Jackeline Castañeda Del Castillo Docente Febrero 2009

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1 Jackeline Castañeda Del Castillo Docente Febrero 2009
Diplomado en Contrataciones y Adquisiciones del Estado Universidad Continental Módulo 1: Modernización del Estado y del Sistema de Abastecimiento en el Sector Público Jackeline Castañeda Del Castillo Docente Febrero 2009

2 Sesión IV Reforma y Modernización
Diplomado en Contrataciones y Adquisiciones del Estado Universidad Continental Sesión IV Reforma y Modernización

3 4.1 Reforma del Estado Descentralizar
MODERNIZAR ES HACER MEJOR LO QUE EL ESTADO HACE (principalmente a nivel administrativo o de gestión REFORMA DEL ESTADO: Redefinir su rol en la vida del ciudadano (principalmente político) Reorganizar la prestación de servicios (directa o indirectamente, con o sin participación privada...) Simplificar y mejorar procedimientos Incrementar capacidad de gestión Descentralizar Definir las áreas en que actúa (división de poderes, roles en la economía) Etc.

4 ¿Hacia Dónde de Vamos? Estado como generador de políticas de largo plazo: prospección, la planificación estratégica y la evaluación Una relación más constructiva con la sociedad civil, con la cual puede redistribuir tareas. Asumir con calidad las funciones claves del Estado, su rol facilitador, compensador y promotor de la equidad y la solidaridad social con políticas públicas.

5 ¿Cuáles son los requisitos de las políticas públicas?
Fortalezas Deseadas Conceptuales Instrumentales Impactos definidos en el tiempo Focalización en grupos objetivos Visibilidad y respaldo ciudadano Trasparencia Coherencia de objetivos con visión de desarrollo Coherencia intersectorial Viabilidad fiscal Mecanismos claros de evaluación ex ante y ex post Participación

6 4.2 La Discusión de los Modelos de Gestión Pública
Problema Financiero (disciplina fiscal) Problema Económico (Globalización) Problema Social (Pobreza, desigualdad ) Problema Político (Gobernabilidad y falta de legitimación del Estado para conseguir valor público)

7 Modelos de Gestión Pública
Esquemas gerenciales + Innovación Participación Calidad Estructura matricial Estrategia Planeamiento Operativo Coordinación Control de gestión Premios y castigos Confianza en los RRHH + Apertura - New Public Management Control Jerarquía Rigidez -

8 La Nueva Gestión Pública
1. ORIENTACION A LA CALIDAD ENFOQUE NEO-EMPRESARIAL 2 3 GERENCIAMIENTO DE CARÁCTER EMPRESARIAL PRESUPUESTO Y EVALUACIÓN POR RESULTADOS 4 5 6 DESCENTRALIZACIÓN EN LA FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LAS POLÍTICAS APERTURA HACIA CONTROLES EXTERNOS FORTALECIMIENTO DE LA AUTONOMÍA DE LOS RESPONSABLES DE LA GESTIÓN PÚBLICA

9 Nueva Gestión Pública ENFOQUE NEO PUBLICO
1. RECREAR UNA CULTURA DE LA AP EN PRO DE LAS 3ES Y DE LA ÉTICA 3 ENFOQUE NEO PUBLICO 2 REFUERZO DEL CONCEPTO DE CIUDADANÍA PARA LEGITIMIZAR POLÍTICAMENTE A LA GESTION PUBLICA RECONOCIMIENTO DE NUEVOS DERECHOS Y GARANTÍAS A LOS CIUDADANOS 4 5 6 MEJORA EN LA PROVISIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS, TIEMPOS Y NUEVAS FORMAS DE ENTREGA PRINCIPIOS DE UNIVERSALIDAD E IGUALDAD EN CONTRAPOSICIÓN Al ECONOMICISMO CONTROL HACIA EL SECTOR PRIVADO SOBRE LOS CUALES SE HAN DERIVADO LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

10 Críticas a la Nueva Gestión Pública CRÍTICAS A LAS CORRIENTES
CRÍTICAS AL ENFOQUE NEO-PÚBLICO CRÍTICAS A LAS CORRIENTES NEOEMPRESARIALES Aspectos asimétricos en la provisión de servicios hacia ciudadanos Debilidad en el control externos hacia servicios tercerizados Confusión de medios con fines Formulación de objetivos de difícil verificación de cumplimiento por la sociedad Reducción del ciudadano a cliente Formas jurídicas alejadas del derecho público que diluyen la responsabilidad final Incremento o mantenimiento de impuestos y disminución de los derechos Incremento de intereses individuales en detrimento de responsabilidades públicas Encubrimiento de incapacidad técnica Supervivencia del modelo burocrático

11 La Crisis del Estado de Bienestar
La Crisis del Estado de Bienestar Políticas Debido a la crisis financiera del Estado, que no dispone de los recursos suficientes para hacer frente a las exigencias del mundo empresarial, que demanda una política económica que garantice beneficios, y a las demandas ciudadanas que reclaman una ampliación de las coberturas de bienestar, especialmente en los momentos regresivos del ciclo económico, a fin de disminuir sus efectos en los niveles de protección y calidad de vida. Crisis de Representatividad Ideológicas Al producirse una deslegitimación del orden político establecido, en la manera en que el Estado deja de responder a las expectativas y demandas de los distintos grupos de presión, y de la población en general. Y se produce la Crisis de legitimidad

12 Respuesta a la Crisis del ESTADO DE BINESTAR
El Estado de Bienestar – Modelos y Corrientes de Gestión Pública Respuesta a la Crisis del ESTADO DE BINESTAR

13 El Estado de Bienestar – Provisión de servicios y de bienestar
S.Público Modelo Institucional (Suecia) Modelo Conservador-continental (Alemania) Modelo Conservador mediterráneo (España) Familia Tercer Sector Modelo Residual (EE.UU.) Mercado

14 4.3 “Nueva Gerencia Pública”? (New Public Management)
La “Nueva Gerencia Pública” intenta trasladar la cultura de orientación de los resultados a las organizaciones del sector público mediante la introducción de algunas reformas estructurales en la gestión.

15 Los pilares de a NGP Dimensiones Cualitativas de la Gestión
Ciudadanos pueden evaluar calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos Medición de Resultados Participación Ciudadana y Transpa-rencia

16 Los aportes de la NGP: Reglas básicas1
No mezclar las decisiones políticas con las de gestión Preferir la decisiones de gestión de los ciudadanos sobre las de la burocracia Introducir competencia entre servicios públicos para promover competitividad e innovación Priorizar los resultados por encima de las reglas Financiar los productos y no los procesos de producción. 16 1 Osborme y Gaebler. Reinventing Government

17 Los aportes de la NGP: Reglas básicas1
Introducir la “ganancia” como sustituto del gasto en las organizaciones públicas. Preferir al usuario/beneficiario/cliente, por encima de la institución Priorizar la cultura de prevención Descentralizar la decisión lo más cerca posible al usuario/beneficiario/cliente Trasladar al mercado o simularlo cada vez que se pueda 1 Osborme y Gaebler. Reinventing Government

18 Los problemas de la NGP Para aislar las actividades de gobierno del control jerárquico directo en la forma como lo prescribe la Gestión, sería necesario que las políticas fueran claras, sin ambigüedades, dadas en la esfera política para que sean ejecutadas en la administrativa. Requisitos para que suceda: Políticas estables en el tiempo Políticos al margen de la ejecución de las políticas Las actividades de gobierno están interconectadas. No son agentes aislados como las empresas. Las políticas son un proceso de aprendizaje y error. 18

19 4.4 Ruta Crítica de la Reforma del Estado
Cinco Procesos Básicos: Más Servicios con los mismos recursos Inclusión y acceso a servicios públicos Organización interna del aparato público para cumplir con sus funciones Lograr credibilidad en el sistema político

20 a. Más servicios con los mismos recursos
Procesos transversales- multisectoriales e intergubernamentales que mejoren la información para la asignación de recursos (Presupuesto por resultados) Transparencia y vigilancia ciudadana en decisiones de asignación de recursos (Presupuesto participativo, políticas públicas explícitas) Sistemas operativos efectivos y calidad de servicios (gobierno electrónico) Desregulación y simplificación

21 b. Inclusión y Acceso a los Servicios
Descentralización para mejorar servicios Acercando decisiones a los beneficiarios Asignando mejor los recursos Funciones y roles claros Focalización Universalizar los mecanismos de identificación de beneficiarios ( SISFOH-MEF) Mecanismos de priorización en la asignación de recursos Reasignación territorial de recursos Convenios de gestión Inversión de calidad (09 PEPR)

22 c. Organización Interna del Aparato Público
Evitar duplicidad de funciones Especialización de las agencias públicas Sistemas de financiamiento y gerencia público-privado Tercerización. Requiere transformar aparato público de ejecutor a supervisor/regulador. Cambiar lógica del control por una de resultados Servicio Civil: SERVIR

23 d. Lograr Credibilidad en el Sistema Político

24 4.5 Paradigmas en la Reforma del Estado en los últimos quince años
Motivación central: Centrado en: Principales resultados: Paradigma 1 Estabilizar la economía y reducir el tamaño del Estado Recursos fiscales Privatizaciones y reducción de personal Paradigma 2 Mejorar la eficiencia del Estado para adaptarlo a una economía de mercado Procesos y Gerencia Re-estructuración y modernización del Poder Ejecutivo Paradigma 3 Construir un Estado que promueva la inclusión y la participación Actores y condiciones socio-políticas Transparencia y Participación (Mesas de concertación, presupuestos participativos) Fuente: LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO DESDE LA OPTICA DE LOS CIUDADANOS pp.31-48 24

25 4.6 Etapas de la Reforma del Estado: 1990-2001
Paradigmas Principales hechos y situación temporal 1 2 3 Primera ola: Reducción del Estado para estabilizar la economía +++ ++ + Aproximadamente entre 1990 y 1994: Reformas estructurales y aplicación del programa de estabilización – Proceso de reducción de personal del Estado mediante renuncias voluntarias – Privatización de empresas públicas Segunda ola: Modernización del Estado para apoyar las reformas pro-mercado Aproximadamente entre 1992 y 1999: Consolidación de las “islas de modernidad” – Primer intento fallido de modernización integral (previo al “autogolpe” de A. Fujimori) – Segundo intento fallido de modernización integral (1996) – Centralización y crecimiento del aparato estatal – Proyectos piloto de modernización en sectores clave Tercera ola: Transparencia y apertura de la acción del Estado A partir de 1998, con mayor énfasis durante el gobierno de transición: Creación del SIAF y ordenamiento del proceso presupuestal – Ley de Prudencia Fiscal – Creación del portal de Transparencia – Mesas de Concertación – Programa de coordinación intersectorial para el proceso de transición Fuente: LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO DESDE LA OPTICA DE LOS CIUDADANOS pp.31-48 Notas: +++ = Mayor énfasis, ++ = Mediano énfasis, + = Limitado énfasis 25

26 Etapas de la Reforma del Estado: Hoy
Paradigmas Principales hechos y situación temporal 1 2 3 Cuarta ola: Centrada en mejorar la gestión administrativa, simplificación de procedimientos, Presupuesto por Resultados descentralización y articulación intergubernamental ++ Priorización de la labor de desarrollo Social , .Concertación . Descentralización a través del fortalecimiento de los Gobiernos Locales y Regionales. Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado.Revalorización de la Carrera Pública. Institucionalización de la evaluación de gestión por resultados. Regulación de las relaciones intersectoriales Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado – Ley N° 27658 – 29/01/2002 Reglamento de la Ley Marco de Modernización del Estado D.S. N° – 02/05/2002 Inicio de presupuesto por resultados, Implementación de SERVIR, Aprobación de la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo LOPE- Identificación de Usuarios- SISFOH MEF, Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades SD/PCM , Articulación Intergubernamental CCI, Juntas de Coordinación Intergubernamental Fuente: LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Notas: +++ = Mayor énfasis, ++ = Mediano énfasis, + = Limitado énfasis 26

27 DE LA ESTRUCTURA DEL ESTADO
La Reforma Actual CONSTITUCION POLITICA DEL PERU ACUERDO NACIONAL Estado, Eficiente Transparente y Descentralizado VIGÉSIMO CUARTA POLÍTICA DE ESTADO Afirmación de un Estado eficiente y transparente Objetivo: EL Estado incrementará la cobertura, calidad y celeridad de la atención de trámites así como de la provisión y prestación de los servicios públicos, para lo que establecerá y evaluará periódicamente los estándares básicos de los servicios que el Estado garantiza a la población TÍTULO IV DE LA ESTRUCTURA DEL ESTADO CAPÍTULO V DEL CONSEJO DE MINISTROS Artículo 119° . - La dirección y la gestión de los servicios públicos están confiadas al Consejo de Ministros; y a cada ministro en los asuntos que competen a la cartera a su cargo

28 Concepción del Estado Centrado en el ciudadano y sus necesidades
Aporta valor público Transparencia de acciones Socialmente democratizador Disminución de costos Subsidiario, normativo, regulador Participativo

29 Estrategia de Modernización del Estado

30 Requisitos para la Modernización
Formación y selección de los directivos públicos. Participación ciudadana en la gestión. Transparencia de la gestión – Accountability Uso de nuevas tecnologías de información y comunicación. Tránsito del paradigma de la administración al de la gestión. Defensa de los ciudadanos. Incorporación de los trabajadores del Estado a esta tarea

31 Áreas de acción de la Reforma
Estructura del Estado Simplificación de trámites . Funcionamiento del Estado Orientado a mejorar estructura y funcionamiento, con responsabilidades y reglas claras de organización y gestión que promuevan entidades ágiles y modernas. Busca mejorar la calidad de atención al ciudadano. El trámite es la “cara” del Estado al ciudadano. Orientado a mejorar las “reglas de juego” de manera que sean comunes y claras y que permitan un mayor orden y mejor funciona- miento del Estado. Descentralización, Ley orgánica del Poder Ejecutivo, Reorganización de entidades... Simplificación de trámites, Módulo de atención al ciudadano, Ventanilla Única,... Flexibilizar SNIP, Mejorar sistema de compras públicas, Servicios civil… 31

32 Simplificación de Trámites
El contacto directo de los ciudadanos con el Estado se realiza en gran parte mediante los trámites. El trámite es por tanto la “cara” del Estado hacia el ciudadano. Factores que afectan la calidad de atención: Trámites infundados o engorrosos Infraestructura inadecuada para la atención al público Insuficiente información respecto a los trámites Escasa tecnología para simplificar y acelerar trámites Mala atención de los servidores públicos

33 Simplificación de Trámites
ENFOQUE A SEGUIR: USUARIOS CIUDADANOS EMPRESAS MEJOR ATENCIÓN Mejor atención en ventanilla Extensión de horarios Reducción de colas (con participación de ciudadanos y funcionarios públicos) Transacciones en línea Módulo de atención al ciudadano MAC Ventanillas únicas SIMPLIFICACIÓN DE TRÁMITES Reingeniería de 20 trámites mas utilizados Simplificación de procedimientos al interior de los sectores Propuestas normativas (Silencio administrativo positivo) Simplificación de TUPAs (trabajo entre sectores y gremios para eliminar trámites infundados y reducir los engorrosos) Propuestas normativas FACTORES QUE MEJORAN CALIDAD DE ATENCIÓN

34 Creación y fusión de entidades públicas
¿Por qué existen tantas OPDS? Existe la idea generalizada de que la mejor manera para atender un problema es crear una entidad estatal. Cuando se crea una entidad, gran parte de esos recursos se distraen en gastos generales en lugar de ir a la prestación de servicios a la ciudadanía. Existe un “costo fijo” vinculado a crear una OPD. Por ser un pliego presupuestario requiere contar con áreas de Presupuesto, Tesorería, Logística, Contabilidad, Contaduría Pública, entre otras. Fusionar OPDs no significa que la función no sea importante. Las funciones no desaparecen. Sólo CAMBIA la manera en la que se organiza el Estado para prestar ese servicio . 34

35 Creación y fusión de entidades Públicas
Aspectos a evaluar para decidir una fusión: Evaluar las razones de una OPD como organismo independiente, con personalidad jurídica propia. Evaluar si el nivel de gobierno es el adecuado. Determinar si la función corresponde al Estado o debe ser transferida al Sector Privado. Evaluar si duplica actividades con otra entidad (Ministerio u OPD) o realiza actividades cercanas. Tamaño óptimo, que justifique aparato administrativo (sistemas administrativos) 35

36 La entidad que forja la nacionalidad.
El Estado resulta ser: La entidad que forja la nacionalidad. Proporciona la visión de un destino común Asegura la plena cobertura y calidad en la provisión de los servicios y bienes públicos.

37 Detección de coincidencias entre las propuestas
4.7 Reforma Exitosa La alineación de intereses y prioridades temáticas de los sectores respecto a las percepciones de la ciudadanía, opiniones de actores políticos y sociales y medios, detecta la Reforma del Estado exitosa. Reforma exitosa Detección de coincidencias entre las propuestas Los modernos líderes de la administración pública reconocen que hay áreas de política pública en las que ser exitoso no depende únicamente de los resultados institucionales, sino de que estos resultados sean valorados positivamente por la sociedad. Una política publica exitosa además de medir el avance respecto a sus propios objetivos, debe medir su avance respeto a los objetivos que los demás actores consideran como pertinentes. GWI 37

38 Agenda de la Reforma del Estado
Coordinación Agendas en la Reforma Democracia y Sistema Electoral Descentralización Reforma del Poder Judicial Garantías Sociales REFORMA EXITOSA Agenda de la Reforma del Estado Agenda Pública Agenda Gubernamental Agenda Social Agenda Política Humor Social Nivel de aceptación o rechazo de las propuestas Necesidades percibidas Cobertura Calificación editorial Opinión Poder Ejecutivo. Presidentes Regionales Alcaldes mas importantes Poder judicial. Suprema corte y jueces Propuestas Prioridades Intereses GWI

39 Estrategias Clave Control efectivo del ritmo y rumbo de la reforma.
Liderazgo en la promoción y negociación de las áreas de empate de las propuestas. Presencia en los temas de la reforma que son apreciados por los actores y la opinión pública.

40 Sesión V Sistemas Administrativos
Diplomado en Contrataciones y Adquisiciones del Estado Universidad Continental Sesión V Sistemas Administrativos

41 5.1 Sistemas Administrativos
Son las reglas de juego que dan forma al sistema de incentivos en el cual actúan las organizaciones públicas: Planeamiento Carrera Pública Inversión Pública Gestión Presupuestaria, Adquisiciones Bienes Nacionales Tesorería, Contabilidad, Control. Son los mecanismos de uniformización de los actos del Estado que permiten ejercer el control Tienen por finalidad gestionar y regular la utilización de los recursos en las entidades de la administración pública promoviendo la EFICACIA Y EFICIENCIA EN su uso 41

42 Sistemas Administrativos
Reglas para certificar conductas... INSTITUCIONES PÚBLICAS CIUDADANO ... Que garanticen la calidad del servicio Dan estabilidad a las formas de hacer las cosas en el tiempo Dan uniformidad a las acciones del estado Permiten gerenciar y controlar una organización inmensa Si funcionan: Predictibilidad y Transparencia Si NO funcionan: Costos de Transacción e ineficiencia 42 42

43 Sistemas administrativos de las Entidades Públicas
Sistema Administrativo Entidad Pública Responsable Administración Financiera (gestión presupuestaria, contabilidad, tesorería y crédito público) MEF vía la Dirección Nacional de Presupuesto Público, la Contaduría General de la República y la Tesorería. En cada entidad actúa a través de las oficinas de administración y presupuesto. Carrera pública PCM. De acuerdo con la Ley Marco del Empleo Público deberá ser el Consejo Superior de Empleo Público, en cuanto se constituya. Adquisiciones y contrataciones CONSUCODE Inversión Pública MEF, a través de la Dirección General de Planeamiento Multianual y en las entidades vía las oficinas responsables de programación de inversiones. Bienes nacionales Superintendencia de Bienes Nacionales, que actúa a través de las oficinas de administración y/o logística de las entidades. Fuente: Ugarte (2005) 43

44 Sistemas administrativos de las Entidades Públicas
Sistema administrativo Entidad pública responsable Control Contraloría General de la República como responsable del control posterior y de acciones especiales. En las entidades actúa a través de las Oficinas de Auditoría Interna. Planeamiento Responsabilidad dividida entre el MEF y la PCM. En un futuro deberá ser asumida por el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico-CEPLAN. En las entidades esta función es asumida por diversas oficinas. En algunos casos, cuando las hay son las gerencias, direcciones u oficinas de planeamiento. Cuando no las hay, es asumida por las oficinas administrativas. Defensa Judicial del Estado Ministerio de Justicia, del que depende el Consejo Superior de Defensa Judicial del Estado. En las entidades actúa a través de las procuradurías. Fuente: Ugarte (2005) 44

45 5.2 Planificación Estratégica
Una herramienta que apoya el proceso de definición de prioridades e identifique que hacen las entidades y para quienes Como apoyo para el establecimiento de indicadores de desempeño que permite el monitoreo y la evaluación Como insumo para la programación y formulación presupuestaria

46 EL PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas” (*) La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar el control y evaluación de gestión (*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998

47 PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS
ESTRATEGIAS “Directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las metas de la organización” Proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos OBJETIVOS PROGRAMAS DE ACCION PRIORIDADES EN LA ASIGNACION DE RECURSOS Constituyen un medio para establecer el PROPÓSITO ORGANIZACIONAL en términos de:

48 Aplicación de la PE en diferentes niveles de Decisión Gubernamental
Planeación Nacional de Desarrollo –Lineamientos Estratégicos Prioridades Sectoriales (Metas Sectoriales) Planificación Estratégica Institucional- Ministerial Planificación Estratégica Programa (Entidad descentralizada, etc) Programación Anual Operativa

49 Esquema del Proceso de Planificación Estratégica
MISION VISION Amenazas /Oportunidades ANALISIS EXTERNO CONTEXTO Factores Institucionales Marco Legal Económicos Tecnológicos Marco Presupuestario Fortalezas y debilidades ANALISIS INTERNO: Estructura Organizacional Procesos Funciones Recursos Humanos, tecnológicos OBJETIVOS ESTRATEGICOS ESTRATEGIAS, AREAS CLAVES DE DESEMPEÑO E,E,E,C PROGRAMAS, PLANES, PROYECTOS, METAS INDICADORES DESEMPEÑO ESPERADO METAS DEL INDICADOR

50 PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPOSITO MISION PROPOSITOS FUNDAMENTALES FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD VISION OBJETIVOS ESTRATEGICOS QUE ESPERA LOGRAR LA ENTIDAD PARA CUMPLIR SU MISION ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO E INTERNO MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMO ESTRATEGIAS PLAN ESTRATEGICO METAS o LINEAS DE ACCION PROYECTOS, PROGRAMAS, ACTIVIDADES CONCRECION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS PRESUPUESTO MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS INDICADORES

51 Instrumentos de Planificación Estratégica en el Perú
Acuerdo Nacional Plantea 31 políticas de Estado de largo plazo (independientes del gobierno de turno). Inicio 2001, instituciones públicas y privadas (partidos políticos, gremios…) Visión común del país Garantizar estabilidad de políticas Democracia 51

52 Instrumentos de Planificación Estratégica en el Perú
Sistema Nacional de Planeamiento – CEPLAN Conducir proceso de planificación estratégica en el país Articular planes de desarrollo a nivel nacional Definir objetivos, lineamientos de políticas y prioridades Antiguo INP desarticulado a inicios del 90 52

53 Planificación Operativa
Forma concreta de conducir una institución hacia objetivos planteados. Promueve eficacia en el logro de objetivos y en la administración de recursos. Definida a partir de planificación estratégica. 53

54 Gráficamente, ¿Qué se mide?
¿Quien mide? ¿Dónde se encuentra? Políticas Públicas Impacto Congreso, Partidos Políticos, Sociedad Civil, Sector político del gobierno Plan de Gobierno, Planes Sectoriales P. Estratégica MACRO Agencias / Áreas de medición, CGR Encargos, Programas y Proyectos específicos Resultados Planes Operativos (misión, visión, etc.) ¿Qué se mide? (Cunnil, N y Ospina, S.(2003) Evaluación de resultados para una gestión pública moderna y democrática). Tres niveles analíticos diferentes Macro, los resultados que se relacionan con las políticas públicas. Planes nacionales de desarrollo de cada gobierno. Meso, que considera el desempeño de las organizaciones y programas públicos. Los resultados se refieren a la función gerencial del planeamiento estratégico Micro, relacionada con la gestión de los recursos humanos con resultados relacionados con el desempeño de los empleados públicos. Un sistema integrado orientado a la gestión por resultados tendría que considerar la incorporación e interrelación de estos tres niveles de evaluación MESO P. O p e r a t i v Ppto., CGR, entidad Metas ppto., registros Uso de recursos (presupuesto, personal, etc.) Eficiencia, Eficacia MICRO 54

55 Relación entre planificación estratégica y presupuesto
Plan o programa de gobierno Escenarios plurianuales Horizonte a mediano plazo (5 años) …………………………………………………………………. Planes Estratégicos Misión y objetivos Indicadores Control y seguimiento Evaluación Ministerios y demás entidades estatales Objetivos fiscales y financieros Objetivos por áreas de actuación Planes sectoriales ……………………………………………………………. Planes operativos Horizonte corto plazo (un año) Presupuesto anual 55

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57 5.3 ¿Qué nos dice la Experiencia Internacional: México, Uruguay y Chile ?
Facultades, flexibilidad Recursos presupuestarios Apoyo político Comprensión del Ministro, Usuarios, Ciudadanía ETC,,,,,

58 Caso: México

59 PROGRAMACION OPERATIVA
Planificación y Proceso Presupuestario: Mecanismos de Articulación Teoría….y Práctica Indicadores de Impacto Políticas Estadísticas Nacionales Plan Nacional de Desarrollo: Indicadores Macro nivel país Tasas de disminución de la Pobreza y marginalidad Creación de empleo formal Indicadores de seguridad ciudadana Indicadores de Salud y Educación Planes Sectoriales Indicadores de Impacto y resultados intermedios de los Programas Tasas de Desnutrición Deserción escolar Disminución de déficit viviendas, etc Planes Institucionales Indicadores de Objetivos Estratégicos Institucionales vinculados a los Programas Programas Presupuestarios Indicadores Impacto – País articulados con metas a nivel sectorial ? PRIORIDADES NACIONALES Indicadores de Impacto y Resultado Intermedio Programas Evaluaciones de Impacto Indicadores de Impacto a nivel sectorial con atribución directa con los Programas ? PRIORIDADES PROGRASECTORIALES Planificación Estratégica Institucional y Indicadores de Objetivos Estratégicos alineados con los Sectoriales? FINES Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES Indicadores de Impacto Y resultado intermedio Programas Indicadores de Gestión alineados con OE? PROGRAMACION OPERATIVA Indicadores de Gestión

60 Vinculación PND- Programas Sectoriales - Programas Presupuestarios
Algunas Preguntas: Qué problema resuelve El Programa Para quiénes En cuanto tiempo Como se miden sus Resultados Que otros programas Contribuyen al Resultado Qué acciones de coordinación Se toman entre los Programas para Lograr los resultados Esperados Cómo utilizo la información De desempeño Para mejorar gestión Visión estratégica de los Programas FIN debe estar en sintonía con el Objetivo Estratégico ¿Qué espero lograr con el Programa en términos concretos para operacionalizar la Misión de la Entidad y sus OE? Aumentar los ingresos de las familias Mejorar los hábitos de aprendizaje

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62 Caso Chile

63 Chile: Definiciones Estratégicas en el Presupuesto

64 5.4 Seguimiento y Evaluación
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65 Definiciones Seguimiento (o “monitoreo”): Vigilancia periódica (mediante indicadores) del logro de objetivos y metas por parte del Estado. Evaluación: Análisis objetivo que permite determinar pertinencia, efectividad e impacto de las intervenciones públicas. 65

66 ¿Para qué hacer seguimiento y evaluación?
Rinden cuentas al interior del Estado y para con los ciudadanos. Permiten conocer logros de las intervenciones públicas (pertinencia y eficacia). Registran buenas prácticas. Identifican potenciales problemas y soluciones en la provisión de servicios. 66

67 Objetivos del Sistema Dar seguimiento y evaluar que tan bien, mal o regular una entidad pública se ha desempeñado para la consecución de los objetivos establecidos y la manera como toma acciones correctivas para superar los inconvenientes SI SE PUEDE MEDIR, SE PUEDE CONTROLAR 67

68 Medición de la Gestión Pública
a. TRADICIONALMENTE Control de Presupuesto (función de procedimientos) 68

69 b. Tendencia son los Sistemas Monitoreo y Evaluación

70 ¿Qué miden los Indicadores?

71 5.5 Presupuesto

72 Supuestos Macro Económicos 2009
Crecimiento real del Producto Bruto Interno de 7,0%. Tipo de cambio promedio anual de S/. 2,87 por dólar. Variación Acumulada del Índice de Precios al Consumidor de 3,5%. Exportaciones FOB de US$ 37 822 millones. Importaciones FOB de US$ 33 814 millones. Resultado Económico del Sector Público No Financiero de 2,3% del PBI. Resultado Económico del Sector Público No Financiero (con CRPAOs) de 2,0% del PBI.

73 SISTEMA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA
Entidades involucradas Dirección Nacional de Presupuesto Público (DNPP) Oficinas de presupuesto de cada entidad pública Estructura Gobierno Central Instancias Descentralizadas (Gobiernos Locales y Regionales) 73

74 SISTEMA DE GESTIÓN PRESUPUESTARIA
PRINCIPIOS Equilibrio entre Ingresos y Gastos Debe contener el Total de Ingresos y Gastos Debe contener todos los presupuestos de las entidades del Estado Los Ingresos deben mostrar la Fuente de Financiamiento y los egresos deben mostrar el objeto del gasto. La Ley de Presupuesto tiene vigencia anual y coincide con el año calendario El Poder Ejecutivo propone o reglamenta Leyes en materia presupuestal a través del MEF 74

75 Fuentes de Financiamiento
CLASIFICACIÓN (Según Fuente de Financiamiento) Recursos Ordinarios; Recursos Directamente Recaudados; Donaciones y Transferencias; Endeudamiento interno; Endeudamiento externo; Canon y Sobrecanon; Participación en rentas de aduanas; Contribuciones a fondos; Fondo de compensación municipal; y Otros impuestos municipales. INGRESOS DEL ESTADO Impuestos, Tasas, Contribuciones, venta de bienes, prestación de servicios, multas, sanciones. Venta de bienes de capital: Inmuebles, acciones. Donaciones. Operaciones de Crédito Interno o Externo (Préstamos). 75 75

76 Presupuesto Público Declaración cuantificada (en unidades monetarias, de producto, tiempo u otro término mensurable numéricamente) de lo que se necesita para obtener los objetivos planteados Se asigna a las entidades del sector público calificadas como PLIEGO PRESUPUESTARIO Entidades involucradas Dirección Nacional de Presupuesto Público (DNPP) Oficinas de presupuesto de cada entidad pública

77 Etapas del Proceso Presupuestario
PROGRAMACIÓN APROBACIÓN FORMULACIÓN EJECUCIÓN CONTROL EVALUACIÓN 77 77

78 Presupuesto Público Formas de clasificar el presupuesto:
Clasificador Funcional Programático Clasificador Institucional Grupo de Gasto Fuente de Financiamiento Consulta Amigable - SIAF

79 Cambios en la Gestión Presupuestaria
Normas fiscales restrictivas (límites al gasto) Proyección de escenarios multianuales (MMM) Programa de Presupuesto por resultados Ajustes Macro presupuestarios Descentralización de agencias (mayor autonomía) Definición de objetivos y medición de resultados (indicadores) Acuerdos presupuestarios, flexibilización de controles (calendarización cada 3 meses) Desarrollo de sistemas de información (SIAF) Innovación en la gestión (micro) Mayor gestión y control vs. formulación Supuesto en el que se dieron los cambios: ESTABILIDAD (política y de recursos) Basado en Zapico-Goñi 79

80 Otros Instrumentos de Gestión Estratégica
Iniciativas de mejora de la calidad del gasto público… Ex ante Durante Ex Post Evaluación Seguimiento SNIP

81 Auditorio subterraneo Huancavelica

82 Centro Civico Palca - Huancavelica
4,300 hab. Presup. total S/

83 Mirador Tambopata S/. 2 200 000 (30%) Presupuesto distrito: S/

84 ¿ Qué busca el Sistema Nacional de Inversión Pública ?
Lograr que los escasos recursos públicos tengan mayor impacto sobre el desarrollo económico y social del país. El uso eficiente de los recursos públicos destinados a la inversión por las distintas instancias del Gobierno. Independientemente de la fuente de financiamiento se busca que los proyectos sean viables. La viabilidad se sustenta en estudios de preinversión que demuestren la rentabilidad social y sostenibilidad del proyecto. COSTO CANTIDAD CALIDAD CRONOLOGÍA

85 Mejoras SNIP Avances: Viabilidad descentralizada: Cada Gobierno Regional o Municipio puede aprobar los proyectos sin límite de monto, según su competencia, salvo aquellos con endeudamiento o que requieran aval del Estado. SNIP solo realizará UN informe de observaciones, acortando plazos e impidiendo nuevas observaciones. Reposición de activos menores no pasa por SNIP. Mayor asistencia técnica: sedes descentralizadas, convenios con universidades (Cajamarca, San Cristobal de Huamanga). Guías metodológicas. Más de 20 elaboradas y distribuidas. Agenda Pendiente: Simplificar parámetros considerando diferencias geográficas, económicas y sociales.

86 Gestión para Resultados (REFORMA)
Programación Presupuestal Planificación sectorial, regional y local Formulación Presupuestal Gestión para Resultados (REFORMA) Evaluación y rendición de cuentas Aprobación Ejecución institucional ° - Seguimiento Asignación de recursos

87 Distribución del PIA 2009 por Nivel de Gobierno y Programa Estratégico En millones de nuevos soles

88 La Evaluación de Programas en Latinoamérica
CONEVAL SINE Paises en que se está trabajando en evaluación de resultados e impactos de programas gubernamentales en forma sistemática. SINERGIA Programa de evaluación de programas gubernamentales Fuente: CEPAL 2008

89 5.6 Empleo Público

90 - + Carrera Pública-Inflexible (control ex-ante).
Característica Separación entre cargos políticos y técnicos (burocracia) Efecto Positivo + Efecto Negativo - Restricciones a la salida Protege de utilización partidaria, da continuidad, garantiza experiencia Dificulta retirar a los ineficientes Salario fijo Reducen comportamientos indebidos por causas partidarias Subcompensan productivos y sobrecompensan improductivos Restricciones a la entrada: concursos Incentiva calidad Sistema complejo de contratación reduce capacidad de respuesta y adaptabilidad Protección respecto a los políticos Garantiza neutralidad del Estado Reduce receptividad a demandas y necesidades ciudadanas (cuya captación es rol de políticos)

91 Pinceladas sobre el Empleo Público
Coexistencia de diferentes regímenes de contratación sujetos a principios, criterios y normas distintos (Dec. Leg. 276, Dec. Leg. 728 y SNPs, CAS ). Falta de estímulos al desempeño. Se privilegia la antigüedad sobre el mérito. La evaluación no es un factor para el ascenso. Al no premiarse la eficiencia, los trabajadores no tienen incentivos para mejorar. No están operativas las entidades rectoras del sistema por lo cual nadie se hace responsable del tema del empleo y las entidades tienen discrecionalidad para la contratación y las remuneraciones. No existe una política coherente y centralizada que permita identificar las necesidades de las entidades en materia de capacitación, calificación y desarrollo de cuadros profesionales.

92 Problema 1:Coexistencia de 4 Regímenes laborales
Régimen de la Carrera Administrativa, normado por el Decreto Legislativo Nº 276. Pone énfasis en los derechos del trabajador. Régimen de la Actividad Privada, normado por el Decreto Legislativo Nº 728. Se aplican normas y principios del Derecho Laboral Locación de Servicios , normado por el Código Civil. No genera vínculo laboral. Contratación Administrativa de Servicios –CAS. DS PCM: 48 horas semanales, descanso semanal 24 horas, descanso pagado 15 dias al año, Essalud, Seguro facultativo Inequidad en el trato: Privados reciben 1 CTS de sueldo mientras que 276 recibe ½ CTS Funcionarios de confianza 728 reciben indemnización por despido arbitrario 92

93 Problema 2: Falta de estímulos al mejor desempeño
Privilegio de antigüedad sobre mérito. Evaluación no es factor para el ascenso. Carece de estímulos al rendimiento, al mérito y a la capacidad. En la práctica los pagos por estímulo han pasado a ser “sueldo fijo” (CAFAE). Concepto de carrera pública se ha “diluido”. Personal de carrera se encuentra estancado hace10 años y los contratados por régimen privado no sienten que estén haciendo “carrera”. Falta enfoque de gestión por resultados Pagos por rendimiento y capacidad (CAFAE) no tienen naturaleza remunerativa, por lo que no hay incentivos a jubilarse lo que incide negativamente en renovación de personal 93

94 Remuneraciones vs. calidad educativa
Remuneraciones crecieron en 55% Educación Secundaria Rendimiento no mejoró 94 Fuente: Sistema de Seguimiento y Evaluación del Gasto - MEF

95 Problema 3: Instituciones Rectoras del empleo
El Servicio Civil es primordialmente un Sistema de Gestión de los Asuntos públicos Se ha creado la Autoridad Nacional del Servicio Civil- SERVIR (DL ), el ámbito de sus competencias abarca: La planificación de la política de Recursos Humanos Organización del trabajo y su distribución Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento Gestión de la Compensación Gestión del desarrollo y capacitación Gestión de las relaciones humanas La Resolución de Controversias

96 Faltan: El Consejo Superior del Empleo Público COSEP cuya función es regular y supervisar el empleo público, apoyando el ordenamiento y adecuada gestión de recursos humanos. El Tribunal del Empleo Público TEP órgano de resolución de recursos de apelación. Escuela Nacional de Administración Pública ENAP a cargo de regular la capacitación pública. Se ha Diseñado: El Plan Nacional de Desarrollo de Capacidades de para los tres niveles de gobierno – SD_PCM

97 Escalafón ¿Qué tenemos? Cargos políticos DESIGNACION Agencia B Agencia
Z Cargos políticos Agencia B Agencia A Agencia C L I N E A J R Q U C Escalafón MÉRITO Y CONCURSO

98 Escalafón ¿Que deberíamos tener? DESIGNACION Agencia B Agencia A
Z Cargos políticos Agencia B Agencia A Directivos Públicos Agencia C L I N E A J R Q U C Escalafón M É R I T O Y C N U S

99 Barreras contra la corrupción
Un Estado moderno, ágil y eficiente Una Gerencia eficaz y transparente Control político Vigilancia ciudadana Prensa investigadora Justicia capaz de investigar y sancionar Sistemas de control de gestión interno

100 Gracias