Taller de Resolución de Diferencias Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros.

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1 Taller de Resolución de Diferencias Inútil el hablar de quien sólo escucha sus propias palabras, o continuamente se oye a sí mismo en las palabras de otros Goethe

2 Introducción

3 Posibilidades Compromisos Contextos Los Equipos de Trabajo son redes de conversaciones

4 Efectividad Clima Calidad de Servicio Identidad A través de las conversaciones alcanzamos resultados en

5 Tres inteligencias para conversar Lenguaje EmocionesCuerpo sentido coordinar acciones distinciones interpretaciones predisposición para la acción forma de ver el mundo inclina nuestra reflexión Estabilidad Resolución Apertura Flexibilidad

6 Confianza Sinceridad Competencia Credibilidad Integridad Respeto Retiros De Confianza Depósitos De Confianza

7 Capítulo I Anatomía de un Conflicto

8 Principios Los conflictos son inevitables en la vida personal y laboral. Las características de las organizaciones actuales aumenta la probabilidad de conflictos. La presencia de un conflicto no elimina la comunicación, le da otro carácter. Las organizaciones requieren niveles tolerables de conflicto para aumentar su efectividad y bienestar. No es posible elegir si tener o no conflictos, lo único que podemos elegir es como los enfrentamos.

9 Conflictos funcionales y disfuncionales Conflicto funcional: conflictos que permiten aumentar la efectividad, el clima de trabajo, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. Conflicto disfuncional: conflictos que dañan la efectividad, el clima, la calidad de servicio y la identidad del equipo de trabajo. La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto está definida por la forma en como el líder de equipo declara, enfrenta y resuelve los conflictos. La ausencia de conflicto es una enfermedad de los equipos de trabajo: “Pensamiento Grupal”

10 EtapaCaracterística Rol del Líder Conflicto Potencial Condiciones previas de comunicación, estructura, variables personales, etc. Identificar los conflictos. Percepción del conflicto Percepción del conflicto y formulación. Levantar los conflictos de manera que sean funcionales para el equipo. Comportamiento Conductas y actitudes ante el conflicto y su forma de solución Promover un estilo de resolución de conflictos centrado en la colaboración y asertividad Resultado Efectividad o inefectividad del equipo Generar aprendizaje de equipo. Etapas de un Conflicto

11 Actitudes ante los conflictos Todo conflicto se mueve entre los polos de Asertividad y Cooperación Capacidad para expresar y satisfacer sus propios deseos, intereses y necesidades. Capacidad para acoger y actuar para la satisfacción de los deseos, intereses y necesidades del otro.

12 ActitudExplicaciónGanar Perder Asertividad Colaboración Negar Ignora el conflicto negando su existencia Yo pierdo/tu pierdes0% asertividad 0% cooperar Evitar Reconoce el conflicto pero lo evita por cualquier medio Yo pierdo/tu pierdes0% asertividad 0% cooperar Rendirse Ceder Identifica el conflicto pero cede sus intereses y necesidades. Yo pierdo/tu ganas0% asertividad 100 % cooperar Avasallar Identifica el conflicto e impone sus intereses y necesidades sin importar las del otro Yo gano/ tu pierdes100% asertividad 0% cooperar Transar Identifica el conflicto, y busca un arreglo en donde las dos partes ceden algo de sus intereses o necesidades. Yo pierdo un poco/tu pierdes un poco 50% asertividad 50% cooperar Colaborar Identifica el conflicto y busca diseñar una solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas partes Yo gano/Tu ganas100 % asertividad 100 % cooperar Actitudes ante los Conflictos

13 Liderazgo y Conflicto Ejecutivos exitosos tienden a usar la transacción y la colaboración como estilo de resolución de conflictos. Ejecutivos que han fracasado en sus puestos tienden a usar la evitación o la imposición (La inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC) Diversos estudios muestran que los ejecutivos valoran racionalmente el conflicto como motor del cambio, pero sus comportamientos revelan la tendencia a evitarlos cada vez que sea posible, por desconocimiento de sus causas o por incompetencias relacionales. (La Inteligencia emocional y el liderazgo, Nureya Abarca, PUC)

14 Capítulo II Negociación y Conflictos

15 Posiciones: son las peticiones concretas que cada uno de los actores demanda en la negociación. ¿Qué quiere? Intereses: son los propósitos, inquietudes, deseos, esperanzas o temores que llevan a los actores a negociar. ¿Por qué lo quiere? Alternativas: Acciones que están fuera de la mesa de negociación y que permiten cumplir con nuestros intereses. Especialmente el MAAN, es decir, Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado. Opciones: Soluciones que las partes pueden idear para llegar a un acuerdo y que se generan dentro de la mesa de negociación. Legitimidad: Criterios o procedimientos “objetivos” acordados por las partes que permiten probar la rectitud de la negociación, los compromisos a cumplir, las concesiones a efectuar o la forma de resolver diferencias. Claves de una negociación

16 0Decide solo 3Consulta individual 5Consulta al Grupo 7Faciliata (decides con el grupo) 10Delega (decide el grupo)

17 Creación de la cooperación No contra atacar Preguntar Disminuir la tensión Escuchar activamente Circunscribir el problema a pocos puntos relevantes Aumentar las opciones sobre la mesa Buscar alianzas

18 Capítulo III Conversaciones Difíciles

19 Iniciar la conversación con mi versión Tengo la verdad Conozco las intenciones Dejar fuera los sentimientos Buscar el culpable

20 Verdad V/S Opinión Yo se todo lo que necesito para entender la situación y tengo que persuadir a los otros v/s cada uno de nosotros aporta información y percepciones valiosas de la situaciones y quiero escucharlas.

21 Intenciones V/S Impacto Yo se lo que ellos pretenden, hay que hacerles ver que lo que hicieron está mal, admitir su culpa y responsabilizarse por los arreglos V/S yo se el impacto que tuvo sobre mi lo que ellos hicieron y quiero comunicárselos, no conozco sus intenciones y quiero preguntárselas.

22 Negación de Sentimientos V/S Expresión Los sentimientos no importan y compartirlos no ayudaría a resolver el problema V/S Los sentimientos son parte de esta situación y tenemos que compartirlos sin prejuicios.

23 Culpa V/S Contribución Los responsables de esta situación son ellos y deben reconocerlo y responsabilizarse V/S Probablemente ambos hemos contribuido a esta situación y tenemos que entender como interactuamos para llegar a este resultado

24 Mi versión V/S Tercera Versión La tercera versión es la que contaría un tercero sobre el problema que hay entre dos personas, describiéndolo de una forma que le suena apropiado a ambas al mismo tiempo. Hacer una invitación a la persona para alcanzar un entendimiento mutuo y dar con una solución conjunta al problema.

25 Capítulo IV Los conflictos como diferencia de opinión

26 Todo conflicto se expresa como una diferencia de opinión o interpretación afectando: –La efectividad en la tarea –La calidad de la relación

27 Conflicto Diferencia de Opinión Percepción de Escasez Diferencia de poder Diferencia de deseos, Necesidades y valores Hay una carencia que impide que cada uno obtenga lo que desea Poca claridad sobre el mecanismo de resolución

28 Resolución de conflictos personales El conflicto personal se disuelve aceptando que cada persona es libre de mantener o variar sus opiniones. Método de Mediación Personal Preparación individual A expone, B escucha B indaga, A solo aclara B resume A se declara satisfecho B expone, A escucha A indaga, B solo aclara A resume B se declara satisfecho Diálogo Sin o hay acuerdo, reconocemos el desacuerdo.

29 Resolución de conflictos operativos Mediación de conflictos operativos Preparación individual (intereses, alternativas, rango de negociación) Diseño del mecanismo decisorio si no hay acuerdo Identificación de los intereses subyacentes al conflicto Tormenta de ideas Selección y cierre Aprendizaje El conflicto se resuelve aclarando el mecanismo decisorio, los intereses de las partes y la creatividad para una solución satisfactoria

30 Escalar los conflictos La información es libre, todos podemos hablar de temas que nos resulten relevantes. Si dos personas tienen un conflicto deben intentar resolverlo en forma conjunta. Si ambos no pueden resolverlo, en forma conjunta deben llevar el problema a un superior. Si una de las partes rehúsa elevar el problema, el otro debe dar aviso que lo hará personalmente. Preguntas del Jefe ante conflictos operativos de sus colaboradores. Intentaron encarar el problema juntos. Invitaste a tu compañero a esta reunión para exponer el problema Le dijiste que si no venía, tu igual plantearías el problema.

31 Capitulo VI Conflictos como dilemas de valores

32 Conversaciones Tóxicas Conversaciones privadas que quisiéramos comunicar pero que tienen una intensidad emocional virulenta que dañaría la relación, generándonos el dilema de callar o expresarlos.

33 Pasos para abordar las conversaciones toxicas Cuáles son los motivos que me impulsan a tener la conversación. Qué valor hay tras ese motivo. Cuáles son los motivos que me impulsan a no sostener la conversación. Qué valor hay tras este temor. Cómo puedo diseñar la conversación para proteger ambos valores.

34 Los jinetes del Apocalipsis Gottman, 1994 Acciones que generan ambientes conflictivos: –Crítica personalizada –La burla (ironía) –Amurallamiento (amurramiento) –La falta de reciprocidad emocional (yo siempre, tu nunca, rigidez) Las parejas exitosas mantienen una proporción de 4 juicios positivos por 1 negativo, más allá de si resuelven los conflictos o no.

35 Equipos de Alto Rendimiento Tipo de EquipoRelación juicios positivos/negativos Equipo de alto rendimiento 5,61 Equipo de Regular Rendimiento 1,85 Equipo de Bajo Rendimiento 0,36 Marcial Losada