EQUIPO 1. ERIKA SABRINA MONTES CABAÑAS. GISEL MARTINEZ FUERTES

Presentación del tema: "EQUIPO 1. ERIKA SABRINA MONTES CABAÑAS. GISEL MARTINEZ FUERTES"— Transcripción de la presentación:

1 EQUIPO 1. ERIKA SABRINA MONTES CABAÑAS. GISEL MARTINEZ FUERTES
EQUIPO 1 *ERIKA SABRINA MONTES CABAÑAS *GISEL MARTINEZ FUERTES *JUQUILA MONZERRAT CABALLERO VAZQUEZ *GUADALUPE CEDILLO ISIORDIA *JESUS ESTEBAN OLVERA CERVANTES *JUAN CARLOS PEREZ ESPINOZA

2 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
SESION 7 LECTURA 14 Y 15 LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

3 Aborda solo las especificaciones del plan de la administracion para competir con exito.
Son remotas las posibilidades de que dos empresas –incluso en la misma industria- apliquen estrategias completamente iguales. Ya que los administradores tienen una forma muy propia de abordar las presiones competitivas y las fuerzas impulsoras de una industria.

4 1. Si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho.
Cuando se dejan de lado los detalles para ver la sustancia real, existen 2 factores que distinguen una estrategia de otra. 1. Si el objetivo comercial de la empresa es amplio o estrecho. 2. Si la compania persique una ventaja competitiva vinculada a costos bajos o diferenciaciones de producto.

5 Estrategia de costos bajos.
Se esfuerza por lograr costos generales mas bajos que los rivales y asi obtener mas clientes. Estrategia de diferenciacion amplia Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan altos niveles de compradores. Estrategia dirigida/ de bajo costo Se concentra en un peque;o segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos.

6 Estrategia dirigida/de diferenciacion.
Se concentra en un pequeno segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los especificos gustos y necesidades de los clientes. Estrategia de mejores costo de proveedor Ofrece a los clientes mas valor por su dinero al incorporar atributos de producto de Buenos a Exelentes con un costo menor que los rivales.

7 Cuando funciona mejor una estrategia de costos bajos.
1. la competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa. 2. los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles con cualquiera de los vendedores. 3. hay pocas maneras de lograr una diferenciación de productos que tenga valor para los compradores. 4. la mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.

8 5. los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un vendedor a otro.
6. los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para bajar los precios. 7. los recién llegados a la industria.

9 Peligros de una estrategia de costos bajos.
1)competencia de descuentos de precios. 2) ventaja de costos. 3) obsesión con la reducción de costos.

10 Estrategia de diferenciación amplia.
Es atractiva cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. La diferenciación exitosa permite: Fijar un precio mayor. Aumento de ventas. Obtener lealtad del comprador.

11 Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación.
Las necesidades del producto por parte del comprador son diversas. Hay muchas formas de diferenciar el producto. Pocas empresas emplean la diferenciación. Cambio tecnológico veloz.

12 Peligros de una estrategia de diferenciación.
Imitación Indiferencia en el mercado. Gasto excesivo. Añadir demasiados atributos al producto. Aumentar demasiado el precio.

13 ESTRATEGIAS DIRIGIDAS (O NICHO DE MERCADO)
Estrategias Dirigida La atención concentrada de una p porción del mercado total Estrategias de Costos Bajos El nicho se define por: Singularidad geográfica Los requisitos especializados en el uso del producto O los atributos especiales de la mercancía que atraigan solo al nicho

14 ESTRATEGIAS DIRIGIDAS
Diferenciación Bajos Costos Pretende asegurar una ventaja competitiva. El uso fructífero depende de la existencia de un segmento de compradores. Su objetivo es un menor costo y un menor precio que los de sus rivales. Posee considerable atracción cuando reduce los costos y limitando sus clientes definidamente. La única diferncia entre uno y otor proveedor es el tamano del grupo de compradores que una compania trata de atraer.

15 CUANDO ES ATRACTIVA UNA ESTRATEGIA DIRIGIDA DE COSTOS BAJOS O UNA DE DIFERENCIACION
El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser entable. Los lideres de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio éxito. Es costoso o difícil que los competidores pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades de los compradores. La industria tiene muchos nichos y segmentos. Pocos rivales se especializan en el mismo segmento objetivo asi no corre el riesgo de saturarlo. La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes leales a la que puede recurrir.

16 RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DIRIGIDAS DE BAJOS COSTOS Y DIFERENCIACION
Oportunidad de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las capacidades de concentración de la empresa al atender al nicho objetivo. El potencial de cambio de las preferencias y necesidades de los miembros del nicho con el transcurso del tiempo hacia los atributos del producto que prefiere la mayoría de los compradores. Que el segmento adquiera tanto atractivo que pronto se vea inundado de competidores.

17 ESTRATEGIAS DE PROVEEDORES DE MEJORES COSTOS
Estan entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciación. Atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeno de mercado. Permite a una empresa dirigirse de lleno a las grandes masas de compradores del precio que buscan, producto o servicio bueno con precio económico. Su escencia es dar a los nclientes mas valor por su dinero.

18 Cuándo una estrategia de mejores costos funciona mejor
En el mercado la diferenciación del producto es la norma y hay un número atractivo de compradores concientes del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que productos básicos y baratod o caros con los mejores atriubutos. El gran riesgo de una estrategia de la empresa de mejores costos La mayor vulnerabilidad al usar una estrategia del provedor de mejor costo es que quede atrapada entre las estrategias de menores costos y las de diferenciación de las compañias rivales.

19 LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL NO ES ESTRATEGIA

20 COMPAÑIAS DISPONEN RAPIDAS
Respuesta a las necesidades del consumidor A los cambios del mercado. DISPONEN De mejores métodos de trabajo. COMPAÑIAS Subcontratan de forma agresiva para mejorar su productividad. Crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar la competencia.

21 Se desarrolló algunas herramientas gerenciales como:
LA BUSQUEDA MAYOR PRODUCTIVIDAD. CALIDAD. DE OPORTUNIDAD. Se desarrolló algunas herramientas gerenciales como: La Administración de Calidad Total TQM. La competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente. El Outsourcing. El Empoderamiento. El Benchmarking La reingeniería de los productos. La administración de la Calidad Total TQM El Benchmarking. La competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente

22 LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL : COINDICIÓN NECESARIA PERO NO SUFICIENTE.
Desempeñar actividades similares a las de la competencia pero de mejor formae incluye a la eficiencia pero no se limita a esta. EFICIENCIA Desarrollar actividades diferentes a las de las competencias o en el peor de los casos desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.

23 Una compañía puede superar la competencia siempre y cuando establezca una diferenciación que pueda mantener a largo plazo Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio o0 realizar ambas. Consecuentemente las ganacias serán mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios

24 LA ESTRATEGIA SE BASA EN PROCESOS EXCLUSIVOS.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades o porcesos, que den al cliente una exclusiva convinacion de valor. Soutwest Airlines Compsny.

25 EL ORIGEN DEL POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO.
Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes: POSICIONAMIENTO POR VARIEDAD Puede basarse de un conjunto de servicios o productos. POSICIONAMIENTO POR NECESIDADES. Satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. POSICIONAMIENTO POR ACCESO. Segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacción son diferentes.

26 UN POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO QUE PERDURE REQUIERE ASUMIR DETERMINACIONES
Elegir una posición de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitación de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por sí sola. Es el caso de J.C. Penney que dejó a un lado a Sears y se convirtió en un mayorista más orientado hacia las tendencias predominantes de la moda. Segunda forma de imitación es la adaptación. A través de ella la competencia toma como suya una posición exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologías. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolíneas es un perfecto caso de análisis.

27 Pero una posición no es sostenible a menos que sea coherente con las demás. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerolínea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes más costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.

28 IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible
La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cuáles son las actividades para realizar; pero más importante aún es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar idóneamente sus esfuerzos con la experiencia y la situación de la compañía. El éxito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor económico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitación al crear una cadena de actividades exitosas difíciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es así como la integración estratégica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.

29 Tipos de integraciones
La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operación es una de las primeras aproximaciones en la definición de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. Más allá de un enfoque holístico de ver a la organización como un todo, la administración actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del éxito, recursos críticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes más importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que será la ventaja competitiva. La certeza en la definición de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnología de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos estándares de producción opera mejor si está apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeación y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integración es vital para la definición de la estrategia. La programación de las actividades o tareas es algo que la mayoría de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integración de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definición de la generación de valor. Existen tres tipos de definición que no necesariamente son excluyentes entre sí.

30 El primero tiene que ver con la consistencia entre las actividades y la definición de la estrategia, lo cual permite que sea alcanzable en los diferentes escenarios de la organización frente a sus clientes, empleados y socios de negocios. El segundo caso de definición de la estrategia ocurre cuando las actividades se refuerzan unas con otras. Esta es una forma como las actividades de mercadeo de dos organizaciones se refuerzan mutuamente sin necesidad de elevar los costos operativos Por último, la tercera definición de integración va de la mano de lo que llamo la excelencia por esfuerzo. Centra su estrategia de mercadeo en algunas prendas básicas con pocos colores, los cuales puede renovar hasta siete veces, mientras que la competencia lo hace tres o cuatro veces al año. Así reduce los costos que obligan el cambio de ciclo de la moda con una respuesta oportuna en la reposición de las existencias en sus almacenes.

31 V. Redescubriendo la estrategia
El fracaso de la selección ¿Por qué la mayoría de las empresas fallan al definir una estrategia? ¿Por qué los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O habiéndolas tomado en el pasado, ¿por qué las evitan ahora? La definición de la estrategia nace de elementos externos a la organización como cambios en la tecnología o en los hábitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visión errónea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo. los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organización. La obsesión de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presión del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitación de las mejores prácticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnología por estar de moda.

32 El sofisma del crecimiento
Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organización y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminación. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general están tentados a tomar decisiones que permitan a sus compañías mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, amplían sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores prácticas y realizan nuevas adquisiciones. Una búsqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compañía. Tratar de competir simultáneamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivación de toda la organización. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.

33 El crecimiento y la rentabilidad
Muchas compañías después de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es común que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. El crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. los gerentes deben preguntarse cuáles son las actividades o formas de competir menos costosas y más aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con éxito. Especializar su posicionamiento requiere hacer más exclusivas las actividades que desempeña una compañía, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales.

34 El rol del liderazgo El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un líder que lleve a buen término el proceso que en principio es de por si abstracto. En muchas compañías el liderazgo se ha convertido sólo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperación. Pero el papel del líder debe ser otro: la estrategia. Así, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organización y trabajar en la integración y la sinergia de sus procesos. El líder debe definir cuáles son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas. Pero también el liderazgo debe establecer los límites que no pueden ser traspasados por la organización, decidiendo cuál es el nicho de mercado en el que se trabajará y con cuáles productos y servicios se contará Para lograrlo, el líder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicación interna en el día a día.

35 Preguntas 1. Qué permite la diferenciación exitosa
Preguntas 1. Qué permite la diferenciación exitosa? A)obsesión con la reducción de costos. B)Cambio tecnológico veloz. C)Fijar un precio mayor, Aumento de ventas, Obtener lealtad del comprador. 2. ¿Es uno de los peligros de la estrategia de costos bajos? A)Imitación. B)Ventaja de costos. C)Gasto excesivo.

36 7.- Este posicionamiento se basa de un conjunto de servicios o productos.
posicionamiento por necesidad. Posicionamiento básico Posicionamiento economico 8.- Desempeñar actividades similares a las de la competencia pero de mejor forma incluye a la eficiencia pero no se limita a esta. Efectividad Operacional. Estrategia. La administración total de la calidad.