Oficina Asesora de Planeación PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI -

Presentación del tema: "Oficina Asesora de Planeación PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI -"— Transcripción de la presentación:

1 Oficina Asesora de Planeación PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI -
PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL-PEI - 2007 / 2010 Marzo 06 de 2007

2 Oficina Asesora de Planeación
Agenda Direccionamiento estratégico para el PEI Enfoque metodológico Antecedentes Objetivo General y específico Etapas

3 1. Direccionamiento Estratégico para el PEI
Es la esencia de la transformación estratégica de la Superintendencia de Notariado y Registro. Permite trazar el camino, construir los escenarios futuros, definir la cadena de valor, el mapa de procesos, la macroestructura; identificar los objetivos estratégicos y los focos estratégicos; revisar y/o redefinir la misión, la visión, las estrategias corporativas, los valores y política de calidad; definir los indicadores estratégicos, definir los proyectos y el plan de comunicaciones. Es planear desde la estrategia, la articulación con el diseño y rediseño de procesos, con la cultura de servicio y en general con todos los planes que a futuro emprenda la SNR.

4 2. Enfoque metodológico Clientes
Modelo TOP Transformación Organizacional Para la Productividad Fase I Diagnóstico Organización Competitiva Fase II Estrategia Fase III Procesos y Personas Productividad Fase IV Organizacional Fase V Aseguramiento Diseño de Procesos Puesta en Marcha de Procesos D.O. Gestión de Tecnología Clientes Direccionamiento Estratégico Gestión de la Calidad D.H. Gestión de Cultura y Competencias Productividad Humana Cultura de Servicio D.O: Desarrollo Organizacional D.H: Desarrollo Humano Desarrollo Organizacional Desarrollo Integral del Talento Humano Alberto Higuita Góez

5 3. Antecedentes 1959 Mediante el Decreto 3346, se creó la Superintendencia de Notariado y Registro, como dependencia del Ministerio del Justicia. 1962 La ley primera de este año erigió a la Superintendencia Nacional de Notariado y Registro en “Persona Administrativa”. El Decreto 1298 del mismo año aprobó los estatutos de la nueva entidad con personería jurídica, con carácter de establecimiento publico y patrimonio propio. 1968 Mediante Decreto 3172 se reorganizó el Ministerio de Justicia y se estableció que la Superintendencia funcionara como una entidad administrativa adscrita a ese Ministerio. 1970 Se expidió el Decreto 1347 por el cual se organiza la Superintendencia y se define la entidad como un organismo público. Posteriormente se dictan los Decretos 2165 Y 2563 en los cuales se ordenó suprimir la Junta Directiva de la Superintendencia de Notariado y Registro. Las atribuciones y funciones señaladas a dicha junta serán ejercidas por el Superintendente, con aprobación del Ministro de Justicia. Por medio del Decreto 1250 se expide el Estatuto del Registro de Instrumentos Públicos. 1974 El Decreto 577 estableció que la Superintendencia es un órgano con naturaleza jurídica y las funciones que le señalan los Decretos-ley 960, 1250, 1260,1347, 2156, 2158, 2163 y 2165, todos de 1970; Ley 29 de 1973 y demás disposiciones legales que los adicionen o reformen. Igualmente se establecieron las Oficinas de Registro como dependencias de la Superintendencia.

6 3. Antecedentes El plan estratégico que se concibió para el período comprendido entre 1994 y 1996 formuló los siguientes objetivos institucionales: Fortalecer la imagen de la Entidad ante la comunidad, simplificar y modernizar los trámites y procedimientos para agilizar los servicios notariales y registrales, lograr mayor eficiencia y eficacia en la vigilancia de los servicios notariales y registrales, unificar criterios jurídicos en materia de derecho notarial y registral, optimizar los criterios para la programación, asignación y ejecución presupuestal, motivar el recurso humano con la finalidad de propiciar y fortalecer los valores para el cumplimiento de la misión, optimizar los procesos administrativos, reubicar la competencia territorial de los círculos notariales y registrales, modernizar las instalaciones físicas de las ORIP’s y diseñar e implementar un sistema de control de gestión Mediante el Decreto 2158 se reestructuró la Superintendencia de Notariado y Registro, continuando como una unidad administrativa especial, adscrita al Ministerio de Justicia, con personería jurídica y patrimonio autónomo, se precisa su estructura orgánica y funciones. 1997 Se expidieron los Decretos 1669, 1672 y 1668, por medio de los cuales se establece la supresión y fusión de unas dependencias de la Superintendencia y se suprime el Fondo Nacional de Notariado, Fonanot, y el Fondo de Previsión de Notariado y Registro Fonprenor, respectivamente. Estos últimos pasaron a ser administrados por la Superintendencia de Notariado y Registro.

7 3. Antecedentes 1999 Se expide el Decreto 1122 de 26 de Junio, que señala en el parágrafo del artículo 160: “La Superintendencia de Notariado y Registro continuará ejerciendo el servicio público de registro de instrumentos públicos, hasta tanto entre a operar dicha función a cargo de los particulares”. Seguidamente la Corte Constitucional declaró inexequible el articulo 120 de la Ley 489 de 1998, por medio del cual le daba facultades al Gobierno Nacional para expedir el Decreto 1122 de suspensión de trámites. Se aprueba el Plan Estratégico Institucional 2004 En el marco de la política de reestructuración del Estado, el Gobierno Nacional expidió los decretos , por medio de los cuales se modifica la estructura y se adopta la nueva planta de personal de la Superintendencia de Notariado y Registro. 2007 Por el Decreto 412 del 15 de febrero, el Gobierno Nacional reestructuró la Superintendencia de Notariado y Registro, creando las Superintendencias Delegadas para el Registro de Instrumentos Públicos y para el Notariado, así como la creación de la Dirección Financiera. El día 06 de marzo se presenta al comité directivo las bases para la elaboración del Plan Estratégico Institucional

8 4. Objetivos Objetivo General
Realizar un ejercicio participativo de planeación, prospectiva y focalización estratégica, que permita anticipar y construir el futuro de la Superintendencia de Notariado y Registro, desplegando objetivos y proyectos para materializar las estrategias únicas, sostenibles y diferenciadoras en el sector público, con miras a garantizar la “Guarda de la fe pública” y a tener una clara orientación hacia el ciudadano, fundamentada en la prestación de los servicios registrales y la vigilancia del servio notarial.

9 4. Objetivos Objetivos Específicos
Realizar una aproximación a lo que será probablemente el entorno futuro de la SNR, dentro del sector público y en los contextos nacional e internacional. Identificar los procesos esenciales de la SNP, es decir, aquellos que garantizan la fe pública y hacen parte de la entrega del servicio al ciudadano. Que son la base para la definición de la cadena valor, el mapa de procesos y la macroestructura. Analizar las variables internas de la SNP que nos permitan identificar puntos fuertes y también los débiles, para establecer los focos estratégicos. Re-definir lo que es el futuro de la SNP, plasmado en la visión, la misión, los valores, la política de calidad acorde con la normatividad. Definir los Objetivos estratégicos que contrarresten las amenazas de los escenarios futuros. Definir y desplegar las estrategias corporativas, mediante la aplicación de la metodología CMI. Redefinir las competencias según la normatividad y las estrategias futuras. Identificar acciones y proyectos críticos necesarias para hacer posible el logro de las estrategias corporativas. Definir los Indicadores estratégicos que permitan el control del PEI Definir un plan de comunicaciones para difundir, socializar y dar a conocer el PEI

10 5. Etapas Objetivo ETAPA ACTIVIDAD HORAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Realizar un ejercicio participativo de planeación, prospectiva y focalización estratégica, que permita anticipar y construir el futuro de la Superintendencia de Notariado y Registro, desplegando objetivos y proyectos para materializar las estrategias únicas, sostenibles y diferenciadoras en el sector público, con miras a garantizar la “guarda de la fe pública” y a tener una clara orientación hacia el ciudadano, relacionado con los servicios notariales y registrales. ETAPA ACTIVIDAD HORAS 1 Diagnóstico y Construcción de escenarios futuros 2 Definición de la cadena de valor, el mapa de procesos y la macroestructura 3 Definir la focalización estratégica 4 Redefinición de la visión, la misión, los valores y la política de calidad. 5 Definición de objetivos estratégicos 6 Despliegue de objetivos estratégicos en el CMI 7 Formulación de proyectos 8 Definición de indicadores estratégicos 9 Construcción del CMI y los indicadores esenciales por estrategia. 10 Plan de comunicaciones

11 Invitar a todo el personal.
5. Etapas ETAPA ACTIVIDAD FECHA 1 Diagnóstico y Construcción de escenarios futuros Sábado 10: 8AM - 3PM: Oficina Norte. 2 Definición de la cadena de valor, el mapa de procesos y la macroestructura Miércoles 14: 8AM-12M: IGAC 3 Definir la focalización estratégica Viernes 16: 8AM-12AM. IGAC 4 Redefinición de la visión, la misión, los valores y la política de calidad. Sábado 17: 8AM- 1PM: Oficina norte. 5 Definición de objetivos estratégicos Martes 20: 4PM-8PM 6 Despliegue de objetivos estratégicos en el CMI Miércoles 21: 4PM-8PM 7 Formulación de proyectos Jueves 22: 4PM-8PM 8 Definición de indicadores estratégicos Sábado 24: 8AM-3PM 9 Construcción del CMI y los indicadores esenciales por estrategia. Lunes 26: 4PM-8PM 10 Plan de comunicaciones Martes 27: 4PM-8PM. Elaboración y presentación de informe Plan Estratégico Institucional. Viernes 30 3PM- 5PM: Oficina norte. Invitar a todo el personal.

12 Diagnóstico y construcción de Escenarios Futuros
Etapa 1 Diagnóstico y construcción de Escenarios Futuros Se inicia con un diagnóstico institucional, que permite identificar la situación actual de la Superintendencia de Notariado y Registro. Se realizan talleres (Equipo de Direccionamiento estratégico ampliado) para lograr una aproximación a lo que será probablemente el entorno futuro de la SNR dentro del sector público, en el contexto nacional e internacional. Se debe ubicar a la SNR, dentro de escenarios futuros posibles, para definir qué tipo de impacto tienen las variables externas: Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, Culturales, Ambientales y Legales.

13 Integración de los equipos
Equipo de Direccionamiento estratégico: Equipo de direccionamiento ampliado:

14 Definición de la Cadena de Valor y el mapa de procesos
Etapa 2 Definición de la Cadena de Valor y el mapa de procesos Se trata de definir cual realmente es el “negocio” (servicio público), que es lo que se considera esencial para el cumplimiento del objeto social de la SNR, sus servicios y su rentabilidad (social). Se identifican los procesos esenciales, que harán parte de la cadena de valor. Además, se definen cuáles son los procesos habilitadores o de apoyo, que también van en la cadena de valor. La finalidad es poder contar con el Mapa de procesos de la SNR, que permita identificar las actividades esenciales de valor. Finalmente, se define la Macroestructura que tiene la responsabilidad estratégica de responderle al ciudadano por el servicio público, al Gobierno por los resultados de la gerencia pública, a los empleados por la efectividad en el ejercicio de sus funciones y a la sociedad por la responsabilidad del Estado.

15 Focalización Estratégica
Etapa 3 Focalización Estratégica Se trata de analizar las variables internas de la SNR, que nos permitan identificar sus puntos fuertes y débiles, para establecer los objetivos estratégicos sobre los cuales se orientará el “servicio Público” Se analizan las fortalezas y las debilidades. Los factores críticos de éxito y los factores críticos negativos, que son propios del servicio público y sobre los cuales se deben emprender acciones de respuesta positiva para el éxito futuro de la gestión registral y la vigilancia de la gestión notarial. Se definen los focos estratégicos de la SNR, que son esenciales para orientar las acciones de la gerencia pública.

16 Etapa 4 Redefinición de la visión, la misión, los valores y la política de calidad. Se trata de re-definir la visión, la misión, los valores como direccionamiento estratégico, la política de calidad, las estrategias corporativas y las competencias de acuerdo con la ley aplicable al sector público y a la estrategia corporativa. Esta etapa requiere de la participación de todo el personal, para que haya una construcción colectiva del talento humano, para que se genere compromiso con la Institución.

17 Definición de los Objetivos Estratégicos
Etapa 5 Definición de los Objetivos Estratégicos En esta etapa se definirán los Objetivos estratégico del servicio público prestado por la SNR, se definen acciones que contrarresten las amenazas y se aprovechan las oportunidades. Es hacer de las amenazas y de las oportunidades una opción estratégica única y sostenible para garantizar el servicio público. Se tienen en cuenta también la visión y la misión como elementos esenciales.

18 Despliegue de objetivos estratégicos en el CMI
Etapa 6 Despliegue de objetivos estratégicos en el CMI El despliegue de objetivos estratégicos es desplegar las estrategias del servicio público mediante la aplicación de la metodología Cuadro de Mando Integral-CMI- Identificando cuatro elementos esenciales : Compromisos de Valor para el Cliente (CVC): en qué debo mejorar sustancialmente, haciendo cosas diferentes para superar las expectativas del ciudadano. 2. Compromisos de Valor para los Procesos (CVP): en qué debo mejorar mis procesos (la forma de hacer el trabajo). El mejoramiento del proceso y su respuesta al ciudadano. 3. Compromisos de Valor en el Desarrollo de las Personas y de Tecnología (CVPT): Es el desarrollo de competencias y de tecnología. 4. Compromisos de Valor en el Desempeño Financiero y Social (CVFS). Resultados esperados en el desempeño financiero y social.

19 Formulación de proyectos
Etapa 7 Formulación de proyectos A partir de los compromisos de valor definidos en el Cuadro de Mando Integral, se identifican acciones esenciales de valor y proyectos necesarios para operativizar las estrategias identificadas en el despliegue del CMI. Las Acciones esenciales de valor son acciones básicas de cambio, mientras que los Proyectos son conjuntos de acciones con objetivos puntuales, temporalidad, asignación de recursos (tiempo, personas, dinero y en general, flujos esenciales de valor agregado), cronograma e indicadores de medición, cuyo resultado clave, medible, es mejorar la situación de la Institución.

20 Definición de indicadores de gestión estratégicos
Etapa 8 Definición de indicadores de gestión estratégicos Teniendo en cuenta los procesos, las acciones esenciales de valor, los objetivos estratégicos, el despliegue de los objetivos en el CMl, las estrategias, los factores críticos de éxitos, los proyectos, la normatividad y en general, todas las acciones de valor definidas en las etapas anteriores, se identifican los indicadores de gestión estratégica. Estos Indicadores darán la pauta para poder construir el Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual contendrá los Indicadores clave de perspectiva y sus metas para el período en el cual se está definiendo el PEI.

21 Construcción del CMI y los indicadores esenciales por estrategia.
Etapa 9 Construcción del CMI y los indicadores esenciales por estrategia. A partir del Cuadro de Mando Integral, de sus perspectivas y con base en los indicadores de gestión estratégicos; se identifican indicadores por estrategia, para medir y evaluar la gestión en función de los Indicadores claves del servicio público. Sólo así se mejora: conociendo qué medir, como medir, cuándo medir, para qué medir, dónde medir y conociendo el estado actual para mejorar, comparado frente a una meta establecida los resultados claves esperados. Al final, deberá establecerse un Plan de Comunicaciones para garantizar que el PEI se difunda y conozca

22 Plan de Comunicaciones
Etapa 10 Plan de Comunicaciones Para finalizar la fase del PEI, se desarrolla un taller de construcción de las diferentes acciones de comunicación que permitirán dar a conocer las definiciones alcanzadas con las etapas previas, de manera que el Plan estratégico se difunda y se conozca. Es necesario que esta etapa sea tenida en cuenta desde el inicio, es conveniente comunicar el PEI desde la etapa uno. Este Plan de Comunicaciones se convierte en un elemento clave para promover la gestión del cambio que la organización ha de emprender para garantizar la construcción de futuro.

23 Temas para equipo directivo:
Proyectos: política de proyectos y priorizar. Presupuesto: Anteproyecto de presupuesto y proyección , propuesta de mediano plazo. Presentación a la Superintendente. Presentar en marzo 12 de Necesidades de la SNR en los próximos 4 años. Estudios notariales y registrales: 412, los sacó de planeación. Estudio de incremento salarial, para definir inclusión en anteproyecto de presupuesto. (prima del 30%). Anteproyecto 2008. Tema Procesos y procedimientos actuales. “ECA”. Actualización de los estatutos notarial y registral (normas de 1970). 960 (notarial) y 1250(registral) de Procesos y procedimientos en las oficinas de registros.

24 Temas para equipo directivo:
8. Actualizar mapas de riesgos: MECI y calidad.