Vicerrectoría Académica

Presentación del tema: "Vicerrectoría Académica"— Transcripción de la presentación:

1 Vicerrectoría Académica
Diplomado en Habilidades Directivas

2 Visión estratégica

3 Módulo : Visión estratégica
Conceptos generales

4 LIDERAZGO Y LIBERTAD ESTRATÉGICA
Fundamentos OBJETIVO DEL NEGOCIO POSICIÓN COMPETITIVA LIDERAZGO Y LIBERTAD ESTRATÉGICA RENTABILIDAD

5 Crecimiento… posición competitiva.
Compromiso permanente... CRECER RECURSOS METAS … quien no está ocupado en crecer está ocupado en morir.

6 Posición competitiva… permite:
Lograr un liderazgo competitivo Obtener libertad estratégica

7 Ventaja competitiva Ventaja competitiva sostenible
El conjunto de características únicas de una compañía y/o de sus productos que son percibidos por el cliente como importantes y superiores a las de la competencia y permanecen así a través del tiempo.

8 Ventaja competitiva Ser el proveedor de bajo costo de la industria.
Viva Aerobus, Farmacias Similares Incorporar atributos diferenciadores. Autos Volvo = seguridad Jabón Neutrógena = piel sensible Enfocarse en un nicho de mercado. Autos Smart, Tec Milenio Desarrollar experiencia (expertise) en algo. Universidad Virtual

9 ESTRATEGIA = “¿CÓMO?” ¿Qué es una estraegia? ¿Cómo crecer?
¿Cómo superar a la competencia? ¿Cómo diferenciarnos? ¿Cómo ser más eficientes? Etc.

10 Planeación y nivel organizacional
Planes corporativos Planes de negocio Planes funcionales Planes operativos

11 Planeación estratégica
Especifica la secuencia, los pasos y los tiempos que hay que seguir para cambiar la posición competitiva actual por una más favorable para la empresa y que pueda alcanzar así el liderazgo competitivo.

12 Planes estratégicos y operativos
PLANEACIÓN OPERATIVA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Se enfoca a los resultados del día a día. Está enfocada hacia adentro de la empresa. Incluye estados financieros proyectados en buena parte en información histórica de la empresa. Se enfoca a la posición competitiva futura. Reconocimiento crítico de fuerzas y debilidades. Incluye análisis de competidores, clientes y mercados. Se enfoca a asuntos externos y generales, por lo que la información financiera se usa en forma limitada.

13 Proceso de planeación estratégica
Misión Dx Externo Ambiente Industria Competencia Dx Interno Auditoría interna Valuación corporativa Posición Competitiva Estrategia Plan Operativo Financiero MKTG. RH Producción.

14 Visión y misión de la empresa
Módulo : Visión estratégica Visión y misión de la empresa

15 Misión Es un estatuto corto y conciso que describe las metas y prioridades actuales de la organización. Incluye objetivos específicos que se relacionan a periodos de tiempo específicos y se presentan en término de logros y hechos. Identifica los alcances de la organización en términos de productos y servicios, clientes y cobertura geográfica. Necesidades del cliente que están siendo satisfechas. Clientes que están siendo atendidos. Qué hace la organización para satisfacer a sus clientes.

16 Definir la visión y la misión
¿Hacia dónde va mi negocio? MISIÓN ¿Porqué existe mi negocio?

17 Ejemplos Nuestra misión es mejorar la calidad de la vida humana al permitir a las personas hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo. La visión de DuPont es ser la empresa de ciencias más dinámica, creando soluciones sustentables esenciales para una vida más saludable y segura para las personas en todo el mundo. Merck es una empresa farmacéutica orientada a la investigación, dedicada a poner a los pacientes por delante. Merck descubre, desarrolla, produce y comercializa vacunas y medicinas para cubrir necesidades insatisfechas. La empresa dedica grandes esfuerzos a aumentar el acceso a medicamentos mediante programas que no solo donan medicinas de Merck sino que las distribuyen a quienes las necesitan. Merck también publica información de la salud objetiva, como un servicio no lucrativo a la comunidad. La misión de Merck es proveer a la sociedad con productos y servicios superiores mediante el desarrollo de innovaciones y soluciones que mejoren la calidad de vida y satisfagan necesidades de los clientes y proveer a los empleados con trabajo significativo y retador y con oportunidades de crecimiento, y a nuestros inversionistas con un retorno a la inversión superior.

18 Módulo : Visión estratégica
análisis del negocio

19 Análisis del negocio Es un examen de la organización desde diferentes ángulos, todos enfocados a la operación interna. Mide la disposición de la estructura y de la cultura interna de la organización a interactuar con el medio ambiente externo.

20 ¿Qué evaluar en el análisis?
Desempeño anterior Recursos corporativos Valores y estilo administrativo de la alta dirección Públicos corporativos (“stakeholders”)

21 a) Desempeño pasado Efectividad Eficiencia Adaptabilidad
Mide el éxito de una empresa contra su competencia. Eficiencia Evalúa la relación entre los resultados y los recursos empleados. Adaptabilidad Capacidad de la empresa de adaptarse al ambiente externo cambiante.

22 b) Recursos corporativos
Categorías: a. Fortaleza financiera b. Capital humano - talento c. Materias primas d. Proceso productivo e. Administración global f. Fortaleza de mercado Son las fortalezas y capacidades distintivas del negocio

23 c) Valores y estilo administrativo
Cultura organizacional Estilo administrativo Liderazgo

24 d) Recursos corporativos
Definición ¿Quiénes son parte de los públicos corporativos? ¿Cómo influyen los PC en las decisiones de la empresa? ¿Cómo integrarlos a la estrategia de la empresa?

25 Resultado del análisis
Fuerzas Debilidades

26 Análisis externo: análisis de atractividad
Módulo : Visión estratégica Análisis externo: análisis de atractividad

27 ¿Qué es una industria? La compone la UEN y sus competidores directos.
Debe incluir todas las entidades que proporcionan productos o servicios similares o claramente sustitutos. También debe incluir a participantes potenciales que a corto plazo competirán en la industria. La definición no debe ser muy amplia, ya que los participantes no podrían definir las estrategias que afectan al mercado. Tampoco debe ser muy limitada ya que podrían quedar excluidos competidores cuyas estrategias afectan el mercado.

28 Análisis ambiental MACRO AMBIENTE Demografía Condiciones económicas
Factores socioculturales Proveedores Intermediarios Mercado MICRO AMBIENTE EMPRESA Factores político-legales Competencia Tecnología Tecnología

29 Modelo de análisis industrial (Porter)
COMPETIDORES POTENCIALES COMPETIDORES DIRECTOS PROVEEDORES CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS

30 Metodología Seleccionar las variables del análisis (Porter).
Determinar el peso específico (%) de cada variable en la atractividad de la industria. Evaluar el nivel de riesgo real que presenta la industria en cada variable (calificación de 0 –bajo riesgo a 10 – alto riesgo). Calcular el peso ponderado de cada variable y sumar para obtener el riesgo esperado en la industria. Atractividad = 10 – calificación de riesgo obtenida.

31 Ejemplo del análisis FACTORES % CALIF. TOTAL RESUMEN Rivalidad 35% 9
3.15 Pocos competidores muy bien establecidos. Mucha competencia entre ellos. Amenaza de nuevos competidores 15% 3 0.45 Poco riesgo de que entren a la industria por los altos costos inherentes. No hay problema para el ingreso de pequeños competidores “caseros.” Amenaza de sustitutos 25% 10 2.50 Muy alto; existen muchos productos en la industria que pueden ser consumidos en lugar de las frituras, sobre todo, botanas “saludables.” Proveedores 2 0.30 Muy bajo poder. Existen muchos proveedores de los insumos básicos de esta industria, con niveles de calidad y precio similares. Clientes 10% 6 0.60 Poder moderado que reside en las alternativas que tiene para comprar. Sin embargo, el prestigio de las marcas reduce ese poder ya que obliga a los distribuidores a tener inventarios de productos de marcas prestigiadas. Resumen 100% 7.00

32 Análisis externo: Análisis de la competencia
Módulo : Visión estratégica Análisis externo: Análisis de la competencia

33 Análisis de la competencia
¿Qué impulsa al competidor? ¿Qué es lo que está haciendo y qué es lo que puede hacer el competidor? Objetivos Futuros Estrategia Actual Supuestos Capacidades PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR ¿Está satisfecho el competidor con su posición actual? ¿Qué movimientos o probables cambios de estrategia hará el competidor? ¿Dónde es vulnerable el competidor? ¿Dónde provocará las represalias mayores y más efectivas el competidor?

34 Factores clave de éxito
Son aquellos factores controlables por la UEN, cuyo manejo influirá en forma significativa en la posición competitiva de los participantes de la industria. Son factores “clave” porque el desempeño bueno/malo de la firma en esas variables afectará severamente la posición de la firma en su industria o mercado. Los FCE pueden ser en cualquier área o función de la organización; depende de la industria.

35 Análisis de la competencia
EMP A EMP B EMP C EMP D 0 – baja calificación, 10 – alta calificación

36 Posición competitiva y definición de la estrategia
Módulo : Visión estratégica Posición competitiva y definición de la estrategia

37 Análisis FODA EXTERNO INTERNO OPORTUNIDADES FUERZAS AMENAZAS
DEBILIDADES

38 PARTICIPACIÓN RELATIVA
Modelo BCG PARTICIPACIÓN RELATIVA 0.5x 1.0x 2.0x 4.0x TASA DE CRECIMIENTO 10% ESTRELLA INTERROGANTE PERRO VACA

39 ATRACTIVIDAD DE INDUSTRIA
Modelo GE-McKinsey POSICIÓN COMPETITIVA ATRACTIVIDAD DE INDUSTRIA ALTA MEDIA BAJA BAJA MEDIA ALTA Invertir / crecer Cosechar / salir Selectividad

40 Estrategias de negocio
Estrategia de negocio Plan de acción que se adopta para usar los recursos y capacidades distintivas de una compañía para lograr una ventaja competitiva sobre sus rivales en una industria o un mercado

41 Estrategias genéricas
Estrategia de nicho Liderazgo en costo Diferenciación de producto o servicio Estrategias genéricas (M. Porter)

42 Thompson & Strickland (2010). Crafting and Executing Strategy
Thompson & Strickland (2010). Crafting and Executing Strategy. McGrah-Hill, New York, NY.

43 Impulsos estratégicos
POSICIÓN COMPETITIVA ATRACTIVDAD DE LA INDUSTRIA ALTA MED BAJA BAJA MED ALTA 1. Crecimiento rápido 2. Liderazgo en costos 3. Diferenciación 4. Enfocarse 5. Defender posición 6. Desarrollar nicho 7. Renovarse 8. Alcanzar 9. Cambio de rumbo 10. Prolongar existencia 11. Cosechar 12. Retraer 13. Desinvertir 14. Abandonar

44 Estructura organizacional
Módulo : Visión estratégica Estructura organizacional

45 Estructura organizacional
Diseño organizacional Seleccionar la combinación de estructura y sistemas de control que permita a la empresa lograr su estrategia más efectivamente… crear y sustentar una ventaja competitiva.

46 Roles de la estructura organizacional
Coordinar las actividades de los empleados para que trabajen de la manera más eficiente en implementar la estrategia. Motivar a los empleados y proveerles los incentivos para que sean eficientes, trabajen con calidad, sean innovadores y responsivos a las demandas de los consumidores.

47 Decisiones que se deben tomar para una buena estructura organizacional
Requisitos Diferenciación Establecer las relaciones entre las personas, tareas y funciones. Implica seleccionar el número de niveles jerárquicos y el tramo de control apropiado. Decisiones que se deben tomar para una buena estructura organizacional Integración Los medios por los cuales la empresa busca coordinar las personas y sus funciones para lograr las metas.

48 Diferenciación vertical
Reflexiones: ¿Es buena una estructura alta o una plana? ¿Ventajas y desventajas de cada una? ¿Qué tan grande puede ser el tramo de control de una persona? Disyuntiva… ¿centralizar o descentralizar la toma de decisiones? ¿Ventajas y desventajas?

49 Diferenciación horizontal
Tipos de estructuras: Funcional Divisional / Multidivisional Matricial Geográfica Producto-equipo

50 Estructura Funcional Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (

51 Estructura Divisional
Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (

52 Estructura Matricial Fuente: Operations, Processes, and Decisions: a management blog (

53 Estructura Geográfica
Fuente:

54 Estructura Producto-Equipo
Fuente:

55 Cultura organizacional
Módulo 2: Cultura organizacional

56 Cultura organizacional
Conjunto de valores y normas compartidas por personas y grupos en una organización, que influyen en la manera en que interactúan internamente entre ellos y hacia afuera de la empresa, con los demás públicos corporativos. .

57 Tipos de culturas corporativas
Culturas fuertes vs. débiles Culturas poco saludables Culturas de alto desempeño Culturas adaptivas

58 Culturas fuertes Filosofía clara, entendida por todos.
Directivos invierten tiempo en comunicar valores Valores compartidos y bien enraizados. Selección cuidadosa de empleados para asegurarse que se adapten bien a la cultura.

59 Culturas poco saludables
Ambiente interno muy politizado. Resistencia al cambio. Búsqueda externa de mejores prácticas, ideas innovadoras y enfoques gerenciales. Ejecutivos desprecian estándares éticos y están enfocados a la obtención de beneficios personales.

60 Culturas de alto desempeño
Características culturales: espíritu innovador, orgullo de hacer bien las cosas, clima orientado a resultados, responsabilidades claras. Énfasis en la creatividad e iniciativa personal. Expectativas de desempeño claras y conocidas. Proactivos, no reactivos. Respeto a las contribuciones de los empleados.

61 Culturas adaptativas Aceptan cambios y retos.
Experimentación, innovación y toma de riesgos. Se premia el emprendedurismo. Fondos para el desarrollo de nuevos productos. Se aceptan nuevas ideas y se evalúan abiertamente. Interés genuino en el bienestar de la gente. Enfoque proactivo al desarrollo e implementación de mejores soluciones a problemas.

62 Vicerrectoría Académica
Producción y transmisión a cargo de la Universidad Virtual del Sistema Tecnológico de Monterrey

63 Vicerrectoría Académica
D. R. © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Eugenio Garza Sada 2501, Col. Tecnológico, Monterrey, N. L. C. P Monterrey, N. L. , México, 2011 “Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento por cualquier medio sin el previo y expreso consentimiento por escrito del ITESM”

64 Director del Departamento Académico de Mercadotecnia
Dr. Raúl Ruiz Director del Departamento Académico de Mercadotecnia

65 Sistema de Interacción
Sistema de Interacción

66 Opción 4 Teléfono en cabina