Navegando en las modas pasajeras de la dirección Olvidarse de las curvas rápidas Encontrar recursos que lo mantengan informado y pensando Practicar el.

Presentación del tema: "Navegando en las modas pasajeras de la dirección Olvidarse de las curvas rápidas Encontrar recursos que lo mantengan informado y pensando Practicar el."— Transcripción de la presentación:

1 Navegando en las modas pasajeras de la dirección Olvidarse de las curvas rápidas Encontrar recursos que lo mantengan informado y pensando Practicar el pensamiento creativo Enfocarse en el por qué del cambio, no en quién lo dijo y qué dijo Reconocer las paradojas y las oscilaciones del péndulo

2 Consejos para miembros de un lugar de trabajo nuevo Ser responsable de su propia carrera Decir adiós a los movimientos ascendentes en la escalera corporativa y a las ambiciones a la gerencia general Desarrollar su conocimiento y adaptabilidad Tomar ventaja de la nueva relación gerente-empleado: ser más empleable por el trabajo sólido, fuerte y comprometido

3 Por qué las mujeres se muestran renuentes a ser mentoras Las mujeres sienten que ser mentoras de otras mujeres será visto como amenazante por otros ejecutivos hombres Las mujeres todavía no se sienten a gusto en posición de ejecutiva Puede existir tensiones en la relación de mentor Las mujeres tienen a poner más emoción en las relaciones Las mujeres tienen menos tiempo para ser mentoras

4 Los beneficios de la diversidad cultural Menores costos Acceso a los mejores empleados Aumento en la creatividad Mejor toma de decisiones Más flexibilidad organizacional Mejor marketing en mercados culturalmente diversos

5 Consejo para dirigir eficientemente la diversidad Llevar a cabo una auditoría cultural Ofrecer capacitación en sensibilidad cultural Poner metas para promoción de mujeres y minorías Atar las recompensas a mayor diversidad Ayudar a los empleados a equilibrar los requerimientos familiares y de trabajo Asegurarse que las mujeres y minorías tengan oportunidad de obtener trabajos clave Mantener el compromiso de la alta dirección

6 Inteligencia emocional Quiere decir ser capaz de… –Estar consciente de las emociones cuando se presentan –Identificar y etiquetar sentimientos específicos –Emfatizar con, inspirar y animar a los demás –Equilibrar la emoción y la razón –Administrar y ser responsable por las emociones propias, sobre todo por la automotivación y la felicidad personal

7 Aprender de la experiencia Requiere de… –Retroalimentación –Interacción con los demás: Encuentros con personas habilidosas y con conocimientos Por lo menos una relación interpersonal afectuosa Encuentros con personas que nos presentan nuevas ideas y perspectivas –Presión al cambio –Soledad momentánea

8 Por qué fracasan los buenos gerentes Pensar que los otros están mejor que uno Comprometerse no totalmente Falta de ajuste

9 Lo que hace fracasar la motivación Política Expectativas ambiguas Juntas infructuosas Hipocresía Cambio continuo Mantener la información alejada de otros Estándares de calidad inadecuados

10 Cualidades de autoactualización Una percepción clara de la realidad Aceptarse a sí mismo y a los demás Espontáneo y simple Centrado en la misión Cómodo estando solo Centro de control intrínseca Apreciación fresca Experiencia máxima Deseo de ayudar a los demás Relaciones profundas Puede aprender de cualquiera Diferencia entre el bien y el mal Sentido del humor Creativo Se resiste a adaptarse a los patrones de cultura actuales

11 Las ironías de la motivación El dinero no es el mayor motivador Lo que te motiva a ti puede no motivar a otros Las cosas que más motivan son sencillas y no son caras El valor intangible de una recompensa es lo que cuenta Las recompensas divertidas, simples y creativas son las que funcionan mejor El desempeño por sí mismo puede ser motivante Es más fácil mantener una conducta que comenzarla Los gerentes frecuentemente descuidan la motivación hasta que se pierde Ayudar a los empleados a mantenerse comerciables es motivante “Obtienes lo que te mereces” – es sentido común, pero no es una práctica comun

12 Beneficios del salario pagado en base a las habilidades Mayor flexibilidad organizacional Menos personal Menos sobrecarga en la dirección Toma de decisiones mejorada Aumento en la motivación intrínseca y en el compromiso organizacional Cultura de participación reforzada

13 Limitaciones del salario pagado en base a las habilidades Niveles más altos de salarios Es difícil hacer comparaciones de mercado de los trabajos El dilema de ‘alcanzar el punto más alto’

14 Tipos de fortalecimiento de los empleados Sin discreción Poner tareas Fortalecimiento de participación Definir la misión Autodirigirse

15 Factibilidad de un sistema de motivación Se puede establecer un sistema de motivación cuando… –Se usa una buena valoración del desempeño, y –La motivación de los empleados contribuye sustancialmente al desempeño de los empleados, o –Se puede desarrollar una medida de lo que causa el desempeño

16 Integración de las teorías de motivación Establecer metas claras y desafiantes que se comprendan Quitar los obstáculos al desempeño Utilizar recompensas y disciplina para terminar y alentar conductas Dar incentivos internos y externos apreciados Distribuir las recompensas equitativamente Dar recompensas oportunas y retroalimentación honesta

17 Salarios de presidentes en espiral: factores que contribuyen Junta Directiva – efecto Carroza de los músicos El presidente es presidente del consejo Más uso de opciones de acciones Intervención del gobierno

18 Ocho principios de un sistema de compensación efectivo No ate el salario a la posición Haga que el salario se entienda Publicite las recompensas Recompense rápido a las personas por su desempeño Haga las recompensas reversibles Use recompensas no monetarias si no tiene mucho dinero Modifique las prácticas de pago para ajustarse a las diferencias culturales No se desespere si no cumple estos principios

19 Jugadores clave Los que buscan hacer las cosas Los que no se definen Oponentes

20 Modos de elevar las probabilidades de éxito Comparta la responsabilidad del éxito del programa Juego desafiante Todos participan para diseñar la fórmula Que al coordinador lo seleccionen los gerentes y los no gerentes Amplia variedad de incentivos Que los no gerentes tengan voz en los cambios del programa

21 Seis razones por las que los miembros de un equipo se dan por vencidos Alguien más tiene la pericia Argumentos persuasivos Falta de confianza en la habilidad de contribuir La tarea de decisión es trivial Presiones sociales para ajustarse Cultura de equipos disfuncional

22 El fracaso de los equipos Consenso asumido Conflicto disfuncional Problemas para cerrar y expedir Juntas de equipo calcificadas Participación desequilibrada Falta de aceptación de responsabilidad

23 Cómo hacen y aplican las normas los grupos Las normas de grupo se hacen a través de: –Declaraciones explícitas de los supervisores o compañeros de trabajo poderosos –Incidentes críticos en la historia del grupo –Primacía –Conductas que prevalecen de situaciones pasadas Las normas se aplican: –Cuando las normas facilitan la supervivencia del grupo –Si las normas simplifican, o hacen predecible, la conducta esperada de los miembros del grupo –Si las normas ayudan al grupo a evitar problemas interpersonales incómodos –Si las normas expresan los valores centrales del grupo y clarifican lo que distingue la identidad del grupo

24 Factores que influyen el ajuste a las normas del grupo Características personales de los miembros Status de los miembros Estructura del grupo Tamaño de la mayoría Recompensas del grupo

25 Las consecuencias del tamaño del grupo Aumento de recursos Aumento de requerimientos de coordinación Mayor disparidad en la participación Comunicación dirigida hacia el grupo Mayor conflicto Tendencia a que haya personas que no hacen nada

26 Factores que deshacen equipos ideales Desigualdades cognitivas Exceso de seguridad en la información de ‘expertos’ Trampas del éxito Modo de pensar como en juegos de suma cero

27 Resultados del conflicto Tipo C Decisiones de mejor calidad resultan de: –Enfocar la atención en el problema de decisión –Pensamiento creativo –Utilización de las contribuciones de cada miembro –Mayor compromiso con la decisión –Mayor compromiso con las metas del equipo

28 Resultados del conflicto Tipo A Decisiones de mala calidad resultan de: –Resentimiento y enojo personal –Comunicación limitada –Desconfianza entre los miembros –Participación limitada –Menor compromiso con la decisión y con las metas del equipo

29 Fuentes de conflicto intergrupal Ambigüedades jurisdiccionales Barreras de comunicación Características de miembros clave del grupo Necesidad de consenso

30 Estrategias para manejar el conflicto intergrupal Ejercer control Separar físicamente a los grupos Requerir interacción intensa Estructurar el contexto de las juntas Facilitar el diálogo intergrupal

31 Cómo la competencia impide el desempeño La competencia causa ansiedad La competencia prohibe el compartir los recursos eficientemente Tratar de ganarle al otro es una distracción de tratar de desempeñarse adecuadamente

32 Factores que intensifican el conflicto intergrupal Autocumplimiento de profecías Sesgos perceptuales: –Ignorancia de los motivos del otro grupo –Percepción selectiva –Simplificación cognitiva Colapso de las comunicaciones Acciones coercitivas Ganar por el hecho de ganar

33 Cambios en el uso del poder Uso frecuente del poder Devaluación del subordinado Atribución del desempeño del subordinado al uso del poder (en lugar de a las habilidades y motivación del subordinado) Deseo de mantener una distancia psicológica del subordinado Enfatizar las habilidades de manipulación para obtener un liderazgo efectivo

34 Señales de que han llegado los malos Las ‘guerrillas políticas’ alimentan la vid Los gerentes tienen poca tolerancia Lo injusto es justo Reina el castigo y se olvidan las recompensas Siempre hay que culpar al coco

35 Los rasgos que importan Empuje Motivación de líder Honestidad e integridad Confianza en sí mismo Habilidad cognitiva Conocimiento del negocio

36 Carisma: tres características Tienes carisma si: –Me caes bien –Quiero caerte bien –Quiero ser como tú

37 Pasos hacia el carisma Simplificar Aceptar, incluso celebrar, el riesgo Desafiar cómo son las cosas Desarrollar empatía Sacuda a la gente

38 El estilo de liderazgo de las gerentes Según la investigación del Profesor Rosener, es más probable que las gerentes: –Animen la participación –Compartan el poder y la información –Aumenten el valor que otras personas ponen en sí mismos –Llenen de energía a los demás

39 El líder transformacional Busca oportunidades Experimenta y toma riesgos Desarrolla un visión Enlista a los demás Sostiene la colaboración Pone el ejemplo Planea ganancias pequeñas Une la recompensa con el desempeño Celebra el cumplir algo

40 Cinco tipos de seguidores BorregosPelotilleros Seguidores enajenados Supervivientes Seguidores efectivos

41 Pasos para desarrollar buenos seguidores Redefinir los seguidores y al liderazgo Desarrollar las habilidades de los empleados seguidores Crear buenos seguidores con sistemas de valoración del desempeño y de retroalimentación Crear buenos seguidores con la cultura organizacional

42 Limitaciones de la descentralización Duplicación cara Relaciones ineficientes con clientes grandes Competencia disfuncional entre unidades Comprometer intereses organizacionales

43 Usos abandonados de la descripción del trabajo Autodesarrollo Creación de equipos Identificación de áreas para estudios de simplificación de trabajo Motivación de los empleados Recompensas no monetarias Ayuda para encontrar otro trabajo Puntos de control estratégico

44 Pautas para usar reingeniería en el negocio Organizarse al rededor de los resultados en lugar de las tareas Los más cercanos al proceso deben hacer el proceso Los que producen la información deben procesarla en lugar de dársela a una función de procesamiento de información independiente Asegúrese de que su estrategia competitiva es la correcta La alta gerencia debe liderear el esfuerzo Generar un sentido de urgencia

45 Las seis limitaciones de las organizaciones matriciales Luchas de poder Grupitis aguda Colapso de la matriz durante una recesión económica Sobrecarga excesiva “Rascarse el ombligo” Estrangulación de decisiones

46 Las funciones del chisme InformaciónInfluenciaEntretenimiento Mantener y perpetuar grupos Enseñar a los empleados el lenguaje social de los grupos o de la organización

47 Estrategias para callar la cámara del eco Ser muy cuidadoso con cómo se reciben las malas noticias Buscar la opinión de los subordinados Designar un abogado del diablo Minimizar el tamaño de su propio personal Utilice la prueba del “pelotillero” Sea accesible Cuide su ego

48 Perspectivas sobre la intuición La intuición como: –Poder paranormal (el sexto sentido) –Un rasgo de personalidad –Un proceso inconsciente –Un conjunto de acciones –Experiencia destilada –Una categoría residual

49 Sesgos comunes en la toma de decisiones (A) Percepción selectiva La mentira del jugador DisponibilidadRepresentatividad Sesgo del actor/observador

50 Sesgos comunes en la toma de decisiones (B) Confianza excesiva en los juicios Ceguera de marco Sesgo de censura Fuerza de la decisión Ilusiones de situaciones favorables, optimismo y control

51 Factores que influyen el nivel de aceptación de riesgo de un grupo Argumentos persuasivos Difusión de responsabilidad Emergencia de normas de grupo Familiarización con la tarea

52 Dimensiones del personal compacto Dimensión formal Dimensión psicológica Dimensión social

53 Estrategias para disminuir de tamaño exitosamente Comunicar la nueva estrategia de la compañía Tratar con respeto y consideración a los empleados que se despide Comunicar a los empleados más valiosos que hay una muy buena razón para que se queden en la compañía Recordar los detalles Dar compensación que promueva el trabajo en equipo

54 Síntomas de pensamiento en grupo Ilusión de invulnerabilidad Eliminación de ideas opuestas Tendencia a moralizar Estereotipar al enemigo Presión grupal para adaptarse Guardias mentales Autocensura Ilusión de estar de acuerdo

55 Pasos para eliminar el pensamiento en grupo Que no haya ilusiones de invulnerabilidad o de consenso Petición activa de expertos externos Cambios formales en los procedimientos de la toma de decisiones Percepciones no estereotipadas del enemigo Discusión de asuntos morales Abogado del diablo

56 Diez problemas en las carreras de gerentes jóvenes Expectativas en conflicto Primer supervisor incompetente Insensibilidad y pasividad Ignorancia de los criterios reales de evaluación Tensión entre gerentes jóvenes y viejos Dilemas de lealtad Ansiedad sobre integridad y compromiso Ansiedad sobre dependencia Dilemas éticos Cinismo

57 Indicadores de administración de la carrera Determinar lo que se quiere Desarrollar habilidades transferibles Considerar un movimiento lateral Desarrollar una red Entender los objetivos de tu firma Desarrollar estrategias de salida Sentirse cómodo con el cambio Evaluar cuidadosamente una oferta de trabajo

58 Personalidad y agotamiento Una obsesión consigo mismo Una obsesión con las fuerzas externas La necesidad de tener el control total de la propia vida Miedo al cambio La necesidad de emociones constantes

59 Diez maneras de ayudar a los empleados a manejar el estrés Dar a los empleados flexibilidad Trabajar en horas normales de trabajo Dar la opción de no tomar el tiempo extra Considere ofrecer sabáticos Identificar y enfrentar las principales fuentes de estrés Evite fechas de entrega irreales Ofrecer bocadillos saludables Comunicarse con las personas acerca de su trabajo Haga todo lo que pueda por reducir el estrés Ponga un poco de buen humor en el lugar de trabajo

60 La paradoja de Abilene Los miembros de grupo están de acuerdo sobre el problema También están de acuerdo en la solución No se comunican sus deseos y creencias Se utiliza información imprecisa e inválida para tomar las decisiones Todos están enojados, irritados y frustrados con los resultados El ciclo se repite