Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC 10 de Febrero de 2006 Sesión 5.

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1 Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC 10 de Febrero de 2006 Sesión 5

2 Contenido 1.Objetivo de la reunión 2.Resumen Tema 9: Unidad de IC: Planificación de las Actividades 3.Resumen Tema 10: Evaluación de la efectividad de la Inteligencia Competitiva

3 1. Objetivo de la reunión Retroalimentar a todo el personal de FT, sobre los temas de mayor importancia vistos en el Curso de Perfeccionamiento de IC.

4 En este tema se describen los diferentes componentes necesarios para la creación e implantación de una unidad de IC en la organización. Condicionantes: Dos figuras claves en la empresa Para hacer más probable el éxito de la creación de una unidad de IC y enfrentar las dificultades iniciales de incomprensión y resistencia, es necesario contar con dos importantes figuras: - El patrocinador de la idea y - El promotor o campeón de la misma. 2. Resumen Tema 9: Planificación de las Actividades

5 El Patrocinador : Quien apoya la realización del proyecto asegurando los recursos necesarios para la implantación de la unidad de IC en la empresa. Es conveniente que el proyecto venga impulsado por la alta dirección y que mantenga una firme posición frente a los obstáculos iniciales que pueden surgir.

6 Pasos para la consecución del apoyo de la dirección: 1. Estudiar la dirección de la organización, sus funciones y su estructura. 2. Estudiar el tipo de negocio y sus posibles necesidades de IC. 3. Identificar el papel actual de la IC o de la información en el contexto de la organización. 4. Determinar el enfoque preferente de la IC: estratégico (planificación), de negocio (servicios a una sola unidad de la empresa) u operativo (presta servicios a toda la organización) 5. Definir los líderes claves y sus necesidades de IC. 6. Identificar un patrocinador. 7. Planificar con el patrocinador el desarrollo de la unidad de IC. 8. Seguir un plan donde se evalúan y se asignan prioridades a las actividades claves a ejecutar.

7 El Campeón o animador : Es la persona encargada de elaborar, gestionar y controlar el desarrollo de la unidad de IC y generalmente es la primera persona que se encarga de realizar las funciones iniciales de la unidad de IC. La estructura de una unidad de IC La unidad de IC tiene que poseer todos los elementos imprescindibles para poder responder a las necesidades de inteligencia de los decisores y así poder ejecutar cualquier tipo de proyecto. Los elementos críticos para el éxito de una unidad de IC son: 1.La selección del personal adecuado 2.La gestión de los usuarios de IC o clientes internos 3.La integración del proceso básico de IC en la unidad y en la empresa 4.La formación.

8 Según otro enfoque, la estructura de IC se articula sobre tres actividades principales: 1.Proceso de base, 2.De soporte, y 3.De liderazgo Una forma alternativa para analizar y describir las actividades de un departamento de IC es emplear el modelo de la cadena de valor de Porter, clasificando las actividades de la empresa en dos grupos: -Principales -Apoyo De esta manera, los elementos del círculo de la IC son asimilables a las actividades principales en una cadena de valor de la IC, mientras que las actividades de apoyo son aquellas necesarias para facilitar la ejecución de las primeras. A estas 2 grandes áreas de actividades podemos añadir un tercer nivel representado por el liderazgo del patrocinador.

9 Cadena de valor de Porter aplicada a la IC

10 La pirámide en la formación de IC

11 A continuación se describen algunas actividades de apoyo a la IC: -Presupuestación: Se refiere a la capacidad de administración de los presupuestos anuales de IC. -Gestión RR.HH: Incluye la formación y el diseño del puesto de trabajo. -Evaluación de los beneficios: Medir la capacidad de la IC para satisfacer las necesidades de los decisores y su aportación a los resultados globales de la empresa. -Formación del personal de IC y del resto de la empresa: Con el propósito de mejorar la IC y sus procesos. -Recursos de Información: Fuentes primarias y secundarias que el departamento debe gestionar para poder disponer mejor información. -Tecnologías de la Información: Aplicaciones informáticas que permitan archivar y distribuir la información en la organización. -Protocolos de IC: Definición exacta de las actividades a realizar como por ejemplo: planificación de los proyectos, definición de un código ético o protocolos de seguridad.

12 Gestión de los Recursos Humanos (RR.HH) y Formación de los responsables de IC Existen tres niveles principales de competencias y capacidades a desarrollar: la selección y el reclutamiento de los miembros de la unidad de IC, la selección del sistema de retribución así como la formación. Competencias necesarias para la práctica de la Inteligencia Competitiva Obtener solicitudes de IC. -Identificar a los decisores y extraer sus necesidades de inteligencia. -Poseer habilidades de entrevista, comunicación y presentación. -Comprender a las personas y las orientaciones de los decisores. -Habilidades para analizar y evaluar las capacidades internas y externas. -Detectar necesidades y enmarcarlas en el ciclo de inteligencia. -Conocer la estructura organizativa y la cultura de la empresa.

13 Recogida de información. -Conocer fuentes primarias y secundarias. -Conocer los métodos para acceder a las fuentes. -Gestionar las fuentes. -Conocer como garantizar la fiabilidad y validez de las fuentes. -Reconocer anomalías en la información. -Capacidad para valorar los supuestos. -Conocer la ética de la recogida de información. Análisis y síntesis de la información. -Reconocer la interacción entre la recogida de información y su análisis. -Conocer cuando y porqué utilizar el modelo analítico adecuado. -Reconocer lagunas de información y puntos ciegos. -Uso de razonamiento inductivo y deductivo. -Conocer los modelos analíticos básicos.

14 Comunicar la Inteligencia. -Habilidades de presentación. -Empatía y habilidad de asesoramiento. -Organizar los hallazgos y presentarlos de acuerdo a las características del destinatario. -Graduar la difusión de la inteligencia. Gestión de la función de inteligencia. -Definir la función de inteligencia. -Explicar el papel de la IC y del ciclo de inteligencia. -Conocer modelos de la estructura, organización y recursos de la unidad de IC. -Conocer las técnicas de auditoria de IC. -Capacidad para crear una cultura de IC en la empresa.

15 Plan de desarrollo de una Unidad de IC: Elementos de una Unidad -Participación de la IC en la estrategia corporativa. -Incorporación del director de IC a la estrategia corporativa. -Aceptación de la actividad de IC en la estrategia corporativa. -Definición de posición de la IC en la organización. -Tipo y grado de especialización de IC. -Nivel estratégico de la IC. -Estrategia y plan para desarrollar la IC. -Una persona dedicada a la ejecución de plan de la unidad de IC. -Elaboración de un grupo de dirección para el desarrollo de la unidad. -Un sistema capaz de establecer prioridades a proyectos y necesidades de IC -Sistema capaz de gestionar los proyectos de IC. -Actitudes respecto a la difusión y captura de la inteligencia en la empresa. -Actitudes de la dirección respecto a la unidad de IC. -Desarrollo de un código ético para la búsqueda y uso de la IC en la empresa -Protocolos para la búsqueda y uso de la IC

16 -Asignación de personal a la actividad de IC. -Unidad de IC está involucrada en el proceso de decisión. -Formación del personal de IC. -Formación de IC para personal ajeno a la unidad de IC. -Presupuesto independiente para la unidad de IC. -Dotación de tecnologías de la Información. -Uso de las bases de datos y de Internet. -Empleo de las fuentes internas y externas. -Tipo de procesos adoptados durante la búsqueda de inteligencia. -Procedimientos de validación de la Inteligencia. -Análisis de la información. -Base de datos utilizando la gestión documental. -Distribución de la Inteligencia -Las operaciones de IC están validadas por parte de la dirección general. -Sistema de gestión del conjunto de la actividad de IC.

17 Condicionantes Los componentes de una unidad de IC, su jerarquía y prioridades dependen de condicionantes internos y externos de la organización. El tipo de sector es un condicionante externo muy importante. Las empresas que se encuentran en sectores como el farmacéutico y telecomunicaciones invierten más recursos en la IC. Un condicionante interno es la cultura de la empresa y algunos de estos factores relacionados con el éxito de la unidad de IC son: -El valor atribuido a la información. -Las reglas respecto a compartir la información. -El valor atribuido a los individuos o a las unidades. -El nivel de desarrollo de la organización. -La amenaza percibida.

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19 Posición del departamento: Las principales opciones organizativas que se pueden tomar en cuenta para articular la presencia de la unidad de IC en una organización son: –Unidad centralizada: la responsabilidad se asigna a una serie de puestos de trabajo integrados bajo una sola dirección en una ubicación concreta de la estructura organizativa de la empresa. –Unidad integrada: pertenece o se integra con otra unidad organizativa ya establecida en la empresa. –Unidad descentralizada: en la que un núcleo central muy cualificado actúa como guía y nexo de unión para una red de colaboradores que asumen responsabilidades de inteligencia a tiempo parcial y que se encuentran dispersos en la organización. –Enfoque difuso: significa la ausencia de una estructura formal de IC de cualquier tipo. La IC se lleva a cabo de forma dispersa y sin conexión entre los que la practican.

20 La elección entre una u otra opción dependerá de varios factores, entre los que cabe tener en cuenta la disponibilidad de recursos, el tamaño de la empresa, los individuos o unidades organizativas que actúan como patrocinadores de la implantación de la IC inicialmente, la cultura organizativa y los valores compartidos por los miembros de la empresa relevantes para la práctica de la IC, la disponibilidad de expertos en IC, la naturaleza de las demandas a satisfacer, la ubicación de los principales usuarios de IC en la empresa, etc.

21 Barreras frecuentes durante el lanzamiento de una unidad de IC - Recursos : fondos insuficientes, personal escaso o no cualificado, carencia de herramientas en materia de IC, etc. - Estructura y proceso: estructuras organizativas inapropiadas, mecanismos de coordinación o de difusión que no cumplen su papel adecuadamente, sistema de retribución o de incentivos pobre o mal diseñado para obtener las aportaciones de quienes se espera una contribución al esfuerzo de IC, etc. - Comprensión de la IC: Cuando ésta es limitada en cuanto al propósito, utilidad y alcance que puede tener la IC en la adopción de decisiones y para la competitividad de la empresa. - Actitudes: Falta de confianza en la IC, falta de cooperación o disposición a compartir información.

22 3. Resumen Tema 10: Evaluación de la efectividad de la Inteligencia Competitiva Evaluación de la efectividad de la IC Se han detectado 4 tipos de resultados favorables para la empresa son: -reducir costes -incrementar los ingresos -maximizar la inversión -añadir valor Herring añade un aspecto adicional y menciona que la evaluación de resultados sirve también para revisar la asignación de los recursos. La evaluación de resultados puede ser crítica en las fases iniciales, donde los resultados obtenidos permiten justificar una segunda fase de desarrollo del Área de IC.

23 Caso: Importancia de la efectividad de la IC en Boehringer Ingelheim Pharmaceutical Inc En 1997 la empresa Boehringer Ingelheim Pharmaceutical Inc. implantó un sistema de IC, decisión motivada por las dificultades previas para anticipar y detectar varios acontecimientos en el sector farmacéutico. Para poder evaluar la contribución real de la IC a la empresa, se desarrolló un primer proyecto piloto con varios expertos consultores. Al final del proceso de elaboración y definición de las actividades de IC, el director de IC de la empresa pudo verificar que “como mínimo el 80% de lo que la empresa necesita es conocido por alguien en la empresa”. El éxito del proyecto permitió a la actividad de IC recibir los recursos suficientes para poder crecer gradualmente.

24 La unidad de IC en el organigrama produce mejores resultados si se sitúa cerca de los decisores para resolver sus necesidades y satisfacer así mejor sus expectativas Metodología propuesta para implementar el Área de IC. El estudio de Portugal (2000) propuso las modalidades siguientes para medir o evaluar el beneficio tangible correspondiente al uso de la información: -ROI (Return On Investment) -Análisis Coste / Beneficio, -Valor añadido al Conocimiento, -Foro de grupo en Internet y -Evaluación del capital intelectual. Cada técnica tiene unos puntos fuertes y débiles y dependiendo del caso pueden ser distintas las aplicaciones.

25 Enfoques en la evaluación de la efectividad del departamento de IC: 1.El “Beneficio de Inteligencia” (BedI): es el más genérico o cualitativo y por lo tanto los resultados pueden ser valorados solo superficialmente. Ej. La IC permite ganar ventaja competitiva sobre la competencia. 2.La “Medición Efectividad de la Inteligencia” (MEdI): valora el éxito de la IC con argumentos preferentemente cualitativos pero al mismo tiempo contrastables y tangibles. Ejemplo, cuando el departamento emplea cuestionarios con valoraciones de la satisfacción de los usuarios. 3.Por último, el “Retorno Económico de la Inteligencia” (REdI) representa un cálculo que evalúa en términos económicos el esfuerzo de la IC aunque esta parte no siempre es posible determinar. Dado el carácter esencialmente intangible de la mejora para la dirección de empresas derivada de la utilización de la IC, su evaluación se encierra dificultades especiales. Para ayudarnos a superar esas dificultades se propone un enfoque de 3 etapas.

26 Cada etapa significa un paso hacia la precisión en términos económicos de la rentabilidad de la IC, desde un punto de partida donde se recogen los beneficios o aportaciones más generales de la IC. - Especificación : se elabora una lista de los beneficios más generales que aporta la IC y posteriormente se trata de detallar como se traducen en mejoras concretas en las operaciones de la empresa. - Medición : explicita la trasformación de los valores intangibles aportados por la IC y les da una representación tangible. Ej. La reducción de tiempo necesario para el desarrollo de una tecnología como resultado de la acción de inteligencia. - Contabilización : representa la asignación de una valoración económica a los datos cuantitativos previamente obtenidos en la evaluación de la IC, es decir, es la trasformación de lo “numérico” a lo “económico”.

27 Ej. del aprovechamiento de oportunidades de mercado debido a la IC: 1.Especificación : encontrar en que se convierten la oportunidades de mercado: nuevos clientes, en clientes con mayor potencial de compra, en la entrada en un nuevo mercado, etc. 2.Medición : incrementos en el número de clientes o el volumen de ventas 3.Contabilización : precisar el impacto en los resultados de la empresa, es decir, el aumento de beneficios o el incremento de ventas Cuando estas 3 dimensiones coexisten simultáneamente, la efectividad de la IC es defendible frente a una evaluación económica corporativa. A continuación se detallan las tres dimensiones por separado. Especificad: de los factores generales a los específicos Un ejemplo es el “árbol de los resultados” propuesto por Skirme que describe relaciones causa-efecto y muestra la interdependencia entre los distintos resultados clasificándolos en tres categorías: iniciales genéricos, intermedios y relativos a la organización

28 Contrastablidad: de los factores específicos a los tangibles Indicadores cuantitativos para medir un programa de IC. -Número de Proyectos ejecutados a tiempo (N). -Satisfacción de los usuarios, (N/Q) -Contribución de la IC a las decisiones de los directivos (Q). -Incremento de las peticiones de IC por parte de los directivos (N). -Resultado de los proyectos (Q). -Incremento de los resultados de la empresa o negocio (N). -Ratio de pérdidas y ganancias (N). -Reducción de costes futuros de la organización (N). Donde (N) representa las mediciones numéricas y (Q) las mediciones de tipo cualitativas.

29 Mesurabilidad: Cuantitativos versus Valores Económicos Los beneficios económicos son obtenidos por una reducción de costes, por evitar perdidas o por un incremento de los ingresos. Diferencias entre medición de la Unidad y proyecto de IC La suma económica de los resultados de todos los proyectos realizados por la unidad e IC, representará la aportación final de valor a la empresa. Dificultades en la determinación de la efectividad El valor final de un proceso de toma de decisión dependen de: -La fiabilidad y calidad de la inteligencia y -La habilidad y competencia de los decisores. Aunque pueden existir varias dificultades a la hora de medir o evaluar los resultados de la IC, no hay que olvidar que la “información cuesta dinero, mientras que la Inteligencia crea el dinero”

30 Fin del Curso de Perfeccionamiento en Inteligencia Competitiva GRACIAS!!