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Para un buen desarrollo del DNI se hace necesario distinguir estos tres niveles de: Información Aplicación Transformación.

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2 Para un buen desarrollo del DNI se hace necesario distinguir estos tres niveles de: Información Aplicación Transformación

3 Uno de los errores más comunes es creer que con la información obtenida automáticamente se sepa como aplicarla y como por arte de magia surja la transformación.

4 Ser un experto en información no garantiza que se pueda aplicar la información. Muchas iglesias se han especializado en la información que incrementa la habilidad de la gente para responder por qué hacen lo que hacen; no obstante, esto no mejora necesariamente sus habilidades. El conocimiento y saber cómo hacer la cosas son dos aspectos diferentes del aprendizaje. Uno no lleva automáticamte al otro.

5 Es interesante observar que la gente que rutinariamente resuelve problemas complejos en la vida diaria a menudo tiene índices de inteligencia bastante bajos, ya que la inteligencia práctica es diferente a la inteligencia teórica. Hay mucha gente que es muy buena en el nivel de la aplicación y que tiene poca capacidad en el nivel de la información. Simplemente hacen las cosas bien, pero no saben explicar por qué las hacen así.

6 Este patrón se puede observar en muchas iglesias que manifiestan una práctica maravillosa que no esta ligada a ninguna reflexión sobre el marco teórico. En realidad se puede funcionar a nivel de aplicación sin ser demasiado bueno en el nivel de información. La información y la aplicación tienen que estar equilibradas. Si descuidamos alguna de ellas, acabaremos teniendo problemas. Por este el DNI ha desarrollado herramientas para integrar las dos dimensiones.

7 Existe algo más que la información y la aplicación. Hasta que el nivel de transformación no se haya conseguido, todos los intentos para el desarrollo de la iglesia están en peligro de quedarse en una empresa poco inspiradora. Meditemos en la siguiente metáfora:

8 1- En el nivel de información se descubre una herramienta 2- En el nivel de aplicación se aprende a utilizar esa herramienta 3- En el nivel de transformación uno se convierte en una herramienta

9 La transformación abre las puertas a una dimensión completamente nueva a la efectividad. Uno empieza a irradiar los mismos principios que trata de enseñar a los demás. Esto no es un programa de ¨tres pasos¨ sino un ciclo sin fin.

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12 La habilidad para explicar realidades complicadas a la gente, en sermones, estudios bíblicos o sesiones de enseñanza es un gran don de Dios. Es importante para estos líderes aprender a motivar a la gente, no solo explicar, sino también motivar, para realizar. El otro aspecto en que los líderes deben poner atención es en atreverse a liberar a la gente para que se puedan desarrollar por sí mismas.

13 A fin de perfeccionar a los santos para la obra del ministerio, para la edificación del cuerpo de Cristo. Efesios 4.12

14 Los responsables de las iglesias en crecimiento concentran su trabajo en capacitar a otros creyentes para el servicio. Utilizan colaboradores no como auxiliares, sino para re- producir el liderazgo.

15 Los líderes capacitadores: Capacitan, apoyan, motivan y delegan a cada uno para que lleguen a ser aquello que Dios ha previsto para él.

16 Los dirigentes que entienden que su ministerio consiste en capacitar a otros, expe- rimentarán como el prin- cipio por si mismo contribuye al crecimiento.

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20 La disposición del liderazgo a utilizar ayuda exterior es la que guarda la relación más positiva con calidad y crecimiento.

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22 Unión entre el pastor y la congregación. Pregunta básica: ¿En qué medida cree que su ocupación en la iglesia se ajusta a sus dones o a su manera de ser? Delegar y compartir el ministerio. Pregunta básica: Describa cómo utiliza la delegación en su ministerio y su habilidad para hacer que otros pongan en marcha su ministerio.

23 Liderazgo por visión. Pregunta básica: ¿Qué papel juega la visión en su ministerio y con cuánta precisión podría definir la congregación la visión de su iglesia? Liderar a través de la asesoría y la preparación. Pregunta básica: ¿Cómo identifican y capacitan usted y sus líderes a otros para que lleven a cabo un ministerio fructífero?

24 Liderar el cambio. Pregunta básica: ¿Qué cambios ha intentado realizar en su congregación en los últimos 3 años y cómo ha reaccionado la gente ante ellos? Pensar en forma biótica. Pregunta básica: ¿Cómo está ejercitando en su ministerio los principios bióticos para potenciar el liderazgo capacitador?

25 Líderes quemados y líderes que abandonan el ministerio. Dificultades para formar un equipo de liderazgo productivo; poca cooperación y trabajo de equipo entre el personal y los líderes voluntarios para cumplir con la visión compartida. Liberarse de la "tiranía de lo urgente"-- dificultades para decir "no" y centrarse en las prioridades.

26 Poco tiempo para la alabanza personal y para buscar la visión y la guía de Dios; falta de pasión y/o coherencia en la vida espiritual personal. Falta de confidentes con los que los pastores puedan compartir temas personales; dificultad para resistirse a las tentaciones del dinero, el sexo o el poder.

27 Falta de claridad en el pastor en lo que se refiere a su papel y su llamamiento. Tiempo limitado para entrenar y desarrollar líderes, los pastores no asesoran a los líderes personalmente, los líderes no asesoran a los aprendices para su posición. Falta de líderes que tomen la responsabilidad de los ministerios. La gente teme asumir riesgos por miedo a fracasar

28 ¿En qué medida cree que su ocupación en la iglesia se ajusta a sus dones o a su manera de ser? Trabajar el área de dones Los pastores y los lideres que invierten la mayor parte de su tiempo y de su energía en las áreas del ministerio que no están relacionadas con sus dones y con sus puntos fuertes acabaran completamente agotados. El ochenta por ciento del tiempo deberá invertirse en las áreas en las que están nuestros puntos fuertes.

29 Pertenecer a un ámbito socio- económico y cultural parecido al de su congregación aumenta la posibilidad de tener valores similares. Sus valores personales principales y los del ministerio en el que sirve puede que no sean idénticos, pero deberán tener una relación cercana. Si esto no es así, a menudo sentirá que está trabajando en cosas distintas a las de la iglesia y su liderazgo.

30 A menudo una iglesia establece sus valores, pero tras un examen más profundo, uno se da cuenta de que esos son los valores a los que se aspira, no los valores reales con los que la iglesia funciona.

31 Describa cómo utiliza la delegación en su ministerio y su habilidad para hacer que otros pongan en marcha su ministerio.

32 Stephen Covey en su libro "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" nos urge a examinar de cerca la forma en que utilizamos nuestro tiempo (pp ). él identifica cuatro cuadrantes en los que se pueden clasificar todas nuestras actividades: 1) Urgente pero no importante 2) Importante pero no urgente 3) Urgente e importante 4) Ni urgente ni importante.

33 Después él nos anima a que dejemos de hacer las actividades del cuadrante 4 y a pasar la mayorí­a de nuestro tiempo realizando las actividades del cuadrante 2. La mayoría de nosotros hacemos cosas que podríamos delegar en otros. Debemos considerar con firmeza las cosas que hacemos y determinar para que tareas nos ha llamado Dios y qué tareas podemos abandonar.

34 Dudamos a la hora de delegar tareas por muchas razones. Puede que pensemos que nadie puede hacerlo tan bien como nosotros, que puede hacerlo mejor o simplemente no hacerlo. Puede que pensemos que no tenemos tiempo de delegar y controlar, que nos sintamos demasiado independientes para depender de otros o podemos pensar: "Es mi trabajo. Me pagan por hacer esto." Puede que tengamos miedo a perder autoridad o prestigio o simplemente puede que no sepamos cómo delegar. Delegar no es lo que nos libera para hacer lo que Dios desea que hagamos, también invita a otros a entrar en el ministerio y les permite descubrir lo que Dios quiere que hagan.

35 ¿Qué tareas ha delegado en los últimos 3 meses? ¿Qué le impide delegar más tareas?

36 Algunos líderes solamente delegan tareas fáciles, estas tareas toman tiempo y energía pero realmente no llevan ninguna responsabilidad y autoridad. Otros delegan tareas pero rehusan dar a las personas la libertad de llevarlas a cabo sin estar constantemente solicitando permiso al pastor. Si usted esta constantemente autorizando las acciones que a ellos se les asignan, usted no ha liberado la autoridad junto con la responsabilidad.

37 ¿Qué papel juega la visión en su ministerio y con cuánta precisión podría definir la congregación la visión de su iglesia?

38 No todos los líderes son visionarios. Pero todos los líderes deben aprender a escuchar a Dios y compartir lo que oyen con su congregación. Algunos líderes son implementadores. Toman la visión que Dios ha dado a la iglesia y la convierten en realidad.

39 El pastor puede sentirse amenazado por los visionarios de su iglesia si cree que él es el único que tiene la responsabilidad de recibir la visión enviada por Dios. Los pastores que aprenden a aceptar y a fomentar visionarios en su iglesia se pueden beneficiar de este don.

40 ¿Se considera a sí mismo un "visionario" en el sentido de que con frecuencia tiene la impresión de que Dios le envía una visión del futuro (de 3-5 años) de su iglesia o de su ministerio? Dé un ejemplo. ¿Cómo "escucha" la visión que el Señor le envía para su ministerio? ¿Cuánto tiempo reserva para eso?

41 "Una buena visión debe proporcionar una imagen clara de un futuro deseable, un futuro que represente un objetivo a largo plazo que se pueda conseguir, que anime y que merezca la pena conseguir y al cual la gente pueda dirigir sus energías.

42 Concentra la energía en conseguir una eficacia mayor. Establece el estandar de perfección Da significado al día de hoy. Ofrece esperanza para el futuro. Trae unión a la comunidad. Proporciona un sentido de continuidad. Eleva el nivel de compromiso. Trae un cambio positivo.

43 Visionar es más un proceso de la parte derecha del cerebro, la intuitiva, que de la parte izquierda, la lógica. Reconozca la implicación de Dios en todo el proceso. 1. Pídale a Dios que prepare su corazón y abra sus ojos. 2.Implique a la gente y a los líderes clave en la oración y en el proceso de planificación. 3.Estudie las Escrituras para entender mejor el corazón de Dios y cómo ha obrado a lo largo de la historia. 4. Averigüe y escriba los valores centrales de sus iglesias.

44 5. Expóngase y haga que su gente se exponga a las necesidades y oportunidades.. 6. Revise sus valores centrales y los principios del ministerio. 7. Comprenda el contexto de su iglesia y de su comunidad. 8. Pida a Dios una visión específica y entienda hacia dónde le quiere guiar. Piense en el ayuno cuando el Señor le esté guiando. 9. Desarrolle y evalúe futuras posibilidades. 10.Escriba un enunciado de visión

45 La visión proporciona una imagen clara del futuro deseado según lo que Dios desea para un individuo, un equipo, una iglesia o una organización. El concepto de visión puede ser difícil de captar a veces ya que trata del futuro y todos somos únicos. Una visión santa contiene: vislumbra la realidad desde la perspectiva de Dios reconoce el deseo de Dios de bendecir a su pueblo (Efesios 3:20-21) surge de los propósitos redentores de Dios (Mateo 28:18-20) busca la misión específica de Dios

46 5. Establece los estándares de perfección 6. Clarifica el propósito y la dirección 7. Inspira a la gente y a las organizaciones 8. Capacita al pueblo de Dios y se centra en sus esfuerzos 9. Anima a la gente y a las organizaciones a crecer 10. Une el presente con el futuro

47 Hay muchas maneras de presentar una visión que Dios le haya enviado. La gente necesita escuchar muchas veces la visión de diferentes maneras y a través de diferentes medios. Uno de los motivos de compartir la visión es mostrar a la gente el impacto positivo que tendrá en sus vidas y cómo pueden llegar a formar parte de la realización de esa visión.

48 ¿Qué hace con la visión que Dios le envía a usted y a otros li­deres de la congregación? ¿Qué posibilidades hay de compartir la visión con la congregación? ¿Qué canales utiliza con frecuencia para compartir la visión?

49 ¿Cómo identifican y capacitan usted y sus líderes a otros para que lleven a cabo un ministerio fructífero?

50 La asesoría de líderes no es una técnica novedosa. Pablo anima Timoteo a asesorar a los lideres de su ministerio (II Tim. 2:2) Una de las cosas más eficaces que se puede hacer como líderes es pasar el tiempo asesorando a los líderes que van surgiendo. No sólo conseguirá ver cómo la gente alcanza su mayor potencial en Cristo, sino que la base y la posición de su ministerio se extenderá para conseguir un mayor crecimiento. Pasar el tiempo con líderes también resulta ser una de las cosas más difíciles de llevar a cabo. Sus líderes siempre están muy ocupados y a usted su congregación le exige gran atención.

51 ¿Cuánto tiempo pasa a la semana en sesiones de consejería? ¿Cuánto tiempo pasa a la semana con otras personas para ayudarles a avanzar en su camino espiritual y en el potencial de su liderazgo? ¿Cuánto tiempo pasa con gente que usted considera que son líderes en potencia?

52 La asesoría es una forma de entrenamiento. Cuando la gente entra en áreas de responsabilidad, llega un momento en que necesita más información práctica para poder cumplir con sus responsabilidades. El entrenamiento deberá ofrecerse a aquellos que ya están dentro del ministerio. Su implicación fomentará una "necesidad de saber" que mejorar su aprendizaje. El entrenamiento también deberá estar ligado a la aplicación práctica.

53 ¿Qué tipo de entrenamiento está a disposición de la gente que entra a formar parte del ministerio en su iglesia? ¿Con qué constancia se ofrece ese entrenamiento? ¿Qué posiciones dentro del ministerio no disponen de un entrenamiento?

54 Todos los líderes de su ministerio deberán pensar en cómo capacitarse o en lo que están aprendiendo como futuros líderes. Los aprendices son más que ayudantes. Están aprendiendo para tomar a su cargo la responsabilidad de ser líderes.

55 ¿Cómo reconoce a los futuros líderes? ¿Hasta qué punto el "aprendizaje" es una filosofía de ministerio en usted, como en su iglesia? ¿Con qué aprendiz está trabajando usted en la actualidad para que pueda suplirle en sus responsabilidades o roles actuales? ¿En qué otros roles de su iglesia están ya trabajando aprendices?

56 Qué cambios ha intentado hacer en los últimos 3 años y cómo ha reaccionado la gente ante ellos?

57 Robert Clinton establece cuatro papeles o roles en el proceso de cambio: El catalizador inicia el proceso de cambio expresando su insatisfacción con el estado actual de las cosas y estimula el descontento de los demás. El ayudante del proceso tiene una perspectiva general de las necesidades del sistema, el proceso de cambio, y puede facilitar el cambio en cada una de las etapas.

58 El que da soluciones ve con claridad la situación actual y futura y forma y comunica un plan que puede funcionar para resolver los problemas actuales. El que relaciona los recursos hace que el proceso de cambio se mantenga en movimiento uniendo las necesidades y los recursos disponibles.

59 ¿En cuál de los roles principales del proceso de cambio se siente más cómodo? ¿Para cuál se siente más cualificado? ¿Cuál le gusta menos? ¿Quién más en su ministerio podría desempeñar los otros roles?

60 Hay muchos aspectos de una situación que afectan a la manera en que la gente responde al cambio. Si una congregación ha sufrido muchos cambios en un pasado reciente, puede haber una mayor resistencia al cambio, incluso si el cambio es para mejor. Las experiencias de cambio negativas aumentará la resistencia que la gente siente hacia el cambio. Necesitamos tomar en consideración a todos los implicados en una situación de cambio. Esto incluye a los que introducen el cambio, a los que están a favor, a los que están en contra y a los indecisos.

61 ¿Cómo ha respondido la congregación al cambio en el pasado? Describa la "historia del cambio" tal como usted la ve. Qué es lo que anima o desanima los intentos de cambio en la congregación? ¿Cómo se trata a la gente que intenta realizar cambios? ¿Cuánto cambio ha sufrido internamente la congregación en los últimos 3-5 años?

62 ¿Qué factores en el entorno de la comunidad pueden influir en la forma en cómo la gente responde al cambio? Cuando se intenta un cambio, ¿Quiénes son las personas que ayudan a llevarlo a cabo? ¿Quiénes prefieren que las cosas continúen como está? ¿Quiénes bloquean el cambio? Si se fija en los líderes principales de la congregación (tengan o no posiciones oficiales) ¿Quién dirá que son los que ayudan y los que bloquean el cambio?

63 John P. Kotter establece ocho etapas en el proceso de cambio. Estas se podrían dividir en tres fases generales: Descongelar la situación, moldearla de una forma nueva y congelar el cambio:

64 --Establecer un sentimiento de urgencia --Crear una coalición que sirva de guía --Desarrollar una visión y una estrategia --Comunicar la visión de cambio

65 --Capacitar miembros para que tengan un campo amplio de acción --Generar resultados a corto plazo --Consolidar los resultados y producir más cambios --Fijar los nuevos enfoques en la cultura.

66 Reflexione sobre los cambios (o los intentos de cambio) pasados y describa el proceso que se utilizó para compartirlos con los demás y para hacer que la gente se comprometiera con ellos. Reflexione en el proceso de cambio de las ocho etapas de Kotter. En su situación de cambio ¿qué etapas se desarrollaron sin problemas? ¿Cuáles hubieran necesitado que se empleara en ellas más tiempo y energía? ¿Cuáles se dejaron fuera?

67 Los agentes de cambio pueden ser de fuera o de dentro de la organización. Piense cuidadosamente en cuál sería más eficaz en su situación. Internos ó externos

68 Los agentes de cambio pueden ser gente que mantenga una posición dentro de la organización o la gente le pide ayuda para poder realizar el cambio en una organización. Cada posición incorpora ventajas y desventajas que hacen posible el cambio. Entender estas diferencias puede ayudar a un agente de cambio a ser más eficaz.

69 Para sacar partido de las ventajas y evitar los problemas internos y externos, muchos agentes de cambio experimentados han sugerido que la mejor solución es "un equipo de agente de cambio" en el que puedan trabajar juntos los agentes externos e internos.

70 Ventajas del agente de cambio interno: Conoce el sistema Habla el idioma Entiende las normas Se identifica con las necesidades y aspiraciones del sistema Es una figura familiar

71 Desventajas del agente de cambio interno: Puede faltar perspectiva Puede que no tenga los conocimientos o las habilidades necesarias Puede que no tenga una base de poder adecuada Puede que tenga que cargar con sus fracasos pasados Puede que no tenga la independencia del movimiento requerido Normalmente se enfrenta a la difícil tarea de redefinir sus relaciones actuales con los otros miembros del sistema

72 Ventajas del agente de cambio externo: Empieza de nuevo Puede tener perspectiva Independiente Puede traer algo genuinamente nuevo

73 Desventajas del agente de cambio externo: Es extranjero Puede que le falte el conocimiento del que está dentro (entender el sistema, su lenguaje, normas y valores). Puede que no "se preocupe lo suficiente"

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75 Los principios de crecimiento humano pueden traer resultados: Éxito en los negocios, mejora económica, incluso crecimiento en la iglesia. Sin embargo, el problema con muchos de estos conceptos humanos es que no hay poder inherente que los sustente detrás. Dependen de grandes cantidades de energía externa, y una vez que se reduce esta energía, todo se derrumba.

76 Existe un gran contraste entre estos conceptos y las dinámicas que observamos en la creación de Dios, donde esta en funcionamiento en siguiente principio: Una vez que se eliminan las barreras, el crecimiento se produce por sí mismo. No es responsabilidad humana energizar la iglesia. Dios se hace cargo de eso.

77 Hay dos categorías diferentes de principios: Seis fuerzas de crecimiento (Bióticos) Ocho características cualitativas de las iglesias saludables. Las características cualitativas tratan con la pregunta ¿Qué haremos?. Las seis fuerzas de crecimiento se centran en ¿Cómo lo haremos?

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79 El DNI ha establecido estos principios a través del proceso de observación de la creación de Dios, especialmente desde los puntos avanzados de la biología y ecología. Por esta razón se le ha asignado nombres que recuerden este origen.

80 ¿Quién invento estos principios? No otro mas que Dios, el Creador. En su sabiduría ha diseñado toda su creación para que funcione con estas dinámicas, incluida la iglesia. Al igual que las leyes naturales son aplicables a los creyentes y a los no creyentes. Los mismo ocurre con las seis fuerzas de crecimiento.

81 Una iglesia que tiene problemas con ver la relevancia espiritual de estos principios es más probable que tenga problemas con la zona verde de el diagrama trinitario general.

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83 Definición: Las unidades individuales están conectadas entre sí dentro de un sistema más grande. Los cambios en un ministerio afectan a otros ministerios de la iglesia y de la comunidad. Los ministerios no son sistemas aislados. Están conectados entre sí. Fortalecer estas conexiones mejorará los ministerios.

84 Primer Paso: Ser escéptico a los éxitos a corto plazo. Segundo Paso: Crear conciencia de los efectos secundarios. Tercer Paso: Tener en mente Todo el Proceso de DNI

85 ¿Qué eventos y estructuras permiten interactuar a los líderes de diferentes ministerios? ¿Cómo posibilita que los líderes aprendan unos de otros? ¿De qué manera es usted responsable de otros líderes? ¿De qué manera los líderes son responsables de otros líderes?

86 Definición: Los organismos sanos no crecen indefinidamente, se reproducen. Reproduciendo los ministerios hay un mayor potencial de crecimiento. Más individuos tendrán la oportunidad de llegar a ser líderes.

87 Primer Paso: Comprender que lo contrario a a multiplicación es la suma. Segundo Paso: Aceptar la muerte como un aspecto normal de la vida. Tercer Paso: Recordar que el verdadero fruto de un manzano no es una manzana, sino otro manzano.

88 ¿A quién está asesorando? ¿Qué líderes de su iglesia tienen aprendices a los que están asesorando? ¿Qué lí­deres todavía tienen que elegir un aprendiz? ¿Qué procedimientos está utilizando para el desarrollo de las habilidades personales y ministeriales?

89 Definición: El ímpetu o la energía que ya está fluyendo, no importa si es positiva o negativa, se puede redirigir para cumplir los propósitos de Dios. La energía negativa en forma de descontento se puede utilizar para motivar a la gente a realizar el cambio. La energía positiva de un evento individual se puede utilizar para movilizar a la gente para un ministerio ya en curso.

90 Primer Paso: Identificar fuerzas que apoyan y que se oponen. Segundo Paso: Dejar de luchar contra las fuerzas que se oponen. Tercer Paso: Utilizar la energía opuesta para la extensión del reino.

91 ¿Qué cosas motivan a sus líderes? ¿Cómo utiliza esas cosas para motivarles en otras áreas? ¿Cómo supera los obstáculos? ¿Lucha contra ellos o los utiliza como oportunidades? ¿Cómo cree que las áreas en las que ha obtenido puntuaciones altas han impactado en la característica Liderazgo capacitador?

92 Definición: Los recursos utilizados deberían incrementar la capacidad de crecimiento y desarrollo y servir además para múltiples propósitos. Los ministerios que utilizan constantemente recursos externos para continuar con su obra puede que necesiten reconsiderar su viabilidad. Por ejemplo, los grupos pequeños que hacen que del mismo grupo surjan nuevos líderes proporcionan los recursos de líderes necesarios para asegurar la viabilidad de ese ministerio. Los grupos celulares no sólo proporcionan un lugar en el que la gente pueda resolver sus necesidades, también llevan el evangelio a gente nueva y proporcionan un lugar en el que la gente pueda desarrollar sus dones

93 Primer Paso: Comprobar todos los frutos e busca de semilla. Segundo Paso: Utilizar todas las oportunidades de entrenar a otros. Tercer Paso: No resuelva los problemas de la gente; ayúdeles a que los resuelvan ellos mismos.

94 ¿Cuáles son los propósitos múltiples de las reuniones del liderazgo? ¿Cómo utiliza los eventos especiales y otras reuniones para desarrollar líderes? ¿Cómo utiliza los ministerios ya existentes para desarrollar líderes para el ministerio?

95 Definición: Los diferentes ministerios pueden cultivar relaciones de cooperación para que los beneficios mutuos sean mayores que funcionando de forma separada. La simbiosis es una relación de cooperación intencionada entre dos o más ministerios. El resultado del primer ministerio puede beneficiar a un segundo ministerio. A su vez el segundo ministerio puede compartir sus puntos fuertes con el primer ministerio.

96 Primer Paso: Evitar tanto la mono-cultura como la competición. Segundo Paso: Apreciar la diversidad Tercer Paso: Relacionar enfoques diferentes para que puedan beneficiarse unos a otros.

97 ¿Cómo ha unido el evangelismo con el liderazgo para alcanzar más gente y desarrollar más líderes?

98 Definición: Cada ministerio necesita obtener resultados discernibles en consonancia con los propósitos pretendidos. Los nuevos ministerios a menudo comienzan con objetivos muy altos. Cuando el ministerio no consigue alcanzar estos objetivos, se suele acomodar a los resultados obtenidos. Quizá el ministerio necesita volver a evaluar sus necesidades y reestructurarse para alcanzar los objetivos originales.

99 Primer Paso: Poner nombre al fruto: ¿Qué quiere conseguir ? Segundo paso: Planear el Fruto: ¿Cómo quiere conseguirlo? Tercer paso: Comprobar el Fruto: ¿Hasta que punto hemos alcanzado nuestro objetivo?

100 ¿Hay más líderes reproduciéndose que abandonando su labor? ¿De qué manera sus líderes se han hecho más eficaces en su ministerio?

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