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D octorado en Educación I nstituto de Estudios Universitarios Dr. Antonio Macías L A RUTA DEMING.

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Presentación del tema: "D octorado en Educación I nstituto de Estudios Universitarios Dr. Antonio Macías L A RUTA DEMING."— Transcripción de la presentación:

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2 D octorado en Educación I nstituto de Estudios Universitarios Dr. Antonio Macías L A RUTA DEMING

3 Mtro. Hugo César Pérez y Pérez Mtra. Ma. Luisa Trejo Sirvent LA RUTA DEMING Hacia la mejora continua

4 Hugo César Pérez y Pérez Maria Luisa Trejo Sirvent Licenciatura en Ciencias de la Comunicación Mtro. En Ciencias de la Educación. Catedrático de Escuela de Lenguas C-i Docente de la Licenciatura en la Enseñanza del Inglés Actualmente cursa el Doctorado en Educación hotmail.com Licenciada en Lengua y Literatura Maestra en Ciencias de la Educación Catedrática de la Escuela de Lenguas c-I Docente de la Licenciatura en la Enseñanza del Inglés y del Francés Actualmente cursa el Doctorado en Educación

5 1ª. Parte. Entender la filosofía Deming. Revolución del pensamiento 2ª.Parte. Cómo hacer operativa la filosofía Deming. Filosofía Deming Contenido

6 Entender la filosofía Deming implica una revolución en la forma de pensar. Thomas Kuhn observó que en las revoluciones científicas el rechazo de un paradigma debe ir acompañado de la aceptación de otro. 13/02/2014 5

7 La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos. El hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido, observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. Precursores de la calidad

8 El Dr. Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,, MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas. En su libro "Fuera de la Crisis", enuncia los catorce puntos de mejoramiento gerencial. En el prólogo del libro de Sherkenbach, Deming señala algunas prácticas antieconómicas que son las principales causas del desperdicio y alto costo.

9 PRACTICAS ANTIECONOMICAS EN UN SISTEMA ADMINISTRATIVO PENSAMIENTO A CORTO PLAZO Y ADMINISTRAR POR RESULTADOS Y NO POR PROCESOS CATALOGACION DEL PERSONAL TOMAR ACCIONES INMEDIATAS SOBRE CUALQUIER FALLA INCAPACIDAD PARA ENTENDER LAS CAUSAS COMUNES DE VARIACION DE LAS CAUSAS ESPECIALES FORMA EQUIVOCADA DE DIRIGIR AL PERSONAL

10 BUSCAR EL EQUILIBRIO ENTRE REDUCIR EL DESPERDICIO Y AGREGAR VALOR SHERKENBACH RESUME LA FILOSOFIA DEMING EVITAR EL DESPERDICIO Y LOGRAR EL EQUILIBRIO BALANCEAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITO Y LA MEJORA CONTINUA EQUILIBRAR LA INNOVACION ESPECTACULAR Y LAS MEJORAS TIPO KAISEN

11 DISFRUTAR LA POSESIÓN A TRAVÉS DEL GOCE DE LA DESTREZA EN EL TRABAJO

12 UN PROCESO ES LA TRANSFORMACIÓN DE INSUMOS (INPUTS) EN SALIDAS O PRODUCTOS (OUTPUTS)

13 LOS PROCESOS ESTAN EN TODO LO QUE NOS RODEA LA IDEA DE PROCESO TODO LO QUE EL INDIVIDUO HACE O PIENSA PUEDE DESCRIBIRSE EN TÉRMINOS DE UN PROCESO LOS PROCESOS NO SOLO SE REFIEREN A LA MANUFACTURA LOS PROCESOS REFIEREN TAMBIEN A LA ADMINISTRACION DE TODO TIPO Y TAMAÑO DE LA ORGANIZACION

14 RECURSOS GENERICOS: Personal Métodos Materiales Equipo Medio ambiente Entradas (inputs) salidas o productos (outputs) Definición de proceso Personal Métodos Materiales Equipo Medio ambiente Transformación (Fábrica Escuela) Personal Métodos Materiales Equipo Medio ambiente

15 Sherkenbach apunta que el material no es el único producto del proceso. Todos los recursos con el tiempo se transforman. Sherkenbach apunta que el material no es el único producto del proceso. Todos los recursos con el tiempo se transforman. Por ejemplo, a medida que tecleo esta diapositiva, yo (personal) me canso. Reviso el texto (método). Me propongo imprimir esta diapositiva. Pongo hojas limpias (material) en mi impresora (equipo). Mando a imprimir. La angustia (medio ambiente) me invade por que creo que no habrá suficiente tinta.

16 INSUMOS Y PRODUCTOS QUE INTERESAN A LOS GERENTES UNIDADES PRODUCIDAS VISITAS A CLIENTES VISITAS A PROVEEDORES ASISTENCIA, ABSENTISMO, MORAL EMPLEADOS SATISFECHOS INJUSTICIAS CLIENTES SATISFECHOS QUEJAS ACCIDENTES BIENESTAR

17 Entradas Salidas Entradas Salidas Entradas Salidas Relaciones cliente - proveedor

18 Las palabras cliente y proveedor no se refieren exclusivamente a personas. Puede ser la siguiente máquina que recibe el material producido o la institución que recibe el reporte o el procedimiento. Un cliente es también un cliente de otro cliente o un cliente potencial. El cliente es la parte más importante de la línea de producción. Es la razón de ser del negocio u organización. …el dueño o la persona que use una casa la juzgará mejor que el constructor…el comensal juzgará mejor la cena que el cocinero que la preparó. Aristóteles

19 Las transacciones entre clientes y proveedores se facilitan mediante dos fuentes de comunicación: LA VOZ DEL CLIENTE LA VOZ DEL PROCESO VOZ DEL CLIENTE VOZ DEL PROCESO

20 Transfor mación Personal Métodos Materiales Equipo Medio ambiente Personal Métodos Materiales Equipo Medio ambiente Voz del proceso Voz del cliente Las dos voces

21 VOZ DEL CLIENTE Sirve para caracterizar y dimensionar las entradas y salidas o productos del proceso. Puede ser el pronóstico de ventas para un mes. Puede moverse mediante publicidad o platicando con otros clientes VOZ DEL PROCESO Es lo que sucede ahora, o el resultado que da el proceso Puede moverse mediante ajustes en las personas, los materiales, el equipo, los métodos y el medio ambiente.

22 Es muy común en los negocios buscar la explicación de lo que ocurrió cuando el presente (voz del proceso) no corresponde con el plan (voz del cliente). Se trata entonces de un negocio que no entiende las variaciones. con el plan (voz del cliente). Se trata entonces de un negocio que no entiende las variaciones. Por ejemplo, si el pronóstico de julio es el de vender en agosto 150 carros, pero sólo se venden 100, todos se preguntarán sobre lo sucedido y tratarán de encontrar el problema, para que tal variación no vuelva a presentarse

23 Estas interrogantes con toda seguridad son familiares, pero tal forma de pensar necesita cambiarse, ya que únicamente contribuye al desperdicio. La variación no debe ser sorpresa. Hay unos días mejores que otros. Vivimos en un mundo cambiante y sin embargo se tiene muy poco entendimiento de la variabilidad. La variabilidad es un asunto cotidiano y sin embargo nos sorprende que los negocios se comporten así.

24 El trabajo de quienes se encuentren en la posición de gerente de proceso o administrador de procesos es el de emparejar o igualar la voz del cliente con la voz del proceso.

25 VISION INGENUA DEL PROCESO Una gerencia puede pensar que si todos los empleados (personal) trabajaran como se les dice (métodos), usaran su herramienta de trabajo (equipo) y utilizaran la materia prima proporcionada (material), dentro de un entorno cooperativo (medio ambiente), todas las salidas o productos serían siempre iguales.Con todo y los buenos deseos y esperanzas, no todas las salidas serán iguales

26 Personal Materiales Equipo Métodos Medio ambiente Visión ingenua del proceso

27 La variabilidad ocurre tanto en la voz del cliente como en la voz del proceso. No todos los clientes compran o no todos compran el mismo producto o marca de producto. De la voz del cliente puede deducirse la variabilidad en los pronósticos. Debido a que la variabilidad no es comúnmente reconocida en nuestros procesos formales, hay una falta de métodos utilizables para administrarla con eficiencia (bajo costo y útil).

28 Por ejemplo, para combatir la variabilidad, o al menos para aparentar que se está haciendo algo, los gerentes actúan. Contratan personal para que inspeccione de forma masiva o haga programas de vigilancia a fin de asegurarse que todo se está haciendo conforme a las políticas y procedimientos de la empresa. Se instala maquinaria que separa lo bueno de lo malo. Los gerentes, en todo caso, exigen que cualquier variabilidad se reporte, se explique y se repare.

29 ESTAMOS EN UNA NUEVA ERA ECONOMICA. NOPUEDE PERMITIRSE EL ALTISIMO COSTO DEL CONTROL NI SEGUIR DEPENDIENDO DEL METODO DE DETECCION DE DEFECTOS (ANTIGUO Y COSTOSO). SE USA ESTE MODO PORQUE NOSE CONOCE OTRO.

30 Personal Materiales Equipo Métodos Medio ambiente Forma en que los procesos se comportan en realidad

31 Personal Materiales Equipo Métodos Medio ambiente Forma en que los procesos se comportan en realidad

32 LA DETECCION DE DEFECTOS El método antiguo y costoso de administrar procesos era el método de inspección. Incluía dos etapas o filtros: 1er FILTRO Pasan al cliente los productos supuestamente buenos

33 LA DETECCION DE DEFECTOS 2º FILTRO Reinspecciona los productos supuestamente malos, para decidir si algunos podían reprocesarse

34 Se usa el término supuestamente en virtud de que el proceso de inspección o verificación varía: se puede confundir lo bueno con lo malo y lo malo con lo bueno, o se clasifican malas salidas; con todo y la más cuidadosa de las inspecciones. Esta variabilidad puede aplicarse a todos los procesos.

35 Voz del cliente Personal Materiales Equipo Método Medio ambiente Personal Materiales Equipo Método Medio ambiente Personal Materiales Equipo Método Medio ambiente Voz del proceso Produ cción masiv a Dest ino Producto satisfactorio Producto malo Regresarlo a reproceso Desperdicio

36 PUNTOS VITALES DE LA FILOSOFIA DEMING La calidad se hace desde arriba La rigidez y la exactitud no bastan para producir calidad La variabilidad no siempre se origina en el personal. Acomodar los datos por orden de importancia puede ser engañoso Seguir operando con los mejores empleados puede desilusionar Muchas veces los objetivos numéricos nada significan El muestreo mecánico no da el mismo resultado que el muestreo aleatorio La inspección, para eliminar defectos, es un método ineficiente y muy costoso

37 LA PREVENCION DE DEFECTOS El método de prevención de defectos es una forma de administrar por procesos, y es menos costoso que el modelo de detección de defectos. Su propósito es impedir malas salidas en futuras producciones del proceso. El uso de métodos estadísticos es la clave que previene contra malos resultados. Si el mundo estuviera ya determinado, cualquier ajuste en el proceso serviría cuando surgiera un problema. Pero el mundo no es así, y por lo tanto el mundo de las organizaciones acusa una variabilidad. Si se quieren cambiar los procesos para evitar problemas futuros es necesario entender y comprender el fenómeno complejo, y siempre constante, de la variabilidad.

38 EL METODO DE MEJORA CONTINUA Este método es conocido por los japoneses como la rueda DEMING o el ciclo DEMING. Esto es: PLANNING DOING CHECKING ACTING Definido operativamente, el ciclo DEMING es un proceso que incluye ocho pasos de acción dentro de las cuatro grandes etapas.

39 1.Desarrolle un plan de mejora 4. Actúe sobre los resultados 3. Verifique/Estudie los resultados 2. Lleve a cabo el plan CICLO DEMING

40 EL METODO DE MEJORA CONTINUA PLANEAR I PLANEAR Desarrolle un plan para mejorar Paso 1:Identifique la oportunidad de mejora. paso 2:Documente el proceso presente. paso 3:Cree una visión del proceso mejorado. Paso 4:Defina el campo de acción (scope) del esfuerzo de mejora.

41 EL METODO DE MEJORA CONTINUA HACER II. HACER Lleve a cabo el plan Paso 5:Realice con los clientes, durante algún tiempo y a pequeña escala, pruebas piloto de los cambios propuestos.

42 EL METODO DE MEJORA CONTINUA VERIFICAR/ESTUDIAR III. VERIFICAR Estudie los resultados Paso 6: Observe lo aprendido acerca de la mejora del proceso.

43 EL METODO DE MEJORA CONTINUA ACTUAR IV. ACTUAR Ajuste el proceso basado en sus nuevos conocimientos Paso 7: Ponga en operación (haga operativa) la nueva mezcla de recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas. Paso 8: Repita los pasos del ciclo en la primera oportunidad.

44 EL METODO DE MEJORA CONTINUA Mi forma de ver el proceso y la mejora del proceso es similar en todas las escalas. El modelo tiene aplicación, ya sea que esté usted mejorando un macro-proceso tan grande como el mundo, o un micro-proceso tan pequeño como una idea.

45 EL METODO DE MEJORA CONTINUA Ya sea que el método de mejora tenga 3 ó 29 pasos, deben equilibrarse la ciencia y la filosofía. Normalmente, la mayoría de los métodos se inclina hacia alguna de las dos áreas. Los esquemas de desarrollo organizacional se enfocan a la psicología, mientras que los estadísticos lo hacen a la ciencia. Mejorar esta situación no es tan sencillo como pudiera esperarse. No puede hacerse que una ciencia se adapte a una filosofía o viceversa y esperar un resultado verdaderamente integral.

46 EL METODO DE MEJORA CONTINUA En cada paso me apoyo en mis propias verificaciones internas de consistencia. Primeramente,verifico si están presentes todos los recursos del proceso: personal, materiales, equipo, método y medio ambiente. En segundo lugar, cada uno de Los recursos deben describirse por alguna combinación de los cinco sentidos: tacto, olfato, oído, gusto y vista. Después, determino si los niveles físico, lógico y emocionales están incluidos en el plan de mejora. Finalmente, busco un equilibro entre la habilidad de cada persona para sentirse importante como individuo y como parte del equipo o de una familia. Este método es una mezcla de ciencia, psicología y filosofía.

47 Voz del cliente Transformación de Producto O servicio Voz del proceso Laguna Personal Método Material Equipo Medio ambiente

48 Transformación de recursos Producto O servicio Personal Método Material Equipo Medio ambiente Voz del cliente Voz del proceso Laguna reducida

49 ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO El propósito de la teoría de la filosofía del doctor Deming no es solamente cambiar, sino que el cambio sea un mejora sobre el estado anterior. Hay cambios en función del medio ambiente (físicos, p.e. cambio el color de mi oficina); de la lógica (cambio de empleo); de las emociones ( ya soy afectuoso con mis empleados). La combinación de los tres tipos de cambio produce la armonía. El cambio en las personas no es jerárquico. Lo lógico no es más importante que lo emocional, y a su vez, no es más importante que lo físico.

50 ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO Paul Maclean ha descrito el cerebro humano del modo siguiente: El complejo R.- Regula las funciones físicas del organismo, como el metabolismo, la digestión, respiración. El sistema límbico.- Regula la parte emocional: la alegría, el miedo, el terror, la angustia, la empatía,etc. El neocortex.- Parte más grande del cerebro humano y es quien añade expansión a la capacidad de memoria, así como refinamiento a las funciones sensoras y motoras. Si uno quiere cambiar a las personas hay que afectar los tres componentes del cerebro : físico, emocional y lógico.

51 FÍSICOS LÓGICOSEMOCIONALES ManoCabezaCorazón PsicomotorCognoscitivoAfectivo GobiernoAcademiaIglesia MasculinoRacionalFemenino PosiciónConocimientoCarisma AdaptativoCognoscitivoIntuitivo CoercitivoRacionalNormativo CapitalFinancieroCapitalIntelectualBuenaVoluntad HabilidadesConocimientoActitud PALABRAS QUE EXPRESAN CAMBIOS

52 ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO: LA CATEGORIA FISICA Con frecuencia, La categoría física es la que domina en los trabajadores y en los ejecutivos. Muchostrabajadores sólo esperan que se les diga que hacer; muchos ejecutivos únicamente gustan de dar órdenes. Esta categoría incluye políticas, procedimientos, estándares, habilidades, entrenamiento, mediciones, recompensas y sanciones. La calidad debe estimularse y estar prevista en las políticas y procedimientos.

53 ELEMENTOS DE LA TEORIA DE CAMBIO: LA CATEGORIA LOGICA Es importante para los ingenieros, científicos, contadores, especialistas en estadística y todo aquel relacionados con disciplinas racionales. Su premisa es que si sólo se pudiera convencer a la gente, mediante argumentos lógicos, de la necesidad de cambiar para mejorar, sentiría la necesidad de hacerlo, y sin duda cambiaría.

54 ELEMENTOS DE LA TEORIA DEL CAMBIO: LA CATEGORIA EMOCIONAL Es la categoría más difícil de planear o de implantar para muchos hombres de negocios. El orgullo, la alegría y la satisfacción, así como el miedo y la ansiedad, son todas emociones. Nuestros planes deben proveer formas que permitan operar en este nivel, y debe recurrirse a la motivación intrínseca que existe en cada individuo. Para lograrlo es importante que la constancia de propósito de la organización (voz del cliente) sea congruente con los valores que las personas han asimilado (voz del proceso). Se necesitan planes que inhiban la ansiedad e inspiren a los individuos a disfrutar la vida, así como procesos que equilibren la necesidad de individualidad de los sujetos con su necesidad de ser parte de un equipo.

55 3 categorías La historia muestra invariablemente que el cambio se lleva a cabo en tres niveles o categorías: Físico Lógico Emocional

56 EL CAMBIO Uno puede reorganizar rápidamente al personal y adquirir nuevo equipo y materiales de bajo costo (físico) Lleva más tiempo instalar los métodos para que entiendan por qué (lógico). Requerirá de un enfoque completamente diferente para crear el medio ambiente necesario para un cambio que facilite lo compren (emocional)

57 l Hay diversos MÉTODOS O FORMAS DE CAMBIO FÍSICO que pueden ser usados para afectar el cambio a nivel físico: * La organización misma, políticas, procedimientos, normas, estándares, especificaciones, mediciones, habilidades y entrenamiento, recompensas y castigos.

58 Red interdependiente de procesos. Red organizada de funciones (William, Ouchi Forma U). Red organizada por proyectos.

59 LÍDER DE METODOLOGÍA ESTADÍSTICA El Dr. Deming le llama Líder de conocimiento profundo o asistente del presidente. Debe tener una posición dentro de la empresa. ATRIBUCIONES DE UN LÍDER DE CONOCIMIENTO PROFUNDO. Crea más líderes: se necesita crear una escala de ascenso profesional para su personal porque lo más probable es que en su organización no exista ninguna, para especialistas en estadística. Se enfoca al consumidor: tiene que investigar el mercado para encontrar a los líderes con los que debe emplear su tiempo. LA ORGANIZACIÓN PARA AYUDA EN CALIDAD

60 ATRIBUCIONES DE UN LÍDER DE CONOCIMIENTO PROFUNDO. Sabe cuándo dar orientación y cuándo juzga. Elimina obstáculos que impiden que el trabajo sea grato. Trabaja para mejorar el sistema. Establece un ambiente de confianza. Olvida errores. Escucha. Mejora continuamente su educación. LA ORGANIZACIÓN PARA AYUDA EN CALIDAD

61 -Red de calidad. -Mejora continua. -Valoración por el cliente. -Proporcionar la educación y el entrenamiento adecuados Visión. Ser la compañía que en el siglo XXI construya los mejores autos y Camiones del mundo. -Ofrecer consultoría - Asesorar individuos El personal de General Motors: comprometido con el concepto de mejora continua en todo Misión: Organización de Estadística y métodos para el mejoramiento de procesos Estrategia de acción: la metodología estadística MODELOSSU VISIÓN Y C ARACTERÍSTICAS MODELO DE TRABAJO General Motors

62 PRINCIPIOS GUÍA: -La calidad es primero. -Los clientes son el foco de todo lo que hacemos. Misión: es el líder mundial en productos y servicios auto- Motrices y productos relaciona- Dos con la industria automotriz PRINCIPIOS GUÍA: - La mejora continua es funda- mental para nuestro éxito. - La participación de los empleados es nuestra forma de vida El personal de Ford Motor Coompany: es el origen de su fuerza Valores: -personal. -Productos. -Utilidades. PRINCIPIOS GUÍA: -Los distribuidores y proveedores nuestros asociados. -Nunca comprometemos la integridad. MODELOSSU MISIÓN Y C ARACTERÍSTICAS MODELO DE TRABAJO FORD MOTOR COMPANY

63 PUNTOS DE DEMING CATEGORÍAS DEL PREMIO BALRIDGE Constancia de propósito. Constancia de propósito. Adopte la nueva filosofía. Adopte la nueva filosofía. No haga inspecciones. No haga inspecciones. Sea aliado de sus proveedores. Sea aliado de sus proveedores. Mejore constantemente. Mejore constantemente. Instituya el entrenamiento. Instituya el entrenamiento. Instituya el liderazgo. Instituya el liderazgo. Destierre el temor. Destierre el temor. Elimine barreras. Elimine barreras. Elimine lemas. Elimine lemas. No imponga cuotas. No imponga cuotas. Aumente el placer del trabajo. Aumente el placer del trabajo. Instituya la educación. Instituya la educación. Hágalo todos días. Hágalo todos días. Liderazgo. Liderazgo. Información y análisis. Información y análisis. Planeación estratégica de la calidad. Planeación estratégica de la calidad. Utilización de los recursos humanos. Utilización de los recursos humanos. Aseguramiento de la calidad. Aseguramiento de la calidad. Resultados de calidad. Resultados de calidad. Satisfacción del cliente. Satisfacción del cliente.

64 C A M B I O L Ó G I C O Teoría de sistemas Teoría de la variación Teoría del conocimiento Teoría de la psicología Sistema de conocimiento profundo La aplicación de estas cuatro partes, todas relacionadas con las demás, abarca tres niveles de cambio: el aprecio por un sistema es físico. La aplicación de la estadística y de la operacionalización de la teoría del conocimiento es lógica. La práctica de la teoría de la psicología es emocional. Éstas interactúan una con otra y corresponden a: Diagrama de Venn

65 Teoría de sistemas El propósito de un sistema o proceso se determina mediante la definición operativa de la voz del cliente.

66 Teoría de la variación Los conocimientos que debe contener esta teoría: Algún entendimiento de la variación. Entendimiento de la capacidad de un proceso. Que el liderazgo de las personas es completamente diferente en los dos estados: estable e inestable. Conocimiento acerca de los diferentes tipos de incertidumbre en datos estadísticos. Que hay dos errores en los intentos de mejorar el proceso.

67 Teoría de la variación El conocimiento de los procesos dirigidos hacia la mínima pérdida económica. Conocimiento sobre las fuerzas de interacción. Entender la diferencia entre los estudios enumerativos y los problemas analíticos. Conocimiento sobre las pérdidas que provienen de la mala aplicación sucesiva de fuerzas aleatorias que pueden individualmente ser insignificantes.

68 Teoría del conocimiento La epistemología debiera haber sido la materia más importante en la escuela o en la vida. más importante en la escuela o en la vida. DEMING: Cualquier plan racional necesita predicción. La interpretación de datos de una prueba o un experimento es predicción. Cualquier afirmación desprovista de predicción no aporta ningún conocimiento. La teoría conduce a interrogantes. Sin preguntas, no enseñan nada ni la teoría ni los experimentos. Para optimizar la comunicación y las negociaciones se necesitan definiciones operativas. Ninguna cantidad de ejemplos demuestra una teoría. No hay valor verdadero en cualquier característica, estado o condición que se defina en función de mediciones u observaciones. No existe un hecho como tal, tratándose de observaciones empíricas.

69 Es peligroso leer sobre un tema sin antes haber pensado en él, por uno mismo. Cuando leemos, otra persona piensa por nosotros; nosotros únicamente repetimos su proceso mental…. Lo que acontece es que si alguien se pasa casi todo el día leyendo… gradualmente pierde la capacidad de pensar… sin antes haber pensado en él, por uno mismo. Cuando leemos, otra persona piensa por nosotros; nosotros únicamente repetimos su proceso mental…. Lo que acontece es que si alguien se pasa casi todo el día leyendo… gradualmente pierde la capacidad de pensar… ARTHUR SHOPENHAUER. ARTHUR SHOPENHAUER.

70 Por qué no tener un epistemólogo en su plantel, complementario a sus otros expertos, como los de finanzas, ingeniería, legislatura y calidad? Se necesita una mezcla expecífica de apoyos físicos, lógicos y emocionales para su transformación. Para que todos aprendan, todos deben aprender cómo aprender. El modelo de proceso debe ser nuestra guía para cualquier teoría del conocimiento. Categorizo todas las teorías como métdos dentro del modelo del proceso. Se implica una teoría del conocimiento en el ciclo: planear-hacer-estudiar- actual, o el método para la mejora continua. DR. DEMING

71 EL TRABAJO DE LOS GERENTES ES PREDECIR. La predicción implica conocimiento, y el conocimiento es un requisito previo a la acción. Cuando las predicciones y las acciones coinciden, se aumenta la sabiduría. Hay que predecir para tener datos. Para recabar datos, primero h a y q u e h a c e r p r e g u n t a s. Para preguntar, primero hay que tener una teoría. Por eso es que visualiza Deming el ciclo planear-hacer-estudiar-actuar como UNA TEORÍA DEL CONOCIMIENTO.

72 El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad. EL CIRCULO DEMING: El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente: P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

73 HACER Implementar los procesos La ruta Deming hacia la mejora continua PLANIFICAR Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de organización VERIFICAR Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto de las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre el resultado. ACTUAR Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

74 ESQUEMA DEL DR. MIYAUCHI El Dr.Miyauchi propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:

75 Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos: Ishikawa P: 1) Determinar Metas y Objetivos y 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas D: 3) Dar Educación y Capacitación y 4) Realizar el Trabajo C: 5) Verificar los efectos de la Realización A: 6) Emprender la Acción Tomada.

76 DEFINICIONES COMPONENTESCOMPONENTES COMPONENTESCOMPONENTES «Conocimiento» Es la teoría que se aplica con el paso del tiempo. El conocimiento de experiencias físicas, lógicas y emocionales requiere anticiparse a experiencias futuras o el recuerdo de experiencias anteriores. «LA EXPERIENCIA» Es un evento físico, lógico o emocional en el que el individuo estuvo directamente involucrado. «Teoría» Es una explicación conceptual de una combinación concreta de personal, materiales, métodos, equipo y medio ambiente. «Sabiduría» Es la aplicación del conocimiento mediante la filosofía. La sabiduría es congruencia entre palabra y obra.

77 Es mi explicación conceptual de cómo una combinación específica de personal, material, método, equipo y medio ambiente producirán, o no, repetitivamente algún cambio que se predijo en aquel personal, material, método, equipo y medio ambiente. Pienso que muchos filósofos están de acuerdo en que el conocimiento consiste en representaciones mentales de lo percibido, conceptos y emociones, así como de teoría y tiempo, aunque puedan usar palabras distintas o verlo desde una perspectiva distinta. TEORÍA DEL CONOCIMIENTO WILLIAM W. SCHERKENBACH

78 Las representaciones mentales de lo percibido son del mundo personal del individuo. Son lo que la persona siente, degusta, ve, escucha y huele (tacto, olfato, gusto, oído, vista). Todas son cualitativas y subjetivas. Todas forman parte de su mundo de experiencias. Usted no ve el mismo azul del cielo que yo veo. Los conceptos son de la mente. El vínculo lógico de los conceptos es la teoría. La teoría es una explicación conceptual. Los emocionales se refieren a la mente (temor, valentía, cobardía, seguridad, tristeza, alegría, orgullo, vanidad.

79 Requiere de una expansión temporal. Puede experimentarse aisladamente un concepto, puede experimentarse aisladamente una emoción, pero … no hay conocimiento de la realidad externa sin anticipación de la experiencia futura. Si sus percepciones, conceptos y emociones permanecen estables a lo largo del tiempo, usted tiene conocimiento.

80 C. I. LEWIS El conocimiento tiene dos adversarios, la ignorancia y el error. Puedo observar las cosas desde todos los ángulos, la restricción a una perspectiva en un momento dado no significa necesariamente ignorancia. Pero si la percepción está restringida a un solo ángulo, esa relatividad puede significar ignorancia. La ignorancia de cualquier tipo aumenta la probabilidad del error.

81 Si se ligan las percepciones a diferentes conceptos, puede, en efecto, cambiarse la perspectiva. La interpretación de lo que se experimenta puede ser diferente. Usted podría ver que el mundo que le rodea no siempre es redondo. Podría ver que el personal no necesita controles muy cerrados ni vivir atemorizado para desempeñarse con efectividad. El concepto de autocontrol y la emotividad de la autosatisfacción también pueden explicar las percepciones. La teoría ganó aceptación.

82 Se necesitan varias perspectivas. Ninguna teoría está bien o mal; cada una ofrece una perspectiva de este mundo o de otros. Sin embargo, algunas perspectivas son más útiles que otras. Uno debe hacer todo lo posible por ampliar sus perspectivas. El Dr. Deming hace con frecuencia la misma pregunta a diferentes personas. Cada respuesta amplía el número de perspectivas en cualquier cosa que se quiere mejorar. También podrían hacerse diferentes preguntas a la misma persona para ampliar el número de perspectivas. Las diferentes preguntas pueden emanar de la misma o diferentes teorías. Aumentar las perspectivas es una clave para reducir la ignorancia o el aprendizaje supersticioso, o conocer mucho que no es.

83 Las definiciones operativas ayudan a eslabonar lo que yo veo con lo que otros ven. Son una parte vital entre la voz del cliente y la voz del proceso. Cuando un productor no se da cuenta de la intencion del consumidor, probablemente habrá un vacío. Las definiciones operativas ayudan a prevenir el reproceso que forma parte de nuestra forma de hacer negocios. La definición operativa de cualquier intención es lo que se obtiene al hacerla operativa.

84 LA VOZ DEL CIENTE Y EL LIDERAZGO La gerencia invierte en un proceso que debe cumplir constantemente con la voz del cliente. Y lo hace. El producto no tiene defectos; sin embargo, la compañía quiebra. Quiebra debido al proceso que emplearon para definir operativamente la voz del cliente. El liderazgo debe definir operativamente su visión, misión, creencias y valores, de tal manera que los empleados lo logren con más constancia. Este alineamiento es el preludio a un aumento del trabajo en equipo y, con el tiempo, el equilibrio entre lo individual y el equipo. Otra laguna es provocada por algunos líderes que instan a su personal a pensar y actuar como si fueran los dueños del negocio. Cada uno de los empleados hará operativa la definición de la mejor manera que pueda, a su muy personal interpretación. El problema radica en que los líderes no dedican tiempo en ponerse a definir operativamente con los empleados la forma en que debe actuar el dueño del negocio.

85 TEORÍA DE PSICOLOGÍA PSICOLOGIAPSICOLOGIA PSICOLOGIAPSICOLOGIA Los individuos aprenden de diferentes formas y a diferente ritmo. El conocimiento de la psicología nos ayuda a entender a las personas y su interacción. La dinámica de grupos, las interacciones entre grupos e individuos y cualquier sistema de administración. Las personas son diferentes entre sí. El líder debe estar enterado de esas diferencias y usarlas para la optimización de las habilidades e inclinaciones de todos. El líder tiene la obligación de mejorar los sistemas. Hay motivación intrínseca y sobre justificación. El líder tiene la obligación de mejorar los sistemas. Hay motivación intrínseca y sobre justificación.

86 LA GENTE LA GENTE ES NUESTRO RECURSO MÁS IMPORTANTE. ESTO ES MUY FÁCIL DE DECIR, PERO DIFÍCIL DE ENTENDER Y TODAVÍA MÁS DIFÍCIL DE HACERLO OPERATIVO. LA DIFICULTAD SURGE DEBIDO A LAS DIFERENCIAS DE PERSONA A PERSONA Y LAS DIFERENCIAS CON LOS DEMÁS RECURSOS. CUANDO TRABAJO CON PERSONAS, MI PRINCIPIO GUÍA ES LA CREENCIA DE QUE ANTES QUE NADA NECESITAN SENTIRSE IMPROTANTES COMO INDIVIDUOS Y SENTIRSE ASIMISMO MIEMBROS IMPORTANTES DE LA FAMILIA, LA SOCIEDAD O EL EQUIPO. ES VITAL EL EQUILIBRIO ENTRE ESTAS NECESIDADES.

87 Tres teorías Principales psicológicas Conductual (física) Cognoscitiva (lógica) Psicodinámica (emocional)

88 Cada escuela de pensamiento aporta una perspectiva valiosa. Ninguna visión única es completa por sí misma. Los psicólogos consideran que hay tres formas de que uno logre sus objetivos: competitivamente, que significa trabajar contra otros; cooperativamente, que significa trabajar con otros; independientemente, que significa trabajar sin que importen los otros. (Kohn)..

89 A medida que el individuo madura, deja de ser dependiente; sin embargo, la dependencia es la forma de operar de muchas personas. La forma en que yo veo la cooperación y la competencia, difiere un poco de la de Kohn, ya que para mí son formas de interdependencia que, por supuesto, deben estar equilibradas con la independencia. Dándose el equilibrio, se puede elegir entre competir o cooperar. La optimización requiere siempre de cooperación. La competencia es generalmente un juego donde la suma es cero. Su propósito es quitar a otros participación del mercado. La cooperación no siempre es un juego donde la suma es cero, ya que su objetivo es ampliar el mercado total...

90 El Dr. Deming se da tiempo para contestar toda su correspondencia, por lo que todos los que le escriben se sienten importantes. Además, el doctor Deming usa el lenguaje de la forma que lo hace a uno sentirse importante. Es frecuente que le diga a un colega: ¡Nadie como usted! Uno se siente de maravilla al saber que el doctor está implicando que uno es parte del proceso. No hay nadie mejor ni nadie peor. William Scherkenbach AFIRMA: A mí me ha ayudado el reconocer la presencia de alguien. Para mí ha sido útil escuchar a la persona y hacer así que se sienta importante. El tiempo es un insumo muy valioso, y las personas agradecen el tiempo que usted invierte en escuchar su mensaje...

91 William Scherkenbach AFIRMA: He encontrado útil invertir en el desarrollo de las habilidades de las personas. Invertir en su entrenamiento le dice a la persona que usted cree que ella es importante, no sólo hoy, sino para el futuro de la organización. He encontrado útil darles responsabilidad y sentido de propiedad del proceso. Para ayudar a las personas a sentirse importantes. He encontrado que es útil tomar notas cuando las personas hablan: les hace sentir que han dicho algo muy importante...

92 * El hombre que repasa lo antiguo para aprender lo nuevo está apto para enseñar a otros.

93 El estado de cualquier ciencia en un momento dado, implica su pasado histórico y no puede ser adecuadamente comunicada sin hacer explícita esa historia implícita. Aprendemos a entender por qué estamos en donde estamos y por qué no estamos más avanzados. JOSEPH A. SCHUMPETER

94 Los elementos de la instrucción deben presentarse a la mente en la infancia, pero sin obligarla. El conocimiento adquirido por obligación no se retiene en la mente; hay que hacer que los primeros conocimientos sean una especie de pasatiempo; esto permitirá descubrir las tendencias naturales de cada niño.

95 Destruimos el amor por el aprendizaje que tienen los niños, cuando son pequeños, alentándolos a trabajar para obtener recompensas mezquinas y despreciables: estrellas doradas de papel, o pruebas calificadas con 1000 para pegarlas en la pared, o notas de excelencia en los reportes, o las listas de honor o del director o las llaves de la fraternidad; en fin, por innoble satisfacción de sentir que son mejores que alguien más.

96 Cuando fue mi maestro en la Universidad de Nueva York, el Dr. Deming escuchaba con atención nuestras intervenciones en la clase y escribía comentarios bien pensados en nuestros trabajos escritos. Sus clases me parecían divertidas. Era un equilibrio entre la teoría y su aplicación práctica, contada por un narrador maestro a personas deseosas de aprender.

97 No pueden hacerse preguntas sin tener teoría. Una de las mejores fuentes de la teoría debe ser la educación. Pero como lo señaló Bertrand Russell: LA EDUCACIÓN TIENE DOS OBJETIVOS MUY DISTINTOS: POR UN LADO ESTÁ DIRIGIDA A DESARROLLAR AL INDIVIDUO ADEMÁS DE DARLE EL CONOCIMIENTO QUE PUEDA SERVIRLE; POR EL OTRO, SE DIRIGE A PRODUCIR CIUDADANOS ÚTILES PARA EL ESTADO O LA IGLESIA QUE LES ESTÁ EDUCANDO.

98 ¿QUÉ SERÍA NECESARIO PARA QUE SUS CLIENTES DISFRUTARAN SU PRODUCTO O SERVICIO? ¿QUÉ VALOR AGREGARÍA A LA RESPUESTA DE CUALQUIER PREGUNTA QUE USTED HICIERA? ¿ QUÉ CANCELARÍA O POSTERGARÍA PARA CONTESTAR ESTA PREGUNTA? ¿QUÉ PROCESO USARÍA PARA LLEGAR A LA RESPUESTA? ¿QUÉ HAY QUE DAR A CAMBIO? ¿QUÉ SERÍA NECESARIO PARA QUE SUS EMPLEADOS DISFRUTARAN DE SU TRABAJO ?

99 Todo gerente de proceso debe determinar lo que quieren los clientes y lo que el proceso realmente puede dar. Éste es el primer paso en la mejora de procesos. Debe escucharse a un número grande de clientes en diferentes momentos y en diferentes lugares para aumentar el número de perspectivas que puede uno tener. El concepto de la función de pérdida es crucial para la mejora continua.

100 Rousseau tenía razón: por encima de la lógica de la cabeza, está el sentimiento del corazón. Pascal tenía razón: el corazón tiene sus propias razones que las cabezas jamás podrá entender. Este cambio significa disfrutar la posesión a través del disfrute del trabajo.

101 EMOCIONES SATISFACCIÓN ALEGRIA ORGULLO DESESPERACION TEMOR ANSIEDAD TRISTEZA DELEITE CONFIANZA ESPERANZA FELICIDAD JUBILO SORPRESA EXPECTACION DUDA ENOJO HOSTILIDAD ODIO CELOS

102 VALORES VERDAD BONDAD BELLEZA UNIDAD PERFECCION ORIGINALIDAD PRECISION FINALIDAD ORDEN JUSTICIA SENCILLEZ INTEGRIDAD CREATIVIDAD LEALTAD FE SERVICIO HONESTIDAD HUMILDAD AUTOSUFICIENCIA AUTODISCIPLINA AUTOVALORACION RESPONSABILIDAD

103 El Dr. Deming hace gran énfasis en CUATRO emociones: SATISFACCION TEMOR INQUIETUD VALOR Todos viven estas emociones en el mundo de los negocios. Es necesario desarrollar formas que reduzcan los temores e inquietudes que son barreras parar que el personal se sienta satisfecho. El costo que el temor tiene para las empresas es desconocido y nunca se conocerá, pero debe ser enorme. No se habla del miedo que es externo a cualquier organización como puede ser una recesión, o temor a la competencia. Este tipo de miedo es relativamente fácil de controlar con medidas y resultados rápidos, pero de corta duración.

104 El miedo más destructivo es aquel que se genera dentro de la organización como parte de la cultura cotidiana en el centro de trabajo: Temor al fracaso Pérdida del empleo Pérdida del bono Pérdida del respeto Para evocar una emoción positiva fuerte que elimine los temores, debemos evocar los valores que nos dan satisfacción. Un tipo de temor lo genera una añeja práctica de adoración: proporcionar datos a los líderes. Desde luego que los líderes necesitan saber lo que está pasando en sus organizaciones, pero el temor al fracaso o a los errores ocasiona que quienes presentan los datos muestran solamente buenas noticias.

105 El temor afecta muchas de las acciones. Un estudio demostró que alrededor del 70% de los empleados no hablan de problemas o temas relativos a la prosperidad de la compañía debido a que temen represalias.

106 ELPROCESO EQUIVOCADO DE EVALUACION PROBLEMAS QUE EXISTEN EN LOS ANTIGUOS PROCESOS DE EVALUACION: FALTA DE EQUILIBRIO Y PERSPECTIVA ENFASIS EN EL CORTO PLAZO IGNORANCIA DE FACTORES CUALITATIVOS AUSENCIA DE CONSEJOS O RECOMENDACIONES DESCONFIANZA GENERALIZADA EN EL PROCESO FALTA DE CREDIBILIDAD

107 ELPROCESO DE EVALUACION OTRA FORMA DE VERLO EL PROPOSITO DE UN VERDADERO PROCESO DE EVALUACION DEBE: Aumentar el regocijo de trabajar en la empresa. Reconocer que el personal se esfuerza en formar un equipo. Ayudarle a sentirse parte de una familia. Desarrollar y capacitar continuamente al personal.

108 CUESTIONAMIENTOS QUE DEBEN HACERSE LOS DIRECTIVOS ¿ QUE PUEDE AYUDAR AL PERSONAL A SENTIRSE REGOCIJADO EN EL TRABAJO? ¿COMO PUEDO SABERLO? ¿ HE PASADO TIEMPO CON ELLOS PARA AVERIGUARLO?

109 Gracias por su atención!

110 FIN


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