IMSS-UAC MACROPROCESOS CP.Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD.

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1 IMSS-UAC MACROPROCESOS CP.Fidel Ramon Alcocer Martinez. MAD.

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4 III. DESARROLLO DE PROCESOS

5 Propósitos Simplificar procesos.
Elevar la eficacia, calidad y productividad de los procesos. Eliminar las quejas de los usuarios. Identificar oportunidades de innovación. Reinvertir el tiempo ahorrado en actividades afines al proceso.

6 Alternativas Existen diferentes alternativas para lograr el cambio en los procesos establecidos, a través de: Cambio radical de procesos prioritarios seleccionados Mejora de procesos prioritarios La decisión debe estar en función de las condiciones, características y propósitos de la institución y, en particular del proceso de que se trate.

7 Siete pasos para el análisis de procesos
Definir los límites del proceso. Conocer la situación actual del proceso. Recolectar y analizar las actividades del proceso. Identificar áreas de oportunidad. Determinar acciones de mejora. Desarrollar las mejoras. Implementar y vigilar las mejoras.

8 MODELO GENERAL DE ANÁLISIS DE PROCESOS
Definir los límites del proceso Diagnóstico Conocer la situación actual del proceso Recolectar y analizar las actividades del proceso Mejora continua Retroalimentación Identificar áreas de oportunidad MODELO GENERAL DE ANÁLISIS DE PROCESOS Implementar y vigilar las mejoras Desarrollar las mejoras Registro de acciones de mejora Determinar acciones de mejora Causa – Efecto invertido

9 IV. DESARROLLO DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS

10 Definición de proceso Conjunto de actividades que transforman o convierten uno o más insumos en resultados que proporcionan un valor a quien usa, aplica o demanda dichos resultados.

11 PEPSU Es una imagen sencilla de cómo opera el proceso en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios. Este tipo de diagrama es muy útil para el análisis y mejora del proceso. PROVEEDORES USUARIOS ENTRADAS SALIDAS PROCESOS

12 Macroprocesos Son lo procesos principales en la organización:
Financiero Remuneraciones Servicios al Cliente Atención Medica

13 Microprocesos Son aquellos procesos mas concretos o especificos que necesariamente forman parte de los Macroprocesos: Macroproceso (Remuneraciones): Microprocesos: Emision de Cheques de Nomina Control de Asistencia y Puntualidad

14 Macro y Micro-procesos
Macroprocesos Ventas/Atencion al Cliente Microprocesos 1. 1. Realización de visitas de captación de clientes 1.2. Elaboración de tarifas. 1.3. Elaboración de ofertas. 1.4. Alta de clientes. 1.5. Seguimiento de la mercancía. 1.6. Atención a las consultas de los clientes. 1.7. Realización de visitas de mantenimiento de clientes. 1.8. Controles de calidad.

15 Macro y Micro Procesos Macroprocesos:
Llegada de mercancia y Flujo de Informacion Documental Microprocesos: 3.1. Documentación de las llegadas. 3.2. Movimiento de mercancía de llegada. 3.3. Reparto de la mercancía. 3.4. Control de albaranes con justificación de entrega. 3.5. Liquidación de autónomos

16 Diagnóstico del Proceso
Es el análisis de los diversos factores, características, problemática y aspectos más relevantes del proceso que, en conjunto, determinan la percepción que se tiene del proceso con respecto a su nivel de eficiencia.

17 Propósito Identificar problemas reales y potenciales que afectan al proceso. Detectar los factores que limitan la eficiencia del proceso. Identificar áreas de oportunidad, a partir del análisis de los problemas percibidos en el diagnóstico.

18 Cuestionario para el diagnóstico
¿Cuál es el principal objetivo del proceso? ¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo, dentro del proceso? Describa cuáles son los productos o servicios que se generan del proceso. ¿Las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos?

19 Cuestionario para el diagnóstico
¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y políticas de la institución? ¿El proceso cuenta con controles que permitan identificar desviaciones? Actualmente, ¿existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso? ¿Cuáles son las principales problemáticas que existenen el proceso? ¿Cómo debería operar el proceso?

20 Análisis de Fuerzas y Debilidades
Aspectos a considerar: Políticas y procedimientos Personal Recursos financieros Recursos tecnológicos Recursos materiales Información Otros

21 Aplicación Listar las actividades componentes del proceso.
Identificar los tipos de actividades que se realizan (operación, traslado, demora, verificación, archivo o corrección). Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

22 % DE FRECUENCIA ACUMULADA
Diagrama de Pareto Formato de frecuencias % DE FRECUENCIA ACUMULADA ACTIVIDAD FRECUENCIA TIEMPO TOTAL 100%

23 DIAGRAMA CAUSA EFECTO EFECTO CAUSAS EQUIPO PERSONAL MEDIO AMBIENTE
MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

24 Diagrama causa-efecto
Ventajas Evita desviaciones en el análisis de los problemas en la búsqueda de soluciones. Permite la tormenta de ideas. Se identifican todas las posibles causas de un problema (efecto).

25 Diagrama causa-efecto
Aplicación Cuando se quiere resolver un problema en equipo. Cuando se quiere encontrar causas reales del problema (efecto). Cuando se buscan causas del problema y se asignan responsabilidades para resolverlo.

26 Diagrama causa-efecto
Técnica: Lluvia de Ideas. 1. Formar un grupo de trabajo. 2. Explicar el motivo de la junta (identificar el problema). 3. Explicar que: toda opinión, idea o sugerencia que se diga será aceptada por el grupo. Se prohíbe: criticar ideas, ofender, limitar ideas, rechazar ideas, hablar todos a la vez, o burlarse.

27 Diagrama causa-efecto
5. Todos deben participar libremente, opinar, dar ideas, hablar en orden y uno por uno. 6. Preguntar por las posibles causas del problema. 7. Anotar todas las causas.

28 Diagrama causa-efecto
8. Atacar por aprobación del grupo, una por una las causas del problema. 9. Identificar la causa real del problema. 10. Trabajar sobre las causas reales del problema en grupo asignando responsabilidades.

29 Ejemplo EQUIPO PERSONAL DEMORAS:
Equipo de cómputo sin conexiones de interfases. Personal insuficiente. Resistencia al cambio. Personal no especializado. Equipo de cómputo obsoleto e insuficiente Puestos operativos sin autoridad y facultad DEMORAS: Tiempo de espera de autorización, supervisión y validación. Excesivas cargas de trabajo e inequitativas Procedimientos desactualizados Horarios irregulares de recepción. Procesos dispersos Duplicidad de funciones. Exceso de verificaciones Procedimientos complejos MEDIO AMBIENTE MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

30 | Formato Diagrama de causa-efecto invertido ACCIÓN DE MEJORA
PROPUESTAS DE MEJORA ACCIÓN DE MEJORA

31 Diagrama de causa-efecto invertido
Aplicación Selección de las principales causas del problema Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas Cada persona deberá proponer las acciones de mejora que contribuyan a la solución de la problemática

32 Diagrama de causa-efecto invertido
Aplicación Determinación del conjunto de acciones de mejora Determinación de planes de acción Propuesta de actividades para la implantación de la acción de mejora

33 Diagrama de causa-efecto invertido
Ejemplo Diagrama de causa-efecto invertido EQUIPO PERSONAL Actualización del equipo de cómputo Especialización de personal Instalación de interfases Sensibilización y orientación MEJORA DEL PROCESO Actualización y documentación de procedimientos Definición de horarios de recepción Distribución equitativa de cargas de trabajo Sistematización de procesos Facultación de personal MEDIO AMBIENTE MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS MATERIALES

34 Hoja de trabajo DEBER SER
Formato Hoja de trabajo DEBER SER Símbolo en la gráfica No. Actividad Símbolo Tiempo R 1 2 3 4 5

35 Comparativo ser-deber ser
Antes Después Paso Pasos Minutos Pasos Minutos Operación 15 1210 12 800 Traslado 15 1200 8 315 Demora 3 2880 3 123 Verificación 10 510 1 58 Archivo 1 150 1 12 Corrección R Total 44 5950 25 1308

36 Factores que Afectan la Productividad
Recursos Humanos Tecnologia Inversion de capital Reglamentacion Diseño del producto Maquinaria y equipo Capacitacion del trabajador Volumen de produccion

37 Estudio del Trabajo Es un medio para aumentar la productividad de las empresas, mediante la reorganizacion del trabajo Es el metodo mas exacto para establecer normas de rendimiento Imprescindible para la planeacion y control de la produccion. Los ahorros resultantes de su aplicación se obtienen de inmediato. Es aplicable en todo tipo de empresas. Es altamente aplicable a las operaciones manuales.

38 Objetivo del Estudio del Trabajo
Mejorar los procedimientos y los procesos. Mejorar las distribuciones de las instalaciones Reducir el esfuerzo y la fatiga Optimizar la utilizacion de la mano de obra, de los materiales y de la maquinaria Mejorar las condiciones de trabajo Aumentar la seguridad Reducir costos

39 Preguntas que debemos siempre hacer:
Porque es necesaria esta operación? Porque se hace esta operación de esta manera? Porque se especifican estas tolerancias? Porque se emplea esta materia prima? Porque efectua esta operación este operador?

40 Cada “Porque” debe ir acompañado de:
CUAL es el proposito de la operación? COMO se puede hacer mejor? QUIEN lo puede hacer mejor? DONDE se puede efectuar a menor costo? CUANDO hacer la operación para reducir el manejo de materiales?

41 Tolerancias Son margenes que se adicionan al tiempo cronometrado para tomar en cuenta las interrupciones, los retrasos y los movimientos lentos debidos a la fatiga y a las condiciones de trabajo.

42 Las tolerancias se aplican en:
Tiempo totoal del ciclo de operación Tiempo de empleo de la maquina Tiempo de esfuerzo.

43 Tolerancias comunes: Tolerancias constantes: Tolerancias variables:
Personal 5% Por fatiga 4% Tolerancias variables: Por estar de pie 2% Por posicion no normal 0 a 7% Por empleo de fuerza fisica 0 a 22% Alumbrado deficiente 0 a 5% Condiciones atmosfericas 0 a 10% Atencion estricta 0 a 5% Nivel de ruido 0 a 5% Esfuerzo mental 1 a 8% Monotonia 0 a 4% Tedio (aburrimiento) 0 a 5%

44 Distribucion de Planta

45 Distribucion de planta