La innovación como herramienta para generar proyectos financiables en Programas Europeos “Observa, define rápido, prototipa rápido, rectifica rápido,

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1 La innovación como herramienta para generar proyectos financiables en Programas Europeos
“Observa, define rápido, prototipa rápido, rectifica rápido, y explota de manera efectiva” Jornadas EuroIdeas AIDO – Nov 2014

2 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 3

3 ¿Quiénes son realmente mis clientes?
Introducción Entendimiento del entorno El cuestionamiento continuo del “status quo” de la compañía, la focalización por conseguir desarrollar producto orientado a las soluciones reales de las necesidades de los clientes, así como los modos de información hacia ellos, y las formas de interaccionar en todas las fases del usuario final, hace que se generen entre otras, las siguientes cuestiones: En un entorno de cambios constantes y cada vez más rápidos, y con menos recursos... ¿Quiénes son realmente mis clientes? ¿Qué está ocurriendo en el entorno global? ¿Cómo influyen las tendencias socioeconómicas en los consumidores? ¿Cómo oriento la compañía para dar respuesta a las necesidades de mis clientes? ¿Cómo innovar en el Modelo de Negocio según las Tendencias Socioeconómicas y Tecnológicas?

4 ¿Quién es mi cliente? Entendimiento
Con el Análisis del Cliente y Percepción del Consumidor, además de sistematizar procesos que impulsen el cuestionamiento, observación, y la metodología de continuo estudio de los atributos del producto, así como de las formas de distribución, se trabajará en la clasificación e identificación de los clientes, con el fin de inspirar nuevas propuestas de valor y comercialización, al igual que la generación de nuevas soluciones Objetivos de la Propuesta: Comprender: la propuesta de valor y el modelo de negocio de la compañía. Observar el mercado: Caracterización de nuestros clientes y los consumidores. Estudio sobre los hábitos y necesidades de los usuarios Mapear la experiencia de compra y uso. Definir: las necesidades que queremos-podemos-sabemos cubrir. Idear las propuestas adecuadas a las necesidades definidas. Prototipar: validar las ideas (internamente y externamente). Testear aceptación para ajuste y preparación a explotación. COMPRENDER OBSERVAR DEFINIR IDEAR PROTOTIPAR TESTEAR PASO 1 PASO 2 PASO 3

5 IMPACTO Cliente ¿Cambios? COMPRENSIÓN Empresa Focos Acción OBSERVACIÓN
Introducción Tendencias y Cliente Se contempla el análisis de las tendencias socioeconómicas, a nivel macro, así como sus derivadas hacia planteamientos del ciudadano, identificando la influencia que pueden llegar a tener en Viena como empresa, producto, espacios, personas, experiencias,.... Cliente TENDENCIAS SOCIOECONÓMICAS ¿Cambios? IMPACTO COMPRENSIÓN Empresa Digitalización Sostenibilidad Crisis Económica Análisis Focos Acción Economía Colaborativa Características Tendencias Tendencias CANVAS Valores OBSERVACIÓN

6 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 7

7 ¿Cómo afrontamos el futuro? Inquietudes
Empresa valenciana es generalmente de tamaño medio, familiar y con voluntad de cambio. Estamos en un entorno cambiante e inestable, debemos tomar muchas decisiones, algunas difíciles. Tenemos desafíos, cómo impulsar o transformar áreas del negocio, debemos analizar y decidir con mayor objetividad, contamos con poco tiempo, somos pocos, y no nos podemos equivocar. Necesitamos reflexionar para tomar decisiones, y a gestionar los cambios con la organización.

8 PYME La propuesta de Valor Modelo de negocio El Equipo, las Personas
¿Cómo afrontamos el futuro? Desafíos La propuesta de Valor ¿Qué razones tienen mis clientes para seguir comprando? ¿Qué nuevas estrategias debo seguir en el entorno actual? ¿En qué países, canales y segmentos, debo crecer? ¿Cómo innovar a nivel de producto y clientes? ¿Cómo puedo crecer? Modelo de negocio ¿Cuanto puedo mejorar mi negocio actual? ¿Puedo flexibilizar mis estructuras? ¿Cómo optimizar los procesos? ¿Que procesos debo hacer, y cuales debo externalizar? ¿Cómo me afectan las nuevas tecnologías? ¿Qué quiero ser? PYME ¿Cómo lo hago? ¿Con quién? El Equipo, las Personas ¿Está capacitado mi equipo para estos retos? ¿Cómo motivar y comprometer a las personas? ¿Cómo alinear mi organización con los cambios? ¿Puede mi equipo liderar el cambio sólo?

9 ¿Cómo afrontamos el futuro? Megatendencias.
Los cambios estructurales en el entorno en el que vivimos cada vez son más rápidos. Lo que hoy es dogma mañana es historia. ¿Crisis o transformación?. Hacia donde vamos... La aparición de nuevos factores de poder y centros de decisión (China, ..). Digitalización, e-servicios, desintermediación. La polarización y la desigualdad creciente. La comercialización y la desregulación del crecimiento. Globalización, internacionalización crecientes... Individualismo vs comunidades. Lucha por el talento  conocimiento aplicado. Cambio climático. Cambio concepto familia. Tecnología y medios de transporte. Urbanización. Envejecimiento de la población. El aumento de la complejidad. Incremento de la especialización. El aumento de la prosperidad. ...Y además con menos recursos (humanos, financieros, resultados...)

10 ¿Cómo afrontamos el futuro? Agilidad y Flexibilidad
Agilidad: capacidad de actualizar el CORE (lo que nos hace diferentes). Focalizar los recursos escasos. Flexibilidad: adaptar la organización a las nuevas necesidades. Inteligencia de Mercado 2. ¿Qué hago?. EXPLORACION 3. ¿Cómo hago ?. EXPLOTACION Revisión/ Definición de la estrategia Estructura Organizacional Supply Chain Management Mercados Gestión Recursos Humanos Marketing Conocer al cliente y el entorno Proceso Soporte Proceso Clave Proceso Estratégico Análisis de Procesos Clientes Ventas Estructura Financiera 1. ¿A quien?. CONOCIMIENTO Productos Estructura Procesos AGILIDAD FOCO FLEXIBILIDAD

11 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 12

12 ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?.
El enfoque clásico de la estrategia, la planificación estratégica, sigue siendo válida hoy en día?. Deducir las opciones para el futuro Analizar la situación actual Formular la estrategia Planificar la implantación Cuantificar la estrategia ¿Dónde estamos hoy? ¿Qué sucede? ¿Qué podemos hacer de manera general? ¿Dónde vamos exactamente? y ¿cómo conseguir nuestro objetivo? ¿Cuánto nos cuesta? Y ¿ qué vamos a ganar? ¿Cómo debemos implantar la estrategia? Proceso poco sistematizado y dependiente de pocas personas con “olfato” suficiente. Es necesario incorporarlo a la operativa diaria de la empresa, como un proceso de realización constante en la operativa empresarial.

13 ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?.
Las iniciativas y los proyectos son los principales instrumentos de los cambios de las empresas, no son en sí mismos la estrategia. Es necesario reducir el aislamiento funcional para pasar a gestionar proyectos multifuncionales y trasversales. Ventas Marketing Producción I+D Dirección Finanzas Administración Hipótesis1

14 Imagen tradicional de la estrategia
¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Los proyectos y las iniciativas han reemplazado la imagen clásica de la estrategia como la ascensión de una montaña. Hipótesis 2 Búsqueda de un único plan definido en la estrategia. Imagen tradicional de la estrategia Búsqueda con ayuda de varios equipos (cartera de iniciativas) en el límite de un cuadro de actuación. Agilidad estratégica

15 ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?.
Las empresas que tienen éxito llevan iniciativas a corto, medio y largo plazo. Horizonte 1 Preservar y desarrollar el negocio principal de la empresa. Horizonte 2 Desarrollar nuevos sectores. Horizonte 3 Buscar opciones capaces de sobrevivir. Hipótesis 3

16 Distribución clásica de recursos (tiempo, dinero)
¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. La distribución de los recursos impide a las empresas encontrar constantemente nuevas vías de crecimiento. Valor Hipótesis 4 = Rendimiento Beneficios a corto plazo + Gestión del rendimiento a corto plazo Capacidad para encontrar constantemente nuevas fuentes de crecimiento Beneficios a largo plazo Gestión del rendimiento a largo plazo Repart o del valor Distribución clásica de recursos (tiempo, dinero)

17 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 18

18 Agilidad estratégica. Objetivos de la agilidad estratégica: sistematizar el proceso de reflexión para que se convierta en una actividad que forme parte en mayor medida del día a día de la empresa y por tanto de los proyectos que en ella se desarrollan. .. Sabe de dónde viene su crecimiento y su éxito financiero, y tiene una visión clara de la compañía. .. Gestiona una cartera de iniciativas equilibrada, que contiene todas las iniciativas estratégicas y operativas, y concreta la visión de la compañía. Total .. Tiene límites claros en su campo de actuación, una visión clara de sus retos y de su posición frente a la problemática del mercado y del grupo. .. Dispone de procesos e instrumentos indispensables para hacer avanzar las iniciativas y gestionar la cartera de manera dinámica. + ¿Cuales son las claves para alinear la cartera de proyectos con la estrategia de la empresa?.

19 Agilidad estratégica. Saber de dónde viene su crecimiento. Distinción de los 3 EJES de crecimiento. Actividades existentes Expansión de la parte de mercado 1 2 Nuevas actividades Fusiones y adquisiciones 3 Crecimiento total de la cifra de negocio Ejes de crecimiento de grandes empresas (distribución media CAGR, )

20 Una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas.
Agilidad estratégica. Una gestión activa y continua de una cartera de iniciativas. Conocimiento / familiaridad 1 Iniciativas 'Run' Bueno Iniciativas 'Build' Iniciativas 'Must' 2 El tamaño del círculo corresponde a los recursos necesarios. Débil En la cartera de iniciativas se encuentran todos los proyectos vigentes de una empresa, ya sean estratégicos, operativos o de o de cualquier otro tipo. El conjunto de los proyectos, es decir, el conjunto de recursos asignados, constituye la estrategia. La imagen de conjunto de la cartera (tiempo, conocimiento, tipo de iniciativas) así como el respeto de la línea estratégica, dicen mucho acerca de la estrategia general de la empresa e indican las medidas a tomar. 3 Incierto Contribuye a los resultados actuales Contribuye a los resultados en 2-3 años Contribuye a los resultados en 3 años o más Tiempo

21 Ejemplos de carteras desequilibradas.
Agilidad estratégica. Ejemplos de carteras desequilibradas. Empresa 1 Empresa 2 Familiaridad Familiaridad Tiempo Tiempo

22 Agilidad estratégica. Habitualmente, la gestión de la cartera de iniciativas no está bien integrada en los procesos de la compañía. Esquemas frecuentes de malos ejemplos Falta de foco Insuficiente asunción de riesgos Falta de innovación Preguntas clave ¿La cartera es suficiente para alcanzar nuestras ambiciones? ¿La cartera está equilibrado en términos de tiempo y de familiaridad? ¿La cartera tiene una buena mezcla de tipos de iniciativas? (Run/Build) ¿Las iniciativas están bien entendidas? ¿Las iniciativas están alineadas con los retos y posiciones más importantes? Apostar todo a una carta Mala definición de iniciativas

23 Agilidad estratégica. El proceso de generación de ideas no está bien estructurado y retroalimentado. Una empresa ágil .. Gestiona una cartera de iniciativas equilibrada, que contiene todas las iniciativas estratégicas y operativas, y concreta la visión de la compañía Generalmente, las empresas apuestan por planes a largo plazo para su desarrollo. Sin embargo, existe una alternativa 4 4 Multiplicar & Expandir Familiaridad 3 Evaluar & Prototipar .. Dispone de procesos e instrumentos indispensables para hacer avanzar las iniciativas y gestionar la cartera de manera dinámica 2 Idear & Definir 1 Observar Comprender Tiempo

24 Agilidad estratégica. Metodología
El proceso de generación de ideas debe ir desde dentro hacia afuera, en búsqueda de oportunidades en todos los cuadrantes Una empresa ágil Visión Misión FCE Cliente actual Cliente de mi cliente Otros sectores Tendencias sociales

25 Agilidad estratégica Entendimiento del Cliente
En un entorno de cambio constante, la experiencia de cliente desde la perspectiva de uso nos insta a determinar lo que el cliente y consumidor valoran de manera continua, para así redefinir la oferta. Detectar los cambios en las etapas incipientes permite ser el primero en aprovechar las oportunidades. Escuchar a los Usuarios Una estrategia común que siguen muchas organizaciones exitosas en la actualidad, es la afirmación de que sus productos se han creado gracias a que han sabido “escuchar a los usuarios”. Esto, que en principio parece sencillo, se encuentra con varias dificultades durante la interpretación y la conversión de las necesidades del usuario en atributos del producto, así como en el modo de presentación y comercialización. Conforme la empresa se encuentra más lejos del usuario final, el grado de homogeneización del conocimiento por parte de toda la organización es menor y genera diferencias internas importantes de toma de decisiones, genera ineficiencias en la correcta asignación de recursos y aprovechamiento de las oportunidades de negocio. Definir atributos cercanos a las necesidades Los atributos que el usuario percibe y utiliza para juzgar un producto o servicio no siempre son parametrizables exclusivamente en especificaciones técnicas, sino que muchas veces están relacionados con la percepción del producto o servicio por el usuario. Además, hay que tener en cuenta que un mismo producto o servicio, puede generar diferentes soluciones para distintos perfiles de usuarios (usuario final, gestor de compra, técnicos especialistas, etc.), y que tales soluciones están relacionadas con las decisiones finales que se establecen acerca de la compra y del uso de un producto. Dentro del proceso de toma de decisión de compra existen diferentes interlocutores con necesidades distintas que hay que conocer y entender para definir correctamente la estrategia de acercamiento comercial.

26 Agilidad estratégica Entendimiento del Cliente
En un mercado maduro, a la par que en constante cambio, la hipercompetencia es la razón por la cual las estrategias de comercialización están lidiando con el desafío de ofrecer mayor valor de manera sostenible y rentable. Información Razón Generación de valor La esfera mundial está saturada, los consumidores demandan explícitamente compañías orientadas a la “verdadera razón de generación de utilidades”. La “participación desde el corazón” de los consumidores está comenzando a ser la condición necesaria y suficiente para lograr el tan preciado galardón del incremento en la participación de mercado. La creciente relación entre “market share – participación de mercado” y “heart share – participación en el corazón”, obliga a las empresas a tener una visión compartida: focalizarse simultáneamente en la información y en la imaginación, así como en la razón y en la emoción. El agregado del componente emocional amplía el alcance de la competencia. ¿Qué? ¿Cómo? ¿Por qué? Innovación Emoción/Uso

27 Agilidad estratégica. Metodología
Para encontrar nuevas iniciativas e ideas de desarrollo hay que experimentar y permitir experimentar continuamente. Definición de iniciativas por sujeto y suceso ¿Cómo hacemos determinados desarrollos?. ¿Qué iniciativas deberíamos iniciar?. ¿Dónde nos inspiramos?. Definición de iniciativas por procesos y calendario ¿Qué ha cambiado?. ¿Qué va a cambiar?. ¿Cuáles son las consecuencias sobre la cartera de iniciativas y la línea estratégica?. Racional – Estrategia por análisis Innovador – Estrategia por experiencia Características ¡Aprende rápido, decide rápido y falla rápido! Proceso muy dinámico e informal. Las ideas vienen de cambios. Foco en la línea estratégica que fomenta las iniciativas. Sistematización y formando parte del día a día de la organización. Características Planificación estratégica clara y formal. Ideas “top-down” y “bottom- up”. Relación clara con otros procesos (por ejemplo gestión de riesgos). De dentro y de fuera.

28 Agilidad estratégica. Metodología
El desarrollo de la cartera de iniciativas es un proceso continuo que requiere de la participación de todos los directivos, debiendo formar parte del día a día de la compañía, de modo que lo haga sostenible en el tiempo y dependiente de la organización y no de la inspiración individual. Línea estratégica y visión: lo que queremos. Gestión de la cartera de iniciativas: Como aprendemos y adaptamos la estrategia. Iniciativas (en cartera): lo que hacemos de forma concreta. 05 20 26 27 29 09 02 04 45 23 28 41 06 31 21 01 08 03 42 11 12 Alineamiento continuo entre los objetivos y la realidad. Proceso definido para el desarrollo de las iniciativas.

29 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 29

30 Puesta en marcha del proceso en la empresa.
De la definición de los objetivos estratégicos a la puesta en marcha de la cartera de iniciativas y de su gestión. Vida de la empresa Proyecto 1 2 3 4 Situación actual Línea estratégica Cartera de iniciativas Gestión de la cartera de iniciativas Trabajo estratégico continuo Contenido Resultado Principales retos y oportunidades. ¿Qué se quiere ser? Visión y cuadro de acción estratégico (Actitud frente a los retos). Búsqueda de inspiración (interna- externa) Cartera de iniciativas iniciales (iniciativas estratégicas y operativas). Liderazgo y trabajo trasversal Proceso de gestión de la cartera de iniciativas Agilidad estratégica innovadora. Sistematizació n

31 Puesta en marcha del proceso en la empresa.
Desglose del objetivo de crecimiento de cifra de negocios en 100 millones en los próximos 5 años. Mercados maduros 15 1 Mercados en vía de desarrollo 45-50 2 Nuevos productos 20 3 M&A 15-20 4 Incremento total de cifra de negocios 100 Mercados maduros incluye Europa Occidental y América del Norte Mercados en vía de desarrollo incluye Asia, Latino América, Europa del Este, Rusia, Turquía y Oriente medio Nuevos productos incluye todos los nuevos productos desarrollados M&A es el crecimiento inorgánico por adquisición o venta de ingresos a través la inversión o desinversión de negocios

32 Puesta en marcha del proceso en la empresa.
Comprender, observar, definir e idear para seleccionar potenciales nuevas soluciones. El proceso de inteligencia de mercado busca entender el modelo de negocio para establecer el marco, para que el proceso efectivo. El equipo debe tener visibilidad y consensuar el alcance de las investigaciones. Por fases, se presentan los resultados de cada tema investigado, se exponen datos a nivel macro de mercado, el detalle de cuáles son palancas claves y las conclusiones sobre el mismo. Se exponen conclusiones a nivel de tendencias de consumo y de compra, o a nivel de tendencias tecnológicas, sociales y económicas. Finalmente se trabajan las conclusiones finales para definir en equipo cuáles son las que afectarán en mayor medida a la compañía, según su modelo de negocio. Observación / Inspiración Sesiones creativas para desarrollar los “FOCOS” Unificar visión Equipo Directivo Profundización en la operativa del negocio Clientes & Segmentos Desarrollo del mapa de conocimiento de cliente FASE 4 [IDEACIÓN] Selección “FOCOS” FASE 1 [ENTENDIMIENTO] Matriz Impacto/ Probabilidad Definición Iniciativas hacia Cliente Indicadores (Evaluación iniciativas) Análisis interno Análisis externo Encuestas & Focus a clientes y consumidores FASE 3 [EVALUACIÓN] (Priorizar iniciativas) FASE 2 [ANÁLISIS] FASE 5 [SELECCIÓN]

33 Líneas Acción y Mejoras
Puesta en marcha del proceso en la empresa. El proceso de inteligencia de negocio busca determinar que tendencias afectarán en mayor medida a la empresa. En épocas de cambio de paradigma como el actual es crítico buscar fuera de la caja como elemento generador de ideas más disruptivas y permitir un mayor equilibrio de los proyectos lanzados en la empresa. Fuerzas de la industria ¿Cómo se comportará nuestro entorno competitivo? Tendencias claves ¿Qué está pasando en el mundo que puede afectar a la empresa? Fuerzas macro ¿Cómo puede influir la situación macro a la empresa? Fuerzas del cliente ¿Qué cambios en el cliente hay que tener en cuenta? Tendencias normalizadoras Tendencias tecnológicas Tendencias sociales/ culturales Tendencias socioeconómicas Segmentos de mercado Necesidades y demanda Cuestiones de mercado Costes de cambio Capacidad de generar ingresos Mercado Global Mercado de capital Recursos escasos Infraestructura económica Proveedores Sectores de referencia Competidores Nuevos jugadores Sustitutos INTELIGENCIA DE MERCADO INTELIGENCIA DE MERCADO Líneas Acción y Mejoras Foco 3 Foco 1 Foco 2

34 Puesta en marcha del proceso en la empresa.
Para identificar qué puntos, de los que se han detectado durante las fases previas, tendrán un mayor impacto, probabilidad de ocurrencia, y estimación de recursos necesarios, se realiza una matriz de impacto/ probabilidad. Selección de prioridades estratégicas: Matriz Impacto/Probabilidad Para poder priorizar las acciones y los cambios a implantar en la organización se debe realizar un análisis en función de: Probabilidad: Nivel de dificultad a la hora de la implantación, esto es el nivel de inversión necesarios, el tiempo, la capacidad técnica, profesional, etc.... Impacto: El nivel de impacto que puede tener en la organización en relación a la cuenta de resultados, de necesidades de fondos, en cuanto a los recursos humanos, a la gestión del cambio, etc... Esta última reflexión sirve para definir el mapa de modelo de negocio final, la hoja de ruta a seguir por la dirección donde se identifican los cambios a realizar en cada uno de los módulos de la compañía. MATRIZ IMPACTO/PROBABILIDAD PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

35 Primera cartera de iniciativas de le empresa
Puesta en marcha del proceso en la empresa. Primera cartera de iniciativas de le empresa Conocimiento / familiaridad Tiempo Tipos de iniciativas 05 06 31 Bueno Iniciativas Build 22 09 Iniciativas Run 23 Iniciativas Must 17 18 26 Prioridades Platinum 21 11 12 04 28 37 01 Débil 08 24 33 03 20 30 07 35 34 02 27 29 Incierto Contribuye a los resultados actuales Contribuye a los resultados en 2-3 años Contribuye a los resultados en 3 años o más

36 Principales preguntas para la discusión de la cartera de iniciativas
Puesta en marcha del proceso en la empresa. Principales preguntas para la discusión de la cartera de iniciativas Carteras de Iniciativas, preguntas ¿Las iniciativas están posicionadas de forma correcta en la cartera? ¿Todos los proyectos importantes están en la cartera? ¿Qué impresión da la cartera de iniciativas? ¿Está equilibrada desde el punto de vista familiaridad y tiempo? ¿Existe un buen equilibrio entre los distintos tipos de iniciativas (foco interno y externo)? ¿Está alineada con el mandato estratégico? ¿Existen iniciativas correspondientes a las posiciones de los reto más importantes? ¿Nuestras ambiciones de crecimiento son realistas? ¿La cartera nos permite alcanzar estas ambiciones de crecimiento? ¿El número de iniciativas es realista? ¿Las iniciativas son entendidas?

37 Puesta en marcha del proceso en la empresa.
Cartera de iniciativas de la empresa después de un año de trabajo del equipo directivo con el método de la agilidad estratégica. Buena Débil Incierta Contribuye a los resultados actuales Contribuye a los resultados en 2-3 años Contribuye a los resultados en 3 años o más Conocimiento/ Familiaridad Tiempo Tipo de iniciativa 05 06 Platinum Build 23 09 Run 31 47 Must 26 21 03 04 08 28 Tres años después de la introducción de la gestión de la cartera de iniciativas, la empresa O: Está avanzado en sus objetivos de crecimiento a 5 años Ha desarrollado su actividad en los sectores y regiones deseadas Ha eliminado algunas iniciativas poco prometedoras y ha definido otras nuevas Ha aprendido (a nivel de dirección) a pensar, discutir y actuar en términos de estrategia 45 01 46 20 12 11 02 27 41 29 42

38 Introducción. ¿Cómo afrontamos el futuro?. ¿Cuál es el origen de falta de relación entre la estrategia y la cartera de proyectos?. Agilidad estratégica. Puesta en marcha del proceso en la empresa. Conclusiones. Pag. 39

39 Conclusiones. Un enfoque dinámico de la estrategia es más eficaz y rápido que la planificación estratégica clásica. Al mismo tiempo, la empresa debe disponer de capacidad para mover los recursos internos lo más rápidamente posible, lo que obliga a incrementar el grado de flexibilidad interna (cultura, costes, activos,...). La delicada relación entre definición y puesta en marcha de la estrategia se simplifica, sin embargo las elecciones estratégicas de la empresa siguen siendo claras. La gestión dinámica (continua) de la cartera de proyectos estratégicos y operativos garantiza la implantación de la estrategia y el ajuste continuo de la ubicación de los recursos y las prioridades. La discusión regular de la cartera da ritmo y obliga a las iniciativas a progresar para sobrevivir en la competencia por los recursos de la empresa. El continuo alineamiento de la cartera de iniciativas (la realidad, aquello sobre lo que trabaja la empresa realmente) y los objetivos estratégicos (los deseos) contribuyen a una mayor honestidad y concentración de los directivos. La discusión de la cartera ayuda a hacer la estrategia más concreta y lleva los debates en el seno de la dirección y del consejo de administración a un plano estratégico (se habla de temas importantes). Confrontarse de manera sistemática con varios horizontes temporales ayuda a gestionar las incertidumbres de manera más consciente. Sobre la base de la cartera es más fácil comunicar las decisiones estratégicas y varios grupos de empleados pueden estar implicados en el trabajo sobre la estrategia.

40 Los diez aspectos clave.
Conclusiones. Los diez aspectos clave. Incrementar el nivel de diferenciación  foco en lo que soy diferente. Conocer y Elegir. Flexibilidad para adaptar la capacidad a los cambios en las ventas menos previsibles. Disminución del ciclo de vida del producto, desarrollo tecnológico cooperativo y dinámico. Crecimiento equilibrado: desde lo conocido y cercano hasta lo desconocido y lejano. Nuevas relaciones con un nuevo cliente: Aprender a gestionar la Multi- Canalidad. Simplificar las estructuras organizativas y nuevas vías de gestión del talento, el conocimiento y las relaciones. Escalabilidad del modelo para desarrollo geográfico: las ventas & operaciones. Focalización escasos recursos. Costes estructurales y activos fijos en los elementos diferenciales. Revisión permanente de los proyectos en marcha en función de los cambios detectados en el mercado. Agilidad estratégica.

41 Conclusiones. Las empresas ágiles e innovadoras alcanzan niveles mayores de competitividad tanto en épocas de crecimiento como de decrecimiento. Debemos utilizarlas como una variable más de gestión y crecer con mayor solidez. Ventajas en etapas de crecimiento. Ventajas en etapas de decrecimiento. La empresa está mucho más focalizada en su negocio y le es más fácil gestionar el incremento de facturación. En esta situación, a la empresa le es más fácil adaptar la estructura. La empresa con la que desarrollemos alianzas está también focalizada en la parte del negocio externalizada por lo que también le es más fácil absorber los incrementos de facturación. Equipos más comprometidos y generadores de ideas y proyectos. Menos necesidad de financiación. Más escalable. La empresa se ajusta mucho más rápidamente a las nuevas necesidades del mercado. La empresa gestiona con mayor facilidad la nueva situación. Es responsabilidad de las empresas con alianzas de gestionar su negocio para adaptarse a las nuevas circunstancias. Talento no huye de la empresa porque se siente corresponsable. Menos dependencia de terceros para toma de decisiones.

42 Javier Alcalá jalcala@improven.com +34 616 771 437