (permitiendo a usuarios y externos a un acceso adecuado a la información y conocimiento propiedad de la organización, asegurando la confidencia y la propiedad intelectual)

20 5. Procesos Evalúa la capacidad de la organización para diseñar, gestionar y mejorar sus procesos con el fin de apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes, generando cada ve mayor valor a los mismos y a otros grupos de interés S U B C R I T E O 5a ¿Qué hace la organización para diseñar y gestionar sistemáticamente sus procesos? 5b ¿Qué hace la organización para introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación a fin de satisfacer plenamente a clientes, personal, proveedores, accionistas y sociedad? 5c ¿Qué hace la organización para diseñar y desarrollar productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes? 5d ¿Qué hace la organización para la elaboración de un servicio de atención al cliente y distribución apropiado? 5e ¿Qué hace la organización para gestionar y mejorar las relaciones con los clientes?

21 6. Resultados en los clientes 7. Resultados en las personas
Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación con sus clientes externos S U B C R I T E O 6a ¿Qué se hace para conocer la percepción de los clientes externos? 6b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con sus clientes? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento? 7. Resultados en las personas Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación a las personas que la integran S U B C R I T E O 7a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de las personas que integran la organización? 7b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con el personal? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento?

22 8. Resultados en la sociedad
Evalúa los logros alcanzados por la organización en relación con la sociedad a nivel local, nacional e internacional S U B C R I T E O 8a ¿Qué medidas se utilizan para conocer la percepción de la sociedad? 8b ¿Qué se hace par supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de la organización en relación con la sociedad? ¿cuáles son los indicadores de rendimiento? 9. Resultados Clave Evalúa los logros alcanzados por la organización con relación con al rendimiento planificado S U B C R I T E O ¿Cuáles son los resultados clave obtenidos por la organización y que reflejan su rendimiento? (dividendos, beneficios, ventas, cuotas de mercado, índices de éxito, tiempo de lanzamientos de nuevos productos, etc.) ¿Qué medidas operativas se utilizan para supervisar, entender, predecir y mejorar los resultados clave de rendimiento de la organización? (indicadores clave de rendimiento referidos a procesos, proveedores, economía y finanzas, infraestructuras, equipos y materiales, tecnología, información y conocimiento, etc.)

23 La visión a futuro de los modelos de excelencia
Fuente: Manuel del Castillo Ponencia sobre excelencia

24 Un error en la tarea dispara los costes por 20
MODELO EFQM Es un sistema de organización que busca la excelencia. Concepto OjO Un error en la tarea dispara los costes por 20 Se basa en la rueda de Deming Cambiar las cuatro ruedas del vehículo a 120 Km/h En el concepto de: cliente o usuario INTERNO cliente o usuario EXTERNO “Cualquiera es capaz de echar una piedra a un lago; pero cien hombres sabios no pueden recuperarla”. (Proverbio Griego)

25 ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM
Si no sabe para donde va, ¿cómo sabrá que llegó? La guía fácil de la gerencia: Bob N. y Peter E. Fuente: Foro por la excelencia Qualitat Actual

26 Flujo de las actividades y tareas Logros en Recursos Humanos
Logros que se consiguen en relación a usuarios externos Logros que se consiguen en el barrio Grado de consecución de los objetivos propuestos Alianzas externas y recursos internos de apoyo Cómo gestionar el potencial humano en la empresa Equipo Directivo de la Empresa Objetivos y propósitos para prestar servicios a los clientes

27 “El que tiene una objeción válida para cualquier
posible solución”

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31 El Modelo Europeo de Excelencia
EFQM

32 Papá preparado

33 ¿Qué es el Modelo EFQM? Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2
POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9

34 La ESENCIA del EFQM

35 Modelo EFQM ESTRUCTURA DEL MODELO Nueve criterios: descripción general
Subcriterios: autoevaluación 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la organización en cada uno de los subcriterios 4 RESULTADOS: reflejan lo que la organización está logrando RESUMEN DEL MODELO

36 Modelo EFQM Cada criterio viene definido para explicar su significado
Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9 Cada criterio viene definido para explicar su significado Cada criterio va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que ser contemplados a la hora de evaluar Cada subcriterio lleva consigo una lista variable de áreas a abordar

37 Modelo EFQM SUBCRITERIO 1a Área Área Área SUBCRITERIO 1b
Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9 SUBCRITERIO 1a Área Área Área SUBCRITERIO 1b Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado

38 Modelo EFQM ESTRUCTURA DEL MODELO
ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y subcriterios DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque, verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontalmente a todas las áreas y actividades EVALUACIÓN-REVISIÓN: Si se mide regularmente y se realiza aprendizaje y mejora

39 Modelo EFQM

40 Modelo EFQM-Auto-Evaluación

41 ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)
RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

42 ENFOQUE Resumen LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER
Y SU FUNDAMENTO SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO Lógica clara Procesos definidos y desarrollados Orientado hacia los grupos de interés INTEGRADO Apoyará Política Apoyará Estrategia Vinculado a otros enfoques

43 LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE
DESPLIEGUE Resumen LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES DE UN MODO SISTEMÁTICO

44 EVALUACIÓN Y REVISIÓN Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE MEDICIONES REGULARES APRENDIZAJE IMPLANTAR MEJORAS

45 RESULTADOS Resumen LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN
TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING) CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES

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47 MODELO EFQM PARA PYMES Criterios

48 Diferencias EFQM General y PYMES

49 Modelo EFQM PYMES 9% 9% 14% 10% 15% 8% 20% 6% 9% 22 subcriterios

50 Relaciones entre los distintos criterios
La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados. Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por ejemplo: Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal (criterio 7). Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE (criterio 9).

51 3 5 9 1 2 4 CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios se refieren a CÓMO logra
la organización sus resultados Todos los subcriterios tienen = peso dentro de su criterio Cómo enfoca la organización cada subcriterio Hasta qué punto se ha desplegado o implantado ese enfoque a todos los niveles de la organización y en todas las áreas y actividades relevantes 3 7 5 9 1 2 6 8 4

52 MATRIZ AGENTES

53 MATRIZ AGENTES Tiene lógica clara
Existen procesos bien definidos y desarrollados Se centra en los grupos de interés Desplegado de manera estructurada Apoya la Política y Estrategia Está vinculado a otros enfoques El enfoque está implantado

54 9% 14% 9 10% 8% 9% CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios
se refieren a QUÉ ha conseguido o está logrando la organización Criterios 6, 7 y 9 constan de dos subcriterios y el 8 no está dividido 6a peso 75% 6b peso 25% 7a peso 75% 7b peso 25% 9a peso 50% 9b peso 50% 9% 7 14% 9 10% 8% 6 8 9%

55 SE UTILIZA PARA PUNTUAR
MATRIZ RESULTADOS SE UTILIZA PARA PUNTUAR EL GRADO DE EXCELENCIA DE LOS RESULTADOS

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57 ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES   1. LIDERAZGO   1a Directivos comprometidos con la Gestión de Calidad Total.   1b Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la empresa y se implican con los clientes, proveedores y otras organizaciones externas.   2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN   2a Formular la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.   2b Comunicación e implantación de estrategia y planes.   2c Actualización y mejora de estrategia y planes.

58 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total Cómo los directivos: Desarrollan valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total Dan y reciben formación Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo

59 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas Cómo los directivos: Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores. Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora. Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización

60 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con: Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas Las personas de la organización Estudios de benchmarking Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles Funcionamiento de la competencia Materias sociales, legales y del medio ambiente Indicadores económicos y demográficos

61 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización:
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización: Comunica sus estrategias y planes a todo el personal Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización

62 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes Cómo la organización: Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes

63 3. GESTIÓN DEL PERSONAL   3a Desarrollo y revisión de planes para el personal.   3b Asegurar la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados.   4. ALIANZAS Y RECURSOS   4a Gestión de los recursos financieros.   4b Gestión de los recursos de información.   4c Gestión de los proveedores y materiales.   4d Gestión de otros recursos.

64 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización:
3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización: Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa Elabora planes para su personal (p. e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal

65 3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal
3b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados Cómo la organización: Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua

66 Cómo la organización: 4a.Gestiona los recursos financieros
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4a.Gestiona los recursos financieros Cómo la organización: Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc) a corto y largo plazo Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización Evalúa las decisiones de inversión Gestiona los riesgos

67 Cómo la organización: 4b.Gestiona los recursos de información
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4b.Gestiona los recursos de información Cómo la organización: Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente

68 Cómo la organización: 4c.Gestiona proveedores y materiales
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4c.Gestiona proveedores y materiales Cómo la organización: Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas Se mejora la cadena de suministro Se optimizan los inventarios y rotación de material Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios

69 Cómo la organización: 4d.Gestiona otros recursos
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4d.Gestiona otros recursos Cómo la organización: Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones

70 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y  PROCESOS
Orientación al cliente.   5b Gestión del Sistema de la Calidad.   5c Gestión de los procesos clave para la generación de productos y servicios.   5d Gestión del proceso de mejora continua.

71 Cómo la organización: 5a. Se orienta al cliente
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5a. Se orienta al cliente Cómo la organización: Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios Mide y controla la satisfacción de sus clientes Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación

72 Cómo la organización: 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad Cómo la organización: Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector

73 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios Cómo la organización: Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente

74 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización:
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización: Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión

75 Mapa procesos Distrito

76 RESULTADOS   6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE   6a Resultados de la percepción del cliente: La imagen general. Productos y servicios. Ventas y servicios posventa. Lealtad de los clientes.   6b Indicadores de rendimiento.   7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL   7a Resultados de la percepción del personal: Motivación. Satisfacción.   7b

77 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de clientes, evaluaciones del proveedor en relación con: Imagen general Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta Ventas y servicio post-venta Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente, tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías Lealtad de los clientes Disposición para recomendar a la organización, etc. Productos y servicios Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio ambiental, innovación, fiabilidad...

78 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización Medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes: Imagen general Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa Ventas y servicio post-venta Demanda de formación, tiempo de respuesta Lealtad de los clientes Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y negocio perdido, negocio repetitivo. Productos y servicios Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías, indicadores logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones, ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios

79 7a. Percepción que el personal tiene de la organización
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7a. Percepción que el personal tiene de la organización Información que la organización recibe de sus empleados (mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas: Ambiente de trabajo Comunicación Perspectivas profesionales Dirección Valoración/evaluación Reconocimiento Formación Condiciones de empleo

80 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal Cualquier otras información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados: Absentismo Enfermedad Rotación del personal

81 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD   8a Resultados del impacto en la comunidad: Medio ambiente. Prevención de riesgos. Implicación activa en la comunidad. 9. RESULTADOS EMPRESARIALES   9a Resultados financieros.   9b Indicadores de la actuación de la empresa.

82 Medidas adoptadas por la empresa para:
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la organización tiene en la comunidad en la que opera Medidas adoptadas por la empresa para: Reducción y prevención de: Ruidos, contaminación, residuos contaminantes Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad Reducción de residuos y utilización de material reciclado Implicación activa con la comunidad, centros de formación, grupos de voluntarios La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios

83 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización:
9. RESULTADOS EMPRESARIALES Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización: Se podría incluir: Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación

84 Se podría incluir: 9b. Otros indicadores actuación de la organización:
9. RESULTADOS EMPRESARIALES Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9b. Otros indicadores actuación de la organización: Se podría incluir: Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8) Cuota de mercado Indicadores del comportamiento de los productos y servicios Duración de los ciclos Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega, plazo para resolución de quejas y reclamaciones Medidas de defectos

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88 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes   5b Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor   5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

89 Propietario del proceso Límites del proceso
SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método debería incluir la definición de los siguientes aspectos: Propietario del proceso Límites del proceso Expectativas de los clientes del proceso Secuencia de actividades (Flujograma) Características de calidad de las actividades del proceso Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y satisfacción del cliente)

90 SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Resuelve los problemas de coordinación entre servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores, para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente. Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales

91 Facilita la utilización de metodología de mejora
SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora Facilita la utilización de metodología de mejora Continua o proactiva: Herramientas clásicas Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería Utiliza información de los resultados, de las percepciones de los clientes y de las actividades de aprendizaje Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos

92 Revisa los cambios y comprueba su efectividad
SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso Revisa los cambios y comprueba su efectividad Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes

93 SUBCRITERIO 5c: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en sus relaciones con los clientes Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones) Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc.… Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas

94 ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES   1. LIDERAZGO   1a Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.   1b Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.   1c Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.

95 SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para: Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo. Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades. Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación. Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los resultados clave

96 SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del ámbito clínico establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc. Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc. Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc.

97 SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para: Involucrarse y participar en actividades de comunicación (planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados, etc.) Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que trabajan en la organización. Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación, el apoyo de la organización y los recursos necesarios destinando (económicos, tiempo, apoyo metodológico...). Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización.

98 Certificados ISO 9001:2000 PAIS 2005 2006 2007 CHINA 143 823 162 259
ITALIA 98 028 JAPON 53 771 80 518 73 176 ESPAÑA 47 445 57 552 65 112 ALEMANIA 39 816 46 458 45 195 USA 44 270 44 883 36 192 INDIA 24 660 40 967 46 091 INGLATERRA 45 612 40 909 35 517 FRANCIA 21 700 21 349 22 981 HOLANDA 9 160 18 922 BRASIL 8 533 9 014 15 384 ARGENTINA 5 556 7 934 8 808 COLOMBIA 4 926 6 271 7 033 CHILE 1 124 2 565 4 013 PERU 193 576 621

99 Certificados ISO 14001:2000 PAIS 2006 2007 JAPON 23 466 27 955 CHINA
18 842 30 489 ESPAÑA 11 125 13 852 ITALIA 9 825 12 057 INGLATERRA 6 070 7 323 KOREA 5 893 6 392 USA 5 585 5 462 ALEMANIA 5 415 4 877 SUECIA 4 411 3 800 FRANCIA 3 289 3 476 BRASIL 2 447 1 872 ARGENTINA 862 1 011 CHILE 375 492 COLOMBIA 296 309 PERU 83 114

100 Organismos de Acreditación y Acreditados en Latinoamérica
PAIS ORGANISMO ACREDITADOR LABORATORIOS ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN ORGANISMOS DE INSPECCION TOTAL ENSAYOS CALIBRACIÓN CLINICOS PRODUCTOS GESTION DE CALIDAD GESTION AMBIENTAL GESTION OCUPACIONAL PERSONAS Argentina Organismo de Acreditación Argentino (OAA) 114 24 8 17 7 5 1 2 178 Chile Instituo Nacional de Normalización (INN) 142 18 3 32 11 10 9 25 250 México Entidad Mexicana de Acreditación (EMA) 908 94 14 52 34 1029 2160 Perú Instituto Nacional de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (INDECOPI) 38 12 4 63 Uruguay Organismo Uruguayo de Acreditación (OUA) Venezuela Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad, Metrología y Reglamentos Técnicos (SENCAMER) 27 Paraguay Organismo Nacional de Acreditación (ONA) Bolivia Organismo Boliviano de Acreditación (OBA) 15 Colombia Superintendencia de Industria de Comercio (SIC) 90 60 13 221 Ecuador Organismo de Acreditación Ecuatoriano (OAE) 47 59 Brasil Sistema Nacional de Metrología, Normalización y Calidad Industrial (INMETRO) 349 248 33 274 982 España Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) 630 155 44 49 6 153 1072

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