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PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN. Ing. Ricardo J. Rosell De Almeida XIV CONIC - Iquitos UNIVERSIDAD RICARDO.

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1 PROPUESTA DE GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD TOTAL EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN. Ing. Ricardo J. Rosell De Almeida XIV CONIC - Iquitos UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

2 ¿ Industria de la Construcción?

3 Gestión de Obra: Pilares Fundamentales Productividad Calidad TotalTecnología Gestión de Obra Objetivo Competitividad

4 Gestión de Obra: Opotunidades de mejora ¿ Contra qué nos enfrentamos en la industria de la construcción? Curva de Aprendizaje limitada Falta de constructibilidad Presión de trabajo Falta de capacitación Planificación deficiente Gran competencia Falta de Innovación Nula investigación Falta de cuestionamiento Antiguos paradigmas

5 Productividad en la Construcción

6 Conceptos Generales: Podemos definir a la productividad como la relación entre lo producido y los recursos utilizados para ello. A nivel macroeconómico la productividad es un indicador de la calidad de los habitantes de un país Cantidad Producida Recursos empleados PRODUCTIVIDAD =

7 Conceptos Generales: En forma más explícita la productividad puede definirse como una medición de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad definido. La Productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad.

8 ¿ Estamos Preparados para Competir? Los resultados de la investigación hecha en Lima en 1999 para medir los niveles de productividad en 50 obras de construcción no fueron muy alentadoras. La Productividad en el Perú esta muy por debajo de los estándares internacionales.

9 ¿ Estamos Preparados ? Ninguna obra de Lima superó la barrera de 38 % de TP. En promedio, el 27 % de tiempo del trabajo de los obreros de construcción se dedica a transportes y viajes. El tamaño de las obras ni el tipo de empresas no guarda relación con los niveles productivos. El tipo de administración de cada obra, mayormente relacionada con el profesional que la maneja, guarda una estricta relación con los niveles productivos de dichas obras. Principales Causas

10 ¿Por qué no somos productivos? Ausencia de control Deficiencias en el flujo de materiales Trabajos mal ejecutados Cuadrillas sobredimen - cionadas Cambios en los diseños Mala Calidad Actitud del trabajador Flujo de Información ineficiente CAUSAS

11 Para lograr una buena Productividad se requiere de la aportación de todos los niveles de una organización. La Productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principales de la administración de una empresa, proyecto u operación de construcción. Mejorando la Productividad:

12 Filosofía: Construcción sin Pérdidas ( Lean Construction) Filosofía: hacer cada vez más con cada vez menos, identificando y eliminando pérdidas: todo aquello que genere costo pero no valor. Esperas, viajes innecearios, tiempo ocioso Exceso en consumo de materiales Trabajos rehechos ( costo de la no calidad ) Costos de sobrecalidad Exceso de personal

13 Mejorando la Productividad: Pasos a seguir: Identificar dentro del proceso las actividades que generan valor. El valor lo define el cliente. Siempre preferir jalar pull que empujar. Buscar la perfección aprendiendo de la experiencia ( Mejoramiento Continuo ).

14 Mejorando la Productividad: Maneras de mejorar la productivida d Inversiones en investigación y desarrollo. Inversiones en maquinaria y equipo. Aplicación de estrategias de aumento de la productividad Aplicación de nueva tecnología

15 Mejorando la Productividad: Adecuada Programación Énfasis en la Gestión de Campo Mejoramiento de la constructibilidad Empleo de técnicas modernas de planificación Lean Construction Excelente Supervisión y control del trabajo Énfasis en la logística Aseguramiento de la calidad. Uso de Herramientas de la Ing. Industrial Mejoramiento del flujo de información. Etc. Adecuada Programación Énfasis en la Gestión de Campo Mejoramiento de la constructibilidad Empleo de técnicas modernas de planificación Lean Construction Excelente Supervisión y control del trabajo Énfasis en la logística Aseguramiento de la calidad. Uso de Herramientas de la Ing. Industrial Mejoramiento del flujo de información. Etc.

16 Cinco Disciplinas básicas: El Primer Paso para mejorar la Productividad: SEIRI Eliminación de lo Innecesario SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE Limpieza del ámbiente de trabajo Estandarizar la limpieza y la organización Entrenar a la gente hacia la autodisciplina Tener en Orden las cosas

17 Principales Pérdidas en los Procesos de Producción.

18

19 La Calidad en la Construcción

20 ¿Calidad en la Construcción? calidad Controlar la calidad en una obra de construcción es: Movilizar a todos los agentes del proceso constructivo con la misión critica de mejorar los niveles cualitativos en las construcciones que muestran evidentes signos de atraso con respecto a otras actividades industriales.

21 Requisito Indispensable… La Calidad debe ser un requisito indispensable para la productividad (PROCALSEDAD). Hay que tener cuidado con la Sobrecalidad. El Costo de la NO CALIDAD es fatal en toda Obra: Trabajos Rehechos. Accidentes. No reconocimiento de trabajos por problemas de calidad. PERDIDAS US$

22 Costos Ocultos de la No Calidad Obras potenciales perdidas Pérdida de prestigio de la empresa Costos de rediseño por razones de calidad

23 Evolución de la gestión de la calidad en la empresa Mejora de la calidad Control de calidad Detectar defectos Aseguramiento de calidad Prevenir defectos Calidad total Mejora continua Tiempo

24 Hacia la Calidad Total ( TQM ) Total Quality Management Gestión Empresarial Mejora Continua Ciclo PDCA T. de Decisiones Liderazgo Empowerment SinérgiaG. procesos Objetivo: Satisfacción Cliente

25 Satisfacción del Cliente Este enfoque al cliente obliga a: –Identificar a los clientes (clientes internos y externos). –Escuchar a los clientes para conocer sus necesidades no adoptar una actitud arrogante de suponer de ante mano lo que quieren –Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados

26 Equipos Eficientes de trabajo

27 Gerencia Eficiente Los gerentes son eficientes cuando : Cumplen con las actividades de planificación. Organizan las reuniones técnicas. Delegan responsabilidades ( uso adecuado del empowerment ). Destacan la importancia de cumplir con el trabajo. ( motivación ). y utilizan el proceso de estructurar equipos de alto desempeño. ¿Qué hacen cuando su labor resulta eficiente? O por el contrario ¿Ineficiente?. Mientras que su labor resultaba ineficiente cuando: Se dedicaban a satisfacer sus necesidades personales Cuando actuaban como supervisores y Cuando hacían hincapié en la autoridad.

28 Estilo administrativo característico de los japoneses: Atención a las necesidades de los empleados. Énfasis en la participación. Toma de decisiones por consenso. Esfuerzo masivo para facilitar la comunicación en todos los niveles. Desarrollar una política de integración y identificación con la empresa y los objetivos.

29 De Hawthorne a la Construcción: Los Estudios Hawthorne realizados en la planta de Hawthorne ( Chicago ) Wertern Electric Company tuvieron que desviar sus objetivos iniciales de investigación, al inicio se intentó determinar las condiciones físicas ( luz óptima, descansos, etc ) para una alta productividad…Pero se se desubrió más que eso: En ninguno de los experimentos surgió el patrón esperado, ni al aumentar los descansos y la luz ni al suprimir los descansos con luz apenas suficiente se logró demostrar la relación directa con la productividad…

30 De Hawthorne a la Construcción: Al final se pudo llegar a las siguientes conclusiones : La productividad había aumentado por: Relación positiva con el supervisor de la planta. La alta productividad fue establecida entre los mismos trabajadores. Se identificaron y se sintieron parte importante de la empresa. Decidieron lograr los objetivos sea cual fuera las condiciones de trabajo. Establecieron normas positivas acordes con los objetivos. Se comprometieron a lograr un aumento continuo de la producción. ¿Porqué fueron más productivos? Los trabajadores dieron como respuesta dos factores comunes para cada uno de ellos: Desaparición del antiguo control de supervisión. Relación excelente con el supervisor. No sintieron presión ni angustia. Ambiente de trabajo agradable.

31 Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de eficiente de los recursos humanos. Paso 1: Diagnóstico Paso 2: Identificar las oportunidades de mejora Paso 3: Evaluar la administración eficiente Paso 4: Suprimir las barreras integradoras ¿ Qué actitudes tiene el trabajador hacia la empresa? Mejorar la comunicación, participación, compensaciones, etc Medir y pagar la administración eficiente del capital humano Símbolos de jerarquía, comedores por separado, anacronismos.

32 Siete pasos hacia la mayor productividad mediante el uso de eficiente de los recursos humanos. Paso 5: Implantar la participación administrativa Paso 6: Monitorear las medidas adoptadas Paso 7: Evaluar los resultados obtenidos Informar al personal sobre los cambios realizados Evaluar el desempeño del equipo del proyecto, generar recomendaciones para un nuevo mejoramiento. Medir la correlación entre los datos de la encuesta y los indicadores de productividad, calidad, costos y rentabilidad.

33 Conclusiones: El manejo eficiente del capital humano es la clave para empezar a mejorar la manera de hacer las cosas. Los beneficios obtenidos cuando se aplica correctamente este modelo de gestión pueden llegar a hacer muy importantes y a la vez muy económicos. La investigación presentada es sólo una muestra de respuesta a un pequeño cambio efectuado en la conformación y administración de equipos de obra

34 Reflexiones Finales El mejoramiento constante de la productividad en la construcción es fundamental para llegar primero, pero no es el único factor a tomar en cuenta, sin la calidad, la innovación y el esfuerzo por generar constructibilidad en los proyectos, la alta productividad podría convertirse sólo en un parche más, dentro de un proyecto de construcción.

35 Reflexiones Finales Se trata de hacer las cosas simples pero haciéndolas bien y mejorándolas día a día. La mejora continua no es una meta a alcanzar. Es un viaje, no un destino; es un proceso sin fin. Hazlo mejor, mejóralo incluso aunque funcione bien ¿por qué? Porque si no lo haces, no podrás competir con los que si lo hacen. Mejora Continua - Kaizen

36 Muchas Gracias

37 ¿Qué diagnosticar? Sistemas de recompensas Comunicación Eficiencia de la organización Interés de la organización Interés por las personas Objetivos de la entidad Cooperación Satisfacción intrínseca Estructura Relaciones Ambiente de trabajo Participación Equipos de trabajo Competencia entre grupos Calidad de la administración


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