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El Modelo Europeo de Excelencia Papá preparado.

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Presentación del tema: "El Modelo Europeo de Excelencia Papá preparado."— Transcripción de la presentación:

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4 El Modelo Europeo de Excelencia

5 Papá preparado

6 AgentesResultados 1 LIDERAZGO 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS PERSONAS 6 RESULTADOS CLIENTES 8 RESULTADOS SOCIEDAD 5 PROCESOS 9 RESULTADOS CLAVES ¿Qué es el Modelo EFQM?

7 La ESENCIA del EFQM

8 ESTRUCTURA DEL MODELO Nueve criterios: descripción general Subcriterios: autoevaluación 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la organización en cada uno de los subcriterios 4 RESULTADOS: reflejan lo que la organización está logrando Modelo EFQM RESUMEN DEL MODELO

9 Modelo EFQM AgentesResultados 1 LIDERAZGO 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS PERSONAS 6 RESULTADOS CLIENTES 8 RESULTADOS SOCIEDAD 5 PROCESOS 9 RESULTADOS CLAVES Cada criterio viene definido para explicar su significado Cada criterio va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que ser contemplados a la hora de evaluar Cada subcriterio lleva consigo una lista variable de áreas a abordar

10 Modelo EFQM AgentesResultados 1 LIDERAZGO 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS PERSONAS 6 RESULTADOS CLIENTES 8 RESULTADOS SOCIEDAD 5 PROCESOS 9 RESULTADOS CLAVES SUBCRITERIO 1aÁreaÁrea Área SUBCRITERIO 1bÁreaÁrea Área Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado

11 ESTRUCTURA DEL MODELO ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y subcriterios DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque, verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontalmente a todas las áreas y actividades EVALUACIÓN-REVISIÓN: Si se mide regularmente y se realiza aprendizaje y mejora Modelo EFQM

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13 Modelo EFQM-Auto-Evaluación

14 ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR) RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

15 Resumen ENFOQUE LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER Y SU FUNDAMENTO SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO Lógica clara Procesos definidos y desarrollados Orientado hacia los grupos de interés SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO Lógica clara Procesos definidos y desarrollados Orientado hacia los grupos de interés INTEGRADO Apoyará Política Apoyará Estrategia Vinculado a otros enfoques INTEGRADO Apoyará Política Apoyará Estrategia Vinculado a otros enfoques

16 Resumen DESPLIEGUE LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES DE UN MODO SISTEMÁTICO

17 Resumen EVALUACIÓN Y REVISIÓN LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE MEDICIONES REGULARES APRENDIZAJE IMPLANTAR MEJORAS MEDICIONES REGULARES APRENDIZAJE IMPLANTAR MEJORAS

18 TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING) CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING) CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES Resumen RESULTADOS LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN

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20 MODELO EFQM PARA PYMES Criterios Criterios

21 Diferencias EFQM General y PYMES

22 10% 9% 8% 9% 14% 20% 6% 15% 22 subcriterios Modelo EFQM PYMES

23 Relaciones entre los distintos criterios La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados. Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por ejemplo: Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal (criterio 7). Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE (criterio 9).

24 CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios se refieren a CÓMO logra la organización sus resultados Todos los subcriterios tienen = peso dentro de su criterio Cómo enfoca la organización cada subcriterio Hasta qué punto se ha desplegado o implantado ese enfoque a todos los niveles de la organización y en todas las áreas y actividades relevantes

25 MATRIZ AGENTES

26 Tiene lógica clara Existen procesos bien definidos y desarrollados Se centra en los grupos de interés Apoya la Política y Estrategia Está vinculado a otros enfoques Desplegado de manera estructurada El enfoque está implantado MATRIZ AGENTES

27 10% 9% 8% 9% 7 14% CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios se refieren a QUÉ ha conseguido o está logrando la organización Criterios 6, 7 y 9 constan de dos subcriterios y el 8 no está dividido 6a peso 75% 6b peso 25% 7a peso 75% 7b peso 25% 9a peso 50% 9b peso 50%

28 MATRIZ RESULTADOS SE UTILIZA PARA PUNTUAR EL GRADO DE EXCELENCIA DE LOS RESULTADOS

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30 AGENTES FACILITADORES 1. LIDERAZGO 1a Directivos comprometidos con la Gestión de Calidad Total. 1b Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la empresa y se implican con los clientes, proveedores y otras organizaciones externas. 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN 2a Formular la estrategia y los planes basados en información relevante y completa. 2b Comunicación e implantación de estrategia y planes. 2c Actualización y mejora de estrategia y planes. ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES

31 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total Cómo los directivos: –Desarrollan valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores –Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total –Dan y reciben formación –Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización –Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo

32 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas Cómo los directivos: –Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización –Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores. –Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa –Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora. –Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización

33 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con: –Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas –Las personas de la organización –Estudios de benchmarking –Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles –Funcionamiento de la competencia –Materias sociales, legales y del medio ambiente –Indicadores económicos y demográficos

34 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización: –Comunica sus estrategias y planes a todo el personal –Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades –Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización

35 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes Cómo la organización: –Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario –Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes –Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes –Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes

36 3. GESTIÓN DEL PERSONAL 3a Desarrollo y revisión de planes para el personal. 3b Asegurar la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados. 4. ALIANZAS Y RECURSOS 4aGestión de los recursos financieros. 4bGestión de los recursos de información. 4cGestión de los proveedores y materiales. 4dGestión de otros recursos.

37 3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización: –Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa –Elabora planes para su personal (p. e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes –Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio –Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal

38 3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal 3b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados Cómo la organización: –Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados –Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal –Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua

39 4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4a.Gestiona los recursos financieros Cómo la organización: –Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc) a corto y largo plazo –Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización –Evalúa las decisiones de inversión –Gestiona los riesgos

40 4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4b.Gestiona los recursos de información Cómo la organización: –Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes –Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite –Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente

41 4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4c.Gestiona proveedores y materiales Cómo la organización: –Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes –La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores –Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas –Se mejora la cadena de suministro –Se optimizan los inventarios y rotación de material –Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios

42 4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4d.Gestiona otros recursos Cómo la organización: –Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos –Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes –Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas –Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones

43 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS 5aOrientación al cliente. 5bGestión del Sistema de la Calidad. 5c Gestión de los procesos clave para la generación de productos y servicios. 5dGestión del proceso de mejora continua.

44 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5a. Se orienta al cliente Cómo la organización: –Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia –Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios –Mide y controla la satisfacción de sus clientes –Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes –Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación

45 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad Cómo la organización: –Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos –Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector

46 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios Cómo la organización: –Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso –Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores –Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente

47 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización: –Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente –Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes –Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora –Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora –Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión

48 Mapa procesos Distrito

49 RESULTADOS 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 6a Resultados de la percepción del cliente: La imagen general. Productos y servicios. Ventas y servicios posventa. Lealtad de los clientes. 6bIndicadores de rendimiento. 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL 7a Resultados de la percepción del personal: Motivación. Satisfacción. 7bIndicadores de rendimiento.

50 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de clientes, evaluaciones del proveedor en relación con: –Imagen general –Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta –Ventas y servicio post-venta –Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente, tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías –Lealtad de los clientes –Disposición para recomendar a la organización, etc. –Productos y servicios –Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio ambiental, innovación, fiabilidad...

51 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización Medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes: –Imagen general –Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa –Ventas y servicio post-venta –Demanda de formación, tiempo de respuesta –Lealtad de los clientes –Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y negocio perdido, negocio repetitivo. –Productos y servicios –Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías, indicadores logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones, ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios

52 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7a. Percepción que el personal tiene de la organización Información que la organización recibe de sus empleados (mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas: –Ambiente de trabajo –Comunicación –Perspectivas profesionales –Dirección –Valoración/evaluación –Reconocimiento –Formación –Condiciones de empleo

53 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal Cualquier otras información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados: –Absentismo –Enfermedad –Rotación del personal

54 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD 8a Resultados del impacto en la comunidad: Medio ambiente. Prevención de riesgos. Implicación activa en la comunidad. 9. RESULTADOS EMPRESARIALES 9aResultados financieros. 9bIndicadores de la actuación de la empresa.

55 Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la organización tiene en la comunidad en la que opera Medidas adoptadas por la empresa para: –Reducción y prevención de: Ruidos, contaminación, residuos contaminantes –Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad –Reducción de residuos y utilización de material reciclado –Implicación activa con la comunidad, centros de formación, grupos de voluntarios –La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD

56 Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización: Se podría incluir: –Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios –Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo –Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros –Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación 9. RESULTADOS EMPRESARIALES

57 Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9b. Otros indicadores actuación de la organización: Se podría incluir: –Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8) –Cuota de mercado –Indicadores del comportamiento de los productos y servicios –Duración de los ciclos Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega, plazo para resolución de quejas y reclamaciones –Medidas de defectos 9. RESULTADOS EMPRESARIALES

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61 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS 5a Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes 5b Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor 5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

62 SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método debería incluir la definición de los siguientes aspectos: Propietario del proceso Límites del proceso Expectativas de los clientes del proceso Secuencia de actividades (Flujograma) Características de calidad de las actividades del proceso Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y satisfacción del cliente)

63 SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Resuelve los problemas de coordinación entre servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores, para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente. Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales

64 SUBCRITERIO 5b:Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora Facilita la utilización de metodología de mejora Continua o proactiva: Herramientas clásicas Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería Utiliza información de los resultados, de las percepciones de los clientes y de las actividades de aprendizaje Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos

65 SUBCRITERIO 5b:Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso Revisa los cambios y comprueba su efectividad Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes

66 SUBCRITERIO 5c:Gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en sus relaciones con los clientes Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones) Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc.… Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas

67 AGENTES FACILITADORES 1. LIDERAZGO 1a Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. 1b Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. 1c Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES

68 SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para: Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo. Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades. Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (empowerment) de los trabajadores y la creatividad e innovación. Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los resultados clave

69 SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del ámbito clínico establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc. Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc. Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc.

70 SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para: Involucrarse y participar en actividades de comunicación (planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados, etc.) Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que trabajan en la organización. Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación, el apoyo de la organización y los recursos necesarios destinando (económicos, tiempo, apoyo metodológico...). Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización.


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