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Sistemas de Planeación y Control de la Producción.

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Presentación del tema: "Sistemas de Planeación y Control de la Producción."— Transcripción de la presentación:

1 Sistemas de Planeación y Control de la Producción.

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3 Sistemas Empujar (PUSH) Fecha de inicio Fecha de entrega Tiempo de entrega

4 Ejercicio Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día. La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:

5 ¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?

6 Sistemas Jalar (PULL) JIT y Lean Manufacturing Los sistemas PULL pretenden que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario.

7 JIT y Lean Manufacturing La diferencia central entre Jit y Lean es que Jit es una filosofía de mejora continua enfocada al interior, mientras que Lean inicia en el exterior con un enfoque en el cliente. Jit hace hincapié en la mejora continua, Lean en entender al cliente. En la práctica hay poca diferencia y los términos con frecuencia se emplean indistintamente.

8 El éxito Japonés Políticas de promoción y evaluación Sistema de rotación de los puestos de trabajo. Polivalencia de los trabajadores. Sistema de toma de decisiones compartidas Equipos de producción no sobrecargados. Centros de trabajo limpios y ordenados Ausencia casi total de inventarios en la planta de fabricación.

9 El éxito Japonés Motivación del personal Nivel máximo de calidad Estrecha relación con los proveedores

10 AO en sistemas PULL Células de trabajo Equipo flexible y portátil Reducción de distancias Espacios reducidos para inventarios Capacitación cruzada de los empleados Usar dispositivos poka-yoke Despacho directo a las áreas de trabajo

11 Planta en U

12 Inventario Justo a Tiempo Es el inventario mínimo necesario para que un sistema funcione perfectamente. Shigeo Shingo El inventario es el mal!

13 Aspectos positivos y negativos del inventario Disponibilidad Mala calidad Obsolescencia Daños Espacio Activos comprometidos Seguros Mayor manejo de materiales

14 Cinco Ceros Stocks Plazos Defectos AveríasPapel

15 Reducción del tamaño de los lotes Time Inventory Level Lot Size 200 Lot Size 80 Average inventory = 100 Average inventory = 40 Average inventory = (Lot size)/2

16 Tamaño del lote Costo Costo Conservación Costo Total Costo ordenar EOQLote Pequeño

17 A menos que se reduzca el costo de ordenar Tamaño del lote Costo Costo de conservación Costo Total Costo de ordenar EOQ original Nuevo EOQ

18 Costos totales pequeños requieren lotes pequeños y costos de ordenar pequeños EOQ Curva Costo Total Inventario T1T1 T2T2 S2S2 S1S1 Costo

19 Determinación del tamaño del lote Para determinar el tamaño del lote se toma en cuenta el análisis del proceso, el tiempo de transporte y los contenedores usados en el transporte Una vez determinado el tamaño del lote se puede modificar el modelo de EOQ

20 Modelo EOQ Q= 2 D Co Ch[1-(d/p)] En donde d es la demanda diaria y p la producción diaria Co = (Q 2 )(Ch)(1- d/p) 2D

21 Ejercicio Aleda es una analista de producción, determinó que un ciclo de producción de 2 horas sería un tiempo aceptable entre dos departamentos. Además llegó a la conclusión de que era necesario lograr un tiempo de preparación que se ajustara al tiempo de ciclo de 2 horas. Aleda preparo los siguientes datos:

22 Adela sabe que el costo de ordenar del equipo calculado por hora es de $30. ¿Cuál es el costo de ordenar por cada alistamiento? ¿Cuál es el tiempo de preparación Óptimo?

23 Reducción de los costos de ordenar Tiempo de preparación inicial Dividir la preparación en preparativos y hacer la mayor parte posible mientras la máquina está en operación (ahorra 30 minutos) Acercar material y mejorar el manejo de materiales (ahorra 20 minutos) Est. y mejorar uso de herramientas (ahorra 15 minutos) 90 min 60 min 45 min 25 min 15 min Usar sistema de un solo toque para eliminar ajustes (ahorra 10 minutos) Capacitar operarios y estandarizar procedimientos (ahorra 2 minutos) Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 5 13 min Paso 4

24 Programación PULL Proveedores Cliente ComponentesSubmontaje Montaje Final Programa de Producción

25 Programación PULL utiliza Kanban

26 Información necesaria: Identificación del Item transportado Capacidad del contenedor Número de orden de la tarjeta y el número de tarjetas emitidas Origen de la pieza mencionada Destino TARJETAS EMITIDAS 5 CODIGO ITEM DESCRIPCIÓN ARBOL PRIMARIO CAPACIDAD CONTENEDOR 160 NUMERO DE ORDEN 4 ORIGENDESTINO CENTRO DE TRABAJO TRATAMIENTOS TERMICOS RECTIFICADO KANBAN DE TRANSPORTE PUNTO DE RECOGERPUNTO DE DEPOSITO Kanban de transporte

27 Información necesaria: Identificación del Item a fabricar Identificación del centro de trabajo donde se fabrica Capacidad del contenedor Identificación de los componentes necesarios Tratamientos Térmicos CODIGO ITEM DESCRIPCIÓN ARBOL PRIMARIO Centro de trabajo: Punto de depósito 581 Capacidad160 Componentes: KANBAN DE PRODUCCIÓN Kanban de producción Punto de recogida:

28 Punto de Reabastecimiento con marcador de señales

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31 Reglas de Oro Prohibido retirar piezas sin el correspondiente Kanban de Transporte Prohibido retirar más piezas que las indicadas en el Kanban El Kanban siempre deberá adherirse al producto físico

32 Reglas de Oro No se fabricarán más piezas que las indicadas por los Kanban de producción Cuando el proceso anterior fabrique varios tipos de piezas, su producción deberá de seguir el mismo orden en que fueron depositados los kanban de producción

33 Reglas de Oro Los productos defectuosos nunca deben de pasar al proceso siguiente El número de Kanbans debe disminuirse

34 Programas Nivelados A AABBBC JIT Lotes pequeños Producción masiva Tiempo AABB B C AAABBBBBB C C JIT produce iguales cantidades en mismo tiempo cuando los alistamientos son pequeños Pequeños lotes dan alta flexibilidad y tiempo de entrega rápidos

35 Ejercicio Montrinsa fabrica tres tipos de bicicletas a saber: P, Q y S. La demanda mensual es de 2500, 1250 y 500 respectivamente. La empresa labora 20 días al mes 7 horas productivas por día. La empresa tiene actualmente tres máquinas semi automatizadas para la fabricación de las bicicletas, los tiempos de ejecución son los que se muestran en la tabla y el alistamiento es de 30 minutos por máquina:

36 ¿Podría la empresa cumplir con sus entregas? ¿Cuál sería el costo de conservación del inventario si la empresa tiene un Ch de $1.5 por unidad por hora?

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38 Reducción de los Tiempos de Preparación y Fabricación Tiempo de espera Tiempo de transporte Tiempo de ejecución

39 Justo a Tiempo y Producción Esbelta Usan técnicas justo a tiempo para eliminar el inventario Crean sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta todas las veces Reducen los requerimientos de espacio Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores Enseñan a los proveedores a aceptar su responsabilidad Eliminan todas las actividades que no crean valor Desarrollan la fuerza de trabajo Hacen que los trabajos sean más estimulantes Disminuyen el número de categorías de trabajo

40 Tecnología de producción optimizada (OPT) y Teoría de las restricciones (TOC) La única meta de una organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restante objetivos como simples medios para conseguir la meta final. Será productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

41 Parámetros de Gestión Beneficio Neto Rentabilidad Liquidez Ingresos Netos Inventario Gastos de Operación Parámetros de Explotación

42 OPT. Teoría de las restricciones. Un recurso cuello de botella se caracteriza por que su capacidad es menor que su demanda Un recurso de capacidad restringida se caracteriza por que su capacidad sólo es suficiente para satisfacer su demanda.

43 Teoría de las restricciones Identificar las limitaciones del sistema Decidr cómo explotar las limitaciones Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior Elevar la limitación Si en los pasos anteriores se ha roto una limitación hay que volver al primer paso

44 Reglas de las operaciones sincronizadas Equilibrar el flujo no la capacidad El nivel de utilización de un recurso que no es cuello de botella no lo determina su potencial sino cualquier otra limitación presente en el sistema Utilización y activación de un recurso no son términos sinónimos Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida en el sistema total

45 Equilibrar el flujo no la capacidad, tal y como lo hace Goldratt en su ejemplo de la caminata en el bosque.

46 Una máquina cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella. 500/Hr Salen solo 500/Hr 1000/Hr

47 500/Hr Salen solo 500/Hr 500 producto en proceso Una máquina no cuello de botella abastecida por dos máquinas, una de ellas cuello de botella. 1000/Hr

48 Una máquina no cuello de botella abastece a una máquina no cuello de botella pero con restricción de mercado. 1000/Hr Salen 1000 pero solo se venden 500 las otras son inventario de producto terminado 1000/Hr Se venden 500/Hr

49 Reglas de las operaciones sincronizadas Una hora ahorrada en un centro de trabajo que no es un cuello de botella es un espejismo Los cuellos de botella determinan el rendimineto y los inventarios El lote de trasnferencia quizá no sea igual, y con frecuencia no debe ser igual al lote del proceso El lote del proceso debe ser variable, no fijo.

50 Reglas de las operaciones sincronizadas Los programas deben establecerse teniendo en cuenta todas las restricciones al mismo tiempo. Los tiempos de entrega se originan de un programa y no pueden predeterminarse

51 DBR: El tambor, El colchón y La cuerda


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