El Modelo Europeo de Excelencia EFQM Papá preparado.

Presentación del tema: "El Modelo Europeo de Excelencia EFQM Papá preparado."— Transcripción de la presentación:

1

2

3

4 El Modelo Europeo de Excelencia
EFQM

5 Papá preparado

6 ¿Qué es el Modelo EFQM? Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2
POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9

7 La ESENCIA del EFQM

8 Modelo EFQM ESTRUCTURA DEL MODELO Nueve criterios: descripción general
Subcriterios: autoevaluación 5 AGENTES FACILITADORES: cómo actúa la organización en cada uno de los subcriterios 4 RESULTADOS: reflejan lo que la organización está logrando RESUMEN DEL MODELO

9 Modelo EFQM Cada criterio viene definido para explicar su significado
Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9 Cada criterio viene definido para explicar su significado Cada criterio va acompañado de un número variable de subcriterios que tienen que ser contemplados a la hora de evaluar Cada subcriterio lleva consigo una lista variable de áreas a abordar

10 Modelo EFQM SUBCRITERIO 1a Área Área Área SUBCRITERIO 1b
Agentes Resultados LIDERAZGO 1 3 PERSONAS 2 POLÍTICA ESTRATEGIA 4 ALIANZAS Y RECURSOS 7 RESULTADOS 6 CLIENTES 8 SOCIEDAD PROCESOS 5 CLAVES 9 SUBCRITERIO 1a Área Área Área SUBCRITERIO 1b Estas áreas son orientativas y su orden también puede ser alterado

11 Modelo EFQM ESTRUCTURA DEL MODELO
ENFOQUE: forma en que se satisfacen criterios y subcriterios DESPLIEGUE: Grado de aplicación del enfoque, verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontalmente a todas las áreas y actividades EVALUACIÓN-REVISIÓN: Si se mide regularmente y se realiza aprendizaje y mejora

12 Modelo EFQM

13 Modelo EFQM-Auto-Evaluación

14 ESQUEMA LÓGICO REDER (RADAR)
RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACIÓN Y REVISIÓN

15 ENFOQUE Resumen LO QUE UNA ORGANIZACIÓN HA PLANIFICADO HACER
Y SU FUNDAMENTO SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO Lógica clara Procesos definidos y desarrollados Orientado hacia los grupos de interés INTEGRADO Apoyará Política Apoyará Estrategia Vinculado a otros enfoques

16 LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE
DESPLIEGUE Resumen LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA DESPLEGAR EL ENFOQUE ENFOQUE IMPLANTADO EN ÁREAS RELEVANTES DE UN MODO SISTEMÁTICO

17 EVALUACIÓN Y REVISIÓN Resumen
LO QUE HACE UNA ORGANIZACIÓN PARA EVALUAR Y REVISAR EL ENFOQUE Y EL DESPLIEGUE MEDICIONES REGULARES APRENDIZAJE IMPLANTAR MEJORAS

18 RESULTADOS Resumen LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN
TENDECIAS + y/o RENDIMIENTO SOSTENIDO OBJETIVOS ADECUADOS Y ALCANZADOS RENDIMIENTO BUENO COMPARADO (BENCHMARKING) CONSECUENCIA DE LOS ENFOQUES ÁMBITO DE APLICACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES

19

20 MODELO EFQM PARA PYMES Criterios

21 Diferencias EFQM General y PYMES

22 Modelo EFQM PYMES 9% 9% 14% 10% 15% 8% 20% 6% 9% 22 subcriterios

23 Relaciones entre los distintos criterios
La fuerza del Modelo europeo procede de la comprensión de las relaciones que existen entre los diversos criterios. Eemplo, si se considera clave un proceso dentro de un criterio del grupo de Agentes, los resultados relacionados con este proceso deberían mostrarse en uno de los criterios del grupo de Resultados. Algunas de estas relaciones son especialmente claras, por ejemplo: Gestión del personal (criterio 3) y Satisfacción del personal (criterio 7). Recursos y procesos (criterios 4 y 5) y Resultados CLAVE (criterio 9).

24 CRITERIOS 1-5 y sus subcriterios se refieren a CÓMO logra
la organización sus resultados Todos los subcriterios tienen = peso dentro de su criterio Cómo enfoca la organización cada subcriterio Hasta qué punto se ha desplegado o implantado ese enfoque a todos los niveles de la organización y en todas las áreas y actividades relevantes 3 7 5 9 1 2 6 8 4

25 MATRIZ AGENTES

26 MATRIZ AGENTES Tiene lógica clara
Existen procesos bien definidos y desarrollados Se centra en los grupos de interés Desplegado de manera estructurada Apoya la Política y Estrategia Está vinculado a otros enfoques El enfoque está implantado

27 CRITERIOS 6-9 y sus subcriterios se refieren a QUÉ ha conseguido
o está logrando la organización Criterios 6, 7 y 9 constan de dos subcriterios y el 8 no está dividido 6a peso 75% 6b peso 25% 7a peso 75% 7b peso 25% 9a peso 50% 9b peso 50% 9% 7 14% 9 10% 8% 6 8 9%

28 SE UTILIZA PARA PUNTUAR
MATRIZ RESULTADOS SE UTILIZA PARA PUNTUAR EL GRADO DE EXCELENCIA DE LOS RESULTADOS

29

30 ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES   1. LIDERAZGO   1a Directivos comprometidos con la Gestión de Calidad Total.   1b Los directivos dirigen activamente la mejora dentro de la empresa y se implican con los clientes, proveedores y otras organizaciones externas.   2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN   2a Formular la estrategia y los planes basados en información relevante y completa.   2b Comunicación e implantación de estrategia y planes.   2c Actualización y mejora de estrategia y planes.

31 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1a. Están comprometidos con la Gestión de la Calidad Total Cómo los directivos: Desarrollan valores y expectativas claras para la organización y actúan como modelo de estos valores Demuestran y comunican un claro conocimiento de los principios de la Calidad Total Dan y reciben formación Son accesibles y escuchan y responden a las personas de la organización Revisan y mejoran la efectividad de su liderazgo

32 1. LIDERAZGO. Cómo la conducta y actuaciones del equipo ejecutivo y todos los demás directivos inspira, apoya e impulsa una cultura de Calidad Total 1b. Dirigen activamente la mejora dentro de la organización y se implican con clientes, proveedores y otras organizaciones externas Cómo los directivos: Priorizan, financian, organizan y apoyan las actividades de mejora dentro de la organización Reconocen los logros de los individuos y equipos, clientes y proveedores. Emplean el compromiso con la mejora como uno de los criterios para seleccionar candidatos para la promoción y recompensa Gestionan las relaciones con clientes, proveedores y otras organizaciones externas y toman medidas para implicarles en el proceso de mejora. Difunden las mejores prácticas dentro y fuera de la organización

33 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2a. Formula la estrategia y los planes basados en información relevante y completa Cómo la organización identifica, recopila, analiza y emplea información relevante relacionada con: Clientes, proveedores, la comunidad y otras organizaciones externas Las personas de la organización Estudios de benchmarking Indicadores de funcionamiento interno y puntos fuertes y débiles Funcionamiento de la competencia Materias sociales, legales y del medio ambiente Indicadores económicos y demográficos

34 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización:
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2b. Comunica e implanta estrategia y planes Cómo la organización: Comunica sus estrategias y planes a todo el personal Asegura que su personal entiende la estrategia y los planes de la organización en lo que afecta a sus actividades Implica a su personal en el establecimiento de metas y planes prácticos y realistas, a todos los niveles y en línea con la orientación futura de la organización

35 2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN
2. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN. Cómo la organización formula, despliega y revisa su estrategia y la convierte en planes y acciones 2c. Actualiza y mejora la estrategia y los planes Cómo la organización: Revisa los resultados comparándolos con los planes y modifica los planes si fuera necesario Se asegura de que los propietarios, financieros, empleados y otras partes interesadas como clientes y proveedores, se implican en los cambios de la estrategia y los planes Evalúa la relevancia y efectividad de su estrategia y planes Revisa, actualiza y mejora su estrategia y planes

36 3. GESTIÓN DEL PERSONAL   3a Desarrollo y revisión de planes para el personal.   3b Asegurar la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados.   4. ALIANZAS Y RECURSOS   4a Gestión de los recursos financieros.   4b Gestión de los recursos de información.   4c Gestión de los proveedores y materiales.   4d Gestión de otros recursos.

37 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización:
3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal 3a. Desarrolla y revisa planes para el personal Cómo la organización: Selecciona y desarrolla personal para cubrir las necesidades de la empresa Elabora planes para su personal (p. e. Contratación, formación, desarrollo y reasignación) coherentes con su estrategia y planes Acuerda y revisa los objetivos individuales y de grupo en línea con los planes del negocio Evalúa el rendimiento y las necesidades de desarrollo profesional de todo el personal

38 3. GESTIÓN DEL PERSONAL. Cómo la organización desarrolla todo el potencial de su personal
3b. Asegura la implicación y asunción de responsabilidad de los empleados Cómo la organización: Estimula a su personal para que tome iniciativas e implante cambios dentro de unos parámetros acordados Alcanza una comunicación eficaz ascendente, descendente y horizontal entre todo el personal Implica a todo el personal (tanto individuos como equipos) en actividades de mejora continua

39 Cómo la organización: 4a.Gestiona los recursos financieros
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4a.Gestiona los recursos financieros Cómo la organización: Financia eficientemente el negocio y controla sus principales parámetros financieros (cash flow, facturación sobre inversión, etc) a corto y largo plazo Distribuye y utiliza los recursos financieros en apoyo de la estrategia y planes de la organización Evalúa las decisiones de inversión Gestiona los riesgos

40 Cómo la organización: 4b.Gestiona los recursos de información
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4b.Gestiona los recursos de información Cómo la organización: Se asegura de que todos los empleados disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y que se han establecido y desplegado los indicadores relevantes Se asegura de que la información relevante sobre servicios (funcionamiento de procesos, empleados, proveedores, clientes, etc.) esté accesible cuando se necesite Garantiza la accesibilidad, seguridad y precisión de la información y cumple con la normativa correspondiente

41 Cómo la organización: 4c.Gestiona proveedores y materiales
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4c.Gestiona proveedores y materiales Cómo la organización: Se gestiona la relación con los proveedores en línea con la estrategia y los planes La organización gestiona la selección y evalúa el funcionamiento de sus suministros y proveedores Se optimiza la utilización y el impacto ambiental que producen las materias primas Se mejora la cadena de suministro Se optimizan los inventarios y rotación de material Se conservan y reciclan los recursos no renovables y se minimizan los desperdicios

42 Cómo la organización: 4d.Gestiona otros recursos
4. RECURSOS Cómo la organización gestiona sus recursos de una forma eficaz y eficiente 4d.Gestiona otros recursos Cómo la organización: Hace el mejor uso de los edificios, equipos y otros recursos Identifica y evalúa las tecnologías relevantes nuevas y emergentes Implanta las tecnologías para lograr ventajas comerciales y competitivas Protege y explota la propiedad intelectual, el conocimiento y las innovaciones

43 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y  PROCESOS
Orientación al cliente.   5b Gestión del Sistema de la Calidad.   5c Gestión de los procesos clave para la generación de productos y servicios.   5d Gestión del proceso de mejora continua.

44 Cómo la organización: 5a. Se orienta al cliente
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5a. Se orienta al cliente Cómo la organización: Investiga las necesidades de sus clientes, tendencias del mercado y empresas de la competencia Obtiene información de sus clientes para mejorar sus productos y servicios Mide y controla la satisfacción de sus clientes Desarrolla de manera activa relaciones de colaboración con sus clientes Investiga necesidades latentes del cliente para dirigir la innovación

45 Cómo la organización: 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5b. Gestiona su Sistema de la Calidad Cómo la organización: Desarrolla su Sistema de Calidad para asegurar que sus productos y servicios son conformes con los requisitos establecidos Emplea modelos establecidos como fundamento para su Sistema de Calidad: como ISO 9000, ISO 14001, etc. y otros modelos específicos de la industria o sector

46 5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5c. Gestiona sus procesos clave para la generación de sus productos y servicios Cómo la organización: Identifica propietarios de los procesos clave, establece estándares de funcionamiento para el producto o servicio y mantiene al día la descripción del proceso Garantiza la entrega regular de sus productos y servicios y desarrolla relaciones de cooperación con los proveedores Gestiona el desarrollo de nuevos productos y servicios para cumplir y anticiparse a los requerimientos del cliente

47 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización:
5. SISTEMA DE CALIDAD Y PROCESOS Cómo la organización ofrece servicios que tengan valor para sus clientes a través de la gestión de su Sistema de Calidad y Procesos 5d. Gestiona su proceso de mejora continua Cómo la organización: Identifica áreas de mejora relacionadas con las necesidades del cliente Mejora de forma continuada los productos y servicios existentes en línea con los requerimientos y necesidades implícitas de los clientes Establece indicadores sobre los resultados de los procesos y fija objetivos de mejora Emplea herramientas de Calidad adecuadas en las actividades de mejora Gestiona y apoya la implantación de los cambios a través de control del proyecto, verificación, formación y revisión

48 Mapa procesos Distrito

49 RESULTADOS   6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE   6a Resultados de la percepción del cliente: La imagen general. Productos y servicios. Ventas y servicios posventa. Lealtad de los clientes.   6b Indicadores de rendimiento.   7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL   7a Resultados de la percepción del personal: Motivación. Satisfacción.   7b

50 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6a.Percepción del cliente sobre los productos, servicios y relaciones de la organización Percepción de los clientes procedente de encuestas, grupos de clientes, evaluaciones del proveedor en relación con: Imagen general Accesibilidad, comunicación, flexibilidad, comportamiento proactivo, grado de respuesta Ventas y servicio post-venta Capacidad-conducta de empleados, publicaciones para el cliente, tratamiento de reclamaciones, tiempo de respuesta, garantías Lealtad de los clientes Disposición para recomendar a la organización, etc. Productos y servicios Conformación a especificaciones, entrega, diseño, perfil medio ambiental, innovación, fiabilidad...

51 6. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Qué resultados está obteniendo la organización con relación a la satisfacción de sus clientes externos 6b.Otros indicadores relacionados con la satisfacción de los clientes de la organización Medidas empleadas por la organización para entender, predecir y mejorar la satisfacción y lealtad de los clientes: Imagen general Número de premios y felicitaciones, cobertura informativa Ventas y servicio post-venta Demanda de formación, tiempo de respuesta Lealtad de los clientes Cuota en el cliente, duración de la relación empresarial, recomendaciones efectivas, frecuencia/valor de los pedidos, nuevo negocio y negocio perdido, negocio repetitivo. Productos y servicios Competitividad, tasas de defectos, errores y rechazos, garantías, indicadores logísticos, número y tratamiento de quejas y reclamaciones, ciclo de vida del producto o servicio, tiempo de lanzamiento de nuevos productos o servicios

52 7a. Percepción que el personal tiene de la organización
7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7a. Percepción que el personal tiene de la organización Información que la organización recibe de sus empleados (mediante encuestas o entrevistas estructuradas) y que le permite evaluar, medir en qué grado se satisfacen sus necesidades y expectativas: Ambiente de trabajo Comunicación Perspectivas profesionales Dirección Valoración/evaluación Reconocimiento Formación Condiciones de empleo

53 7. SATISFACCIÓN DEL PERSONAL Qué resultados obtiene la organización con relación a la satisfacción de sus empleados 7b. Otros indicadores relacionados con la satisfacción del personal Cualquier otras información que utilice la empresa para medir el posible grado de satisfacción de los empleados: Absentismo Enfermedad Rotación del personal

54 8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD   8a Resultados del impacto en la comunidad: Medio ambiente. Prevención de riesgos. Implicación activa en la comunidad. 9. RESULTADOS EMPRESARIALES   9a Resultados financieros.   9b Indicadores de la actuación de la empresa.

55 Medidas adoptadas por la empresa para:
8. IMPACTO EN LA SOCIEDAD Cuáles son los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en la que se ubica 8a. Presentar resultados respecto al impacto que la organización tiene en la comunidad en la que opera Medidas adoptadas por la empresa para: Reducción y prevención de: Ruidos, contaminación, residuos contaminantes Reducción y prevención de los riesgos para la salud y seguridad Reducción de residuos y utilización de material reciclado Implicación activa con la comunidad, centros de formación, grupos de voluntarios La visión que tiene la comunidad de la organización obtenida mediante encuestas u otros medios

56 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización:
9. RESULTADOS EMPRESARIALES Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9a.Indicadores financieros de la actuación de la organización: Se podría incluir: Partidas de la cuenta de pérdidas y ganancias tales como ventas, costes, márgenes, beneficios Partidas del balance tales como activos, capital circulante, y préstamos a corto y largo plazo Componentes del cash flow tales como cash flow operativo, gasto de capital y cash flow financieros Ratios de solidez financiera, facilidad de financiación

57 Se podría incluir: 9b. Otros indicadores actuación de la organización:
9. RESULTADOS EMPRESARIALES Cuáles son los resultados de la organización en relación con los objetivos de negocio marcados y a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan un interés financiero en ella 9b. Otros indicadores actuación de la organización: Se podría incluir: Resultados del funcionamiento de los procesos clave, e indicadores identificados en los Criterios 4 y 5 (que no se hayan reflejado en los criterios 6, 7 u 8) Cuota de mercado Indicadores del comportamiento de los productos y servicios Duración de los ciclos Para lanzamiento de servicios, tramitación de servicios, plazos de entrega, plazo para resolución de quejas y reclamaciones Medidas de defectos

58

59

60

61 5. SISTEMA DE LA CALIDAD Y PROCESOS
Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes   5b Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor   5c Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

62 Propietario del proceso Límites del proceso
SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Utiliza una metodología adecuada y participativa para definir y estabilizar sus procesos (reducir su variabilidad). Este método debería incluir la definición de los siguientes aspectos: Propietario del proceso Límites del proceso Expectativas de los clientes del proceso Secuencia de actividades (Flujograma) Características de calidad de las actividades del proceso Indicadores para evaluar el proceso (de eficiencia y satisfacción del cliente)

63 SUBCRITERIO 5a: Gestión sistemática de los procesos, y diseño de éstos, basándose en las necesidades y expectativas de los clientes Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro, servicio/unidad: Resuelve los problemas de coordinación entre servicio/unidades, con clientes externos y con proveedores, para gestionar de forma efectiva los procesos, respondiendo a criterios de continuidad asistencial Comprueba la estabilidad de los procesos en relación con los indicadores de eficiencia y satisfacción del cliente. Aplica a la gestión de procesos sistemas estandarizados en aquellos ámbitos en que estos sistemas se adecuen al sector sanitario, por ejemplo, normativa ISO 9000, sistemas de gestión medioambientales o de gestión de riesgos laborales

64 Facilita la utilización de metodología de mejora
SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Identifica y establece prioridades para los cambios y oportunidades de mejora Facilita la utilización de metodología de mejora Continua o proactiva: Herramientas clásicas Drástica o reactiva: Rediseño o reingeniería Utiliza información de los resultados, de las percepciones de los clientes y de las actividades de aprendizaje Estimula el talento creativo e innovador de sus empleados y otros grupos de interés para mejorar los procesos

65 Revisa los cambios y comprueba su efectividad
SUBCRITERIO 5b: Cómo el centro/servicio/unidad introduce las mejoras necesarias en los procesos a través de la creatividad y capacidad de innovación del personal, para que satisfagan a los clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Realiza cambios estructurales y/o organizativos, para mejorar los procesos o utilizar nuevos diseños Implanta las mejoras, las comunica, y forma al personal sanitario si es preciso Revisa los cambios y comprueba su efectividad Diseña y desarrolla nuevos servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes

66 SUBCRITERIO 5c: Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
Las áreas a abordar podrían incluir cómo el centro/servicio/unidad: Presta un servicio de atención a sus clientes acorde con sus necesidades, esforzándose por mantener la creatividad e innovación en sus relaciones con los clientes Tiene un método para averiguar las necesidades y expectativas de los clientes (quejas, reclamaciones, sugerencias y felicitaciones) Utiliza encuestas y otras formas de recogida periódica de datos Sigue periódicamente la evolución de indicadores relacionados con los clientes como demoras, listas de espera, reingresos no programados, cancelaciones de citas, etc.… Se implica de forma proactiva para debatir y abordar sus preocupaciones, necesidades y expectativas

67 ESQUEMA CONTENIDO MODELO EFQM para PYMES
AGENTES FACILITADORES   1. LIDERAZGO   1a Directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización.   1b Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta.   1c Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella.

68 SUBCRITERIO 1a: Los directivos y mandos intermedios desarrollan la misión, visión y valores de su centro/unidad, actúan de acuerdo con ellos, y se implican personalmente en garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de su organización. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los directivos y mandos para: Desarrollar la misión, visión y valores, actuando como modelo de referencia con su ejemplo. Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora, estableciendo prioridades y traduciendo las propuestas en realidades. Estimular y apoyar la asunción de responsabilidades (“empowerment”) de los trabajadores y la creatividad e innovación. Asegurar que se implanta un proceso de desarrollo, despliegue y actualización de la política y estrategia Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso para medir, revisar y mejorar los resultados clave

69 SUBCRITERIO 1b: Los directivos y mandos intermedios de la organización se implican personalmente con clientes, parteners y representantes de la sociedad en actividades de mejora conjunta. Las áreas a evaluar deben explorar como los directivos y gestores del ámbito clínico establecen alianzas y consiguen que tanto los profesionales del centro como ellos mismos se involucren en actividades de mejora conjunta con Clientes: Pacientes, familiares, departamentos de sanidad, compradores de servicios, asociaciones de usuarios, etc. Proveedores: De farmacia, material sanitario, tecnología, voluntariado, etc. Otras organizaciones externas: Asociaciones profesionales y científicas, colegios, otros centros sanitarios y servicios, representantes de la sociedad, etc.

70 SUBCRITERIO 1c: Los directivos y mandos intermedios de la organización motivan, apoyan y reconocen a las personas que trabajan en ella. En este subcriterio se puede incluir qué hacen los líderes para: Involucrarse y participar en actividades de comunicación (planes, objetivos, estrategias, objetivos clínicos, resultados, etc.) Ser accesibles, escuchar y responder activamente a las personas que trabajan en la organización. Estimular y apoyar a las personas de la organización para hacer realidad sus planes, objetivos y metas, aportando formación, el apoyo de la organización y los recursos necesarios destinando (económicos, tiempo, apoyo metodológico...). Reconocer oportuna y adecuadamente a las personas y equipos que se esfuerzan en mejorar, en todos los niveles de la organización.