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Plan Estratégico 2013-2016 Taller Lanzamiento. Objetivos de la sesión Plan Estratégico: logros y próximos pasos Principios de la gestión orientada a resultados.

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1 Plan Estratégico Taller Lanzamiento

2 Objetivos de la sesión Plan Estratégico: logros y próximos pasos Principios de la gestión orientada a resultados Toma de conciencia de nuestro papel a partir de ahora Evaluación del proceso de elaboración del plan estratégico

3 Plan Estratégico: logros y próximos pasos Parte I

4 Características de un buen plan Realista pero enfocado al cambio. Centrado en lo estratégico Orientado a resultados. El proceso es tan importante como el producto. Tiene en cuenta el pasado pero mira al futuro. Tiene en cuenta lo que se debe hacer y hacer las cosas como es debido. Pertenece al conjunto de la organización.

5 Análisis Estratégico Planificación Operativa Prioridades Estratégicas Misión, Visión y Principios Objetivos Estratégicos y Áreas Clave de Actuación Iniciativas Estratégicas Operaciones Esquema de planificación RECURSOS Planificación Estratégica

6 Próximos pasos Según Kaplan y Norton hay ciertos principios que las organizaciones deben seguir para tener éxito en la implantación de sus planes a largo plazo: Alinear la organización con la estrategia Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos Hacer que la estrategia sea un proceso continuo Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

7 ¿Cómo explicamos nuestra estrategia?

8 Mapa Estratégico Perspectiva de la Comunidad (Valor social/público) Perspectiva de los Procesos Internos Respuesta ante expectativas y demandas, relación y experiencia con servicios, Imagen, Cobertura Mejora de Procesos Internos Perspectiva de la legitimidad y apoyo Grupos de interés: Donantes, financiadores, voluntarios, clientes Perspectiva del aprendizaje e innovación Cultura, capacidades técnicas y humanas, moral, motivación, aprendizaje Misión y Visión

9 Herramienta: Mapa Estratégico Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de Los grupos de Interés Perspectiva del aprendizaje e innovación CAUSA-EFECTO Misión y Visión de Madre Coraje OBJETIVOS DE DESARROLLO (OD) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (OE)

10 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la Economía del Bien Común OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 8 Promover una cultura del Bien común tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis

11 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la Economía del Bien Común OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 8 Promover una cultura del Bien común tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis

12 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos OD 1 Consolidar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OE 1 Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del Sur con vistas a su sostenibilidad OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas

13 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OD 2 Implantar con eficacia la estrategia de cooperación definida para África OE 2 Generar confianza ante opinión pública, donantes y clientes OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas

14 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OE 8 Promover una cultura del Bien común tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas OD 3 Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis OE 6 Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización OE 3 Diversificar fuentes de financiación OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social

15 Perspectiva de la Comunidad Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva de los Grupos de Interés Perspectiva de las personas y aprendizaje Misión y Visión de Madre Coraje OD 4 Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la Economía del Bien Común OE 4 Desarrollar una red de agentes de transformación social OE 5 Conseguir una organización interna ágil y eficiente OE 8 Promover una cultura del Bien común tanto dentro como fuera de la organización OE 9 Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y transparencia en todas las áreas

16 Despliegue de los Objetivos Estratégicos Áreas Clave de actuación

17 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

18 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

19 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

20 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

21 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

22 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

23 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

24 Áreas Clave de actuación Despliegue de los Objetivos Estratégicos

25 ¿Cómo medimos nuestro plan?

26 El sistema de gestión del desempeño

27 ¿Cómo alineamos la organización con la estrategia?

28 Plan de acción: Enlazar estrategia con operativa 5 años 1 año

29 Iniciativas Estratégicas Programas o proyectos discrecionales de duración limitada, no incluidos en la operativa cotidiana, que se diseñan para contribuir a lograr la estrategia planteada. Fuente: R.S. Kaplan/D.P. Norton Execution Premium

30 Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo El reto es implicar a todos los colaboradores y empleados. El equipo debe comprender la estrategia y su lógica para aceptarla y conseguir así que se conviertan en promotores de la misma La comunicación de los líderes es fundamental, si los responsables no lideran los empleados ni pueden acompañar Este proceso de alineamiento tiene 3 fases: Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir

31 Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo Reuniones Asambleas Documentos Programas de formación Intranet Revistas internas Posters Despliegue en base a los OEs generales. Creación de planes de acción específicos por departamento. Definiendo metas de equipo o incluso personales. Vinculado a la consecución de objetivos Incentivo grupal o individual Económico o en especie Planes Anuales Operativos Planes de Mejora Delegaciones

32 Despliegue de la estrategia Iniciativas de mejora Planes de Acción Operativos (Áreas) Planes de Mejora (Delegaciones) Áreas Clave de actuación

33 Despliegue de la estrategia División Funcional (Áreas) División Geográfica (Delegaciones) Planes de Mejora: -¿cómo puedo contribuir a los Objetivos estratégicos? -Otras acciones locales Planes Acción Operativos: -¿cómo puedo contribuir a los Objetivos estratégicos? - Otras acciones específicas del área Cuadro de Mando Áreas Clave de Actuación Iniciativas Estratégicas

34 Conceptos fundamentales de la Gestión Basada en Resultados Parte II

35 Acciones Resultados

36 gestionar. Proceso de adecuación y coordinación de recursos y actividades a los fines perseguidos. RecursosAcciones Fines

37 Lo que quiero Lo que consigoLo que hagoLo que tengo Gestionar para resultados Modelo de gestión que intenta asegurar y evidenciar que los recursos, procesos y actividades de una organización conducen efectivamente al logro de unos resultados. RecursosAcciones Fines Resultados OK?

38 ¿Qué es la gestión basada en resultados? Ideas clave: 1)El resultado es lo fundamental 2) Adquisición de responsabilidad de los directivos y los equipos sobre el resultado obtenido 3) Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento 4) Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos Fuente: TAXONOMÍA EN GESTIÓN PARA RESULTADOS Y MONITOREO Y EVALUACIÓN – CLAD-BID

39 Cultura y Liderazgo Conceptos fundamentales

40 Estrategia orientada a resultados Planificación y Ejecución PLAN: orientación, guía, rumbo, para llegar de un punto a otro, para cambiar una realidad. Razón de existencia o propósito Establece una visión de futuro (largo plazo) Posicionamiento y ámbito de actuación Priorización del logro de los objetivos estratégicos generales Es la base para determinar : QUÉ se quiere lograr CÓMO conseguirlo de manera viable QUIÉN es responsable de lograrlo

41 Estrategia orientada a resultados

42 Estrategia Acuerdos de cooperación Definiciones de Marco de Resultados Programación Operativa en terreno Objetivos de Cooperación Estrategia orientada a resultados Identificación de iniciativas de cambio internas Desarrollo de Planes de Acción de mejora Programación operativa interna Objetivos de Gestión

43 Presupuesto: Asignación de recursos a resultados Presupuesto orientado a resultados La GbR ha de apoyarse en un proceso presupuestario cíclico que asegure la vinculación efectiva entre los objetivos estratégicos, los resultados a alcanzar, los productos a entregarse por las instituciones y los recursos que se requieran.

44 Se asignarán recursos a los organismos participantes para que generen unos determinados resultados. Toda demanda de recursos debe fundamentarse siempre en la producción institucional. El elemento fundamental es determinar el coste de lograr el resultado, en lugar del precio de los insumos concretos asignados a una actividad u organización. Los responsables de la ejecución de la estrategia deben determinar los insumos necesarios para conseguir los resultados específicos buscados. Se otorga a los agentes ejecutores un cierto grado de flexibilidad para desplazar insumos a fin de producir los resultados esperados, puesto que ellos han de rendir cuentas por esos resultados. (posibilidad de incentivos) Utilización de indicadores de desempeño en todas las fases del proceso Cambio de enfoque: En lugar de pensar en términos de fondos necesarios para mantener el funcionamiento de una organización o para cumplir con la planificación de unas determinadas actividades, los gestores han de centrarse en los resultados que desean lograr en el ejercicio de sus funciones y deben determinar cuánto cuesta lograrlo. Fuente: PNUD-FNUAP Presupuesto basado en resultados InsumosProductosResultados

45 Presupuesto Total Presupuesto programático Presupuesto de funcionamiento Presupuesto Estratégico Valoración económica de iniciativas estratégicas internas + Presupuesto basado en resultados + Debe ser reflejo de las prioridades estratégicas Recursos para entregar servicios recurrentes y gestión

46 Preguntas para el debate ¿Qué servicios recurrentes presta Madre Coraje? ¿Está alineada la asignación de recursos con las prioridades?

47 Gestión del desempeño Aumentar el compromiso de la organización y sus integrantes con la consecución de los resultados marcados. A través de: la fijación de metas concretas y específicas La clarificación de responsabilidades con respecto a esas metas, la medición sistemática del desempeño a través de indicadores de desempeño, la rendición de cuentas, el establecimiento de un sistema de incentivos relacionado. Las típicas medidas del desempeño incluyen: la eficacia: objetivos o resultados alcanzados la entrega de productos y servicios la calidad de productos y servicios entregados la eficiencia (uso de recursos) En todos los niveles

48 Preguntas para el debate ¿Sabemos estamos teniendo éxito o estamos fracasando? ¿Qué procesos sirven para promover el desempeño organizativo e individual?

49 Participación El éxito sostenible de una organización pasa por su capacidad de satisfacer, de manera razonable y eficiente, las demandas y expectativas de cada uno de sus grupos de interés o partes interesadas clave y de conseguir una relación de mutuo beneficio con ellos. Identificar y analizar grupos de interés clave Segmentación o categorización Establecer una propuesta de valor Definir procesos y momentos de participación Diseñar instrumentos y mecanismos Transparencia y rendición de cuentas Orientación a grupos de interés Enfoque Involucra ción Legitimidad Imprescindible medir satisfacción…

50 Preguntas para el debate ¿Cuáles son los grupos de interés de Madre Coraje y qué esperan de ella?

51 Grupos de Interés de Madre Coraje BENEFICIARIOS Comunidades empobrecidas Organizaciones de base Destinatarios EpD Beneficiarios Locales (España) Empleados Delegados Voluntarios INTERNOS FINANCIADORES Públicos Privados Particulares (Socios) ENTIDADES HOMÓLOGAS Otras ONGs en España DONANTES EN ESPECIE Empresas SOCIEDAD Administración Pública España Medios de Comunicación Particulares ALIADOS Contrapartes CLIENTES Compradores Instituciones locales (España) Opinión Pública ENTES REGULADORES Empresas contratantes Apadrinados Gobiernos del Sur Otras ONGs en el Sur COMPETIDORES Gestores de residuos

52 Financiadores públicos Financiadores privados Sociedad (opinión pública) Gobierno (Ayuntamientos) Medios de comunicación Otras ONGs en España Beneficiarios de proyectos: Gobiernos locales en Perú Clientes: ventas (productos) Clientes: servicios (residuos) Empleados Delegados Voluntariado Contrapartes Beneficiarios de EpD Donantes (económicos y en especie) Socios Beneficiarios de proyectos y ayuda humanitaria (organizaciones de base) Niños y niñas apadrinados Beneficiarios locales (España) Instituciones locales (España) Otras ONGs en el Sur PODER (+) INTERÉS (-) PODER (-) INTRÉS (-) PODER (-) INTERÉS (+) PODER (+) INTERÉS (+)

53 Valoración de los grupos de interés: Matriz Interés/Influencia-Poder Análisis de grupos de interés

54 Apoyo a decisiones sobre… Decisiones informadas Decisiones en base a evidencias: sistemas de medición Ayuda a los mandos y directivos a tomar decisiones informadas al colocar de manera sistemática la mejor evidencia posible en el centro del diseño, desarrollo e implementación de las estrategias. Tipos de evidencia: Evidencia dura: datos estadísticos Evidencia blanda: formas tácitas de conocimiento, la sabiduría basada en el práctica y las voces de los grupos de interés. Conlleva necesariamente el refuerzo de los sistemas de generación y gestión de la información vinculados a la estrategia. Información estratégica Información operativa Agenda de prioridades Asignación de recursos Ajuste en la ejecución

55 Preguntas para el debate ¿Se utiliza la información para la toma de decisiones?

56 Aprendizaje y Mejora Innovación: aprendizaje y mejora organizativa La capacidad de una organización de mejorar la calidad de sus procesos, servicios y productos que supongan resultados positivos para sus grupos de interés a lo largo del tiempo gracias a la existencia de procesos formales para la generación y divulgación de conocimiento. La mejora continua se institucionaliza e incentiva a través de sistemas de gestión de la calidad o fomento de la excelencia.

57 Preguntas para el debate ¿Cómo nos aseguramos de replicar los aciertos y no incurrir en los mismos errores?

58 Una cultura organizativa y liderazgo orientados a resultados 1)Compromiso prioritario, firme y sostenido de los líderes con los resultados: participación activa en definición, aprobación y seguimiento; 2)Evolucionar de una filosofía de liderazgo basada en la administración y control hacia un liderazgo visionario, transformador orientado a la gestión del cambio. 3)Empoderar y motivar a los equipos de trabajo: i.Clarificación y asignación de responsabilidades, roles y resultados esperados en todos los niveles organizativos. ii.Involucración en procesos de toma de decisiones (participativo). iii.El seguimiento del desempeño y feed-back se usa para la solución de problemas y conflictos, no para el castigo. iv.Reconocimiento de logros obtenidos. v.Una cultura de gestión de personas orientada a la mejora y desarrollo de capacidades para lograr los objetivos marcados. 4)Gestión transparente, que fomenta una comunicación y rendición de cuentas abierta, honesta y continua con los grupos de interés clave.

59 Preguntas para el debate ¿Cuál es su rol principal como equipo directivo? ¿Cuál es el la cultura de su organización?

60 Una entidad tras la implantación de un modelo de gestión orientada a resultados … Ha llevado a cabo procesos formales de análisis y planificación estratégica para determinar sus aspiraciones y prioridades a largo plazo. Ha hecho de la estrategia y los resultados esperados el eje central de todos sus planes y actividades. Ha identificado a los responsables de los programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios. Ha definido los roles y responsabilidades de unidades y personal, con un enfoque descentralizador, dando más margen de actuación y responsabilidad dentro de un marco de resultados común. Ha modificado sus procesos presupuestarios para asignar proactivamente recursos a las iniciativas prioritarias que generarán los resultados esperados. Ha mejorado sus sistemas de información y reporting para disponer de evidencias para evaluar el desempeño y mejorar la eficacia de la toma de decisiones. Ha implantado sistemas de evaluación del desempeño grupal e individual basados en resultados, tanto para directivos como para empleados. Ha capacitado a todos los niveles de la organización en RBM. Ha establecido sistemas de incentivos al personal, vinculándolos a los resultados obtenidos. Ha propiciado la implantación de herramientas de información que sistematizan la rendición de cuentas hacia sus grupos de interés en base a los resultados obtenidos.

61 Seguimiento de la Estrategia Parte III

62 ¿Qué ha pasado en relación a lo planificado? El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los fondos asignados (OCDE, 2002) Monitoreo o seguimiento Monitoreo y rendición de cuentas 5

63 Propósito del Seguimiento Evidenciar progreso Identificar alarmas tempranas Centrar diálogo en aspectos clave Apoyar toma de decisiones Rendición de cuentas Revisión asignación presupuestaria Facilitan comunicación

64 Doble función del Monitoreo Propósito: asegurar el éxito en la estrategia definida. Contenido: identificación de desviaciones, toma de decisiones sobre reorientación… Usuario: Responsable de gestión Propósito: transparencia y control, proporcionar información a terceros Contenido: verificación de progreso, cumplimiento de requisitos y buen uso de recursos… Usuario: Responsable de control Sistemas de información Aprendizaje y toma de decisiones Rendición de cuentas Monitoreo y rendición de cuentas 5

65 Interno-Organizativo Ámbitos del seguimiento en entidades de cooperación En el terreno Objetivos Estratégicos Operativa Resultados de desarrollo Operativa Grupos de Interés Procesos Internos RRHH Económico-Financiero Eficacia Eficiencia Calidad Presupuesto Cuadro de mando Marcos de resultados Planes de Acción Intervenciones

66 Liderazgo en ONGs ¿Qué queremos conseguir? ¿Cómo podemos lograrlo? GobiernoGestión FINESMEDIOS Marcar la dirección y política general Vela por los intereses de los principales grupos de interés Monitorea el desempeño organizativo en relación a lo estratégico Gestiona la operativa Define las estrategias de actuación Asegurar el logro de estrategia: objetivos, planes de acción marcados, roles y responsabilidades

67 CIDEAL – Planificación estratégica en ONGD Iniciativas de mejora Equipo directivo de la organización Responsables de proyectos de cambio o líneas de mejora COMITÉ DE PLANIFICACIÓN Estructura organizativa para la implantación de mejoras

68 ¿Quién debería hacer seguimiento y sobre qué?

69 Dificultades Ejecución Una cultura de gestión no estratégica Los directivos de una organización no dedican tiempo regularmente a dar seguimiento a la estrategia. Las personas de la organización y grupos de interés externos no comprenden la estrategia. No están claros los roles y responsabilidades de los actores respecto a los resultados. La organización no cuenta con estándares de desempeño previamente acordados. La organización no relacionan la estrategia con planes operativos, con el presupuesto o con un esquema de incentivos/reconocimiento de logros La información para la toma de decisiones no es óptima: datos escasos, poco fiables, excesivos, fragmentada y duplicada. Decisiones basadas en evidencia o Evidencia basada en las decisiones?? Rendición de cuentas interna débil o inexistente


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